Мастер-класс. Скрипты продаж. Готовые сценарии «холодных» звонков и личных встреч

Холодный обзвон, холодные продажи, обзвон по холодной базе клиентов, телефонные продажи – все эти термины мы используем тогда, когда речь идет о работе теле-сейлс.

Продажи через телефонную связь удобны – не нужно никуда ходить, за 20 минут можно обзвонить десяток фирм и компаний, расположенных не только в вашем городе, но и далеко за его пределами. С учетом доступности телефонных баз в интернете – просто рай для продаж! Есть конечно же сложность с тем, как определить базу для прозвона – подробнее об этом можно почитать .

На деле все немного сложнее: кто скажет про себя, что ему легко звонить незнакомым людям и “втюхивать” товар? Пожалуй, единицы…Кому-то неудобно, кто-то стесняется, кто-то лучше пойдет работать на завод.

Причиной того, что многие начинающие продажники боятся холодного обзвона в том, что они не знают секретов телефонных продаж. А главных секретов два:

1) нужно использовать стандартные скрипты для обзвона (то есть готовые речевые модули для холодного звонка – недавно с заказчиком разработали неплохой скрипт для его новичков, подробности )

2) нужно уметь “отстраняться” от того, чтобы близко к сердцу принимать отказы (а их будет немало)

Техника телефонных продаж

Хороший менеджер при может делать до 20 звонков в час – нормальных, продуктивных звонков (без учета занесения их в базу и без учета проработки наработок прежних дней). Для того, чтобы достичь таких результатов, нужно уметь распределять силы: сделал один звонок – записал быстро его результат – отдохнул 30-60 секунд, сделал следующий звонок. Перерыв нужен для того, чтобы не уставать – иначе после часа продуктивной работы наступает 7 часов усталости и остаток рабочего дня оказывается неэффективным.

То есть уметь самоорганизовать себя все-таки нужно! Обычно, лучшим (и простейшим) самоорганизатором является Эксель: мы записываем туда только те звонки (ФИО, телефон, результат звонка), которые были продуктивны – мы не записываем туда тех, до кого не дозвонились, кто не взял трубку, бросил трубку, кому ничего не надо. Таким образом, постепенно нарабатывается база “теплых” клиентов. Ну, а что делать с ней дальше – не мне вам говорить.

Таким образом, для продуктивной работы нужен 1 компьютер, 1 стакан воды (каждые 5-6 звонков надо промочить горло), эксель, телефон, база и секундомер. Если вы не очень врубаетесь, о чем речь – советую для начала почитать вводную статью .

Мы нередко практикуем методику ” 2 человека за одним рабочим телефоном” – когда ты сидишь один, предоставленный сам себе, то есть соблазн полениться, побездельничать. Если же работать в паре, то тут не отлынишь – напарник видит тебя. Один звонок ты – другой звонок он – один звонок ты – один звонок он. Это порождает соревновательный дух и снижает время простоя, увеличивая эффективность. Да и работать вместе веселее!

Речевые модули холодного звонка.

Как же составить речевой модуль для обзвона? Ответ один – интуитивно вы должны пройтись по этапам продаж (воронка продаж), задавая открытые, альтернативные и закрытые вопросы в таком порядке, чтобы на выходе клиент сказал “ДА”.

Приведу примеры: модуль для сотрудника банка – обзвон базы кандидатов на получение кредитной карты (участники зарплатного проекта)

– Алло, это Иван Иванович?

– Меня зовут Сергей Сергеевич, КнабРебс-банк России, вы можете сейчас говорить?

– Дело в том, что вы получаете зарплату на карточку КнабРебс-банка и, таким образом, являетесь нашим зарплатным клиентом.

– Для таких клиентов КнабРебс банк предлагает подарочные кредитные карты Visa Gold. Это статусная международная карта, на которой уже лежит определенная сумма денег. Воспользоваться ими можно в любой момент, при оплате через терминалы у вас будет длительный беспроцентный период (до 50 дней) в течение которого можно погасить задолженность без процентов. Карта стоит в обслуживании ХХХ рублей и будет выпущена в течение 2 недель. Скажите, вы или кто-то из ваших друзей уже пользовались подобными кредитными картами?

– Без разницы что он ответит

– Преимущество кредитных карт КнабРебс банка еще и в том, что вы можете оплачивать ими покупки по всему миру, а так же в сети интернет. Степень защиты кредитных карт довольно высокая, так что можно быть уверенным в безопасности платежей. И кроме того, до 1 апреля 2013 года каждый получатель кредитных карт КнабРебс банка может стать участником бонусной пограммы ОБИСАПС, по которой с каждой покупки небольшой процент от нее возращается вам на бонусный счет в виде баллов. Потратить их можно в таких-то магазинах. Согласитесь, Иван Иванович, это существенные преимущества, было бы опрометчиво ими не воспользоваться? Хотели бы вы заказать такую карту?

– Да (переходим к оформлению) Нет (переходим к отработке возражений)

Если вы дадите такой речевой модуль сотруднику – даже новичку – и просто заставите его читать текст с листа, можно быть уверенным в том, что у него сразу будут высокие показатели продаж. Техника делает свое дело – мы задаем клиенту правильные вопросы в правильном порядке, грамотно расписываем преимущества и постоянно заставляем его говорить нам “Да”. Результат – продажи!

Знайте техники и умейте ими пользоваться! Кстати, есть еще одна хорошая статья о телефонных продавцах – .

теги: речевые модули для продаж, речевые модули, примеры речевых модулей, речевые модули холодного звонка, речевые модули для продажи, телефонные продажи, секреты телефонных продаж, техника телефонных продаж

Очень обученных становится все больше. Ведь в любом бизнесе "продавец" - значимое звено в цепочке продвижения товара или услуги, уже потому хотя бы, что самое заметное для Клиента. И любой руководитель сегодня понимает, что продавцов надо учить. И учат. Вот только объемы продаж не всегда растут пропорционально затратам на обучение. Руководителя это тревожит и озадачивает.

У покупателя свой взгляд на ситуацию. С одной стороны, у него уже сформировался некий стандарт обученного продавца: улыбка, доброжелательность, стойкий интерес к нему, к Клиенту. "Клиент всегда прав", "Клиент - это наше всё" - лозунги дня. С другой стороны, Клиенту как-то …не очень уютно, что ли, от этой любви. Ему опять приходится защищаться, уже не от хамства и равнодушия, а от обученных продавцов, которых он опознает по сверхзаинтересованности в своей персоне да по ритуальным модулям "Что Вас интересует?" или "Я хочу Вам предложить".

И, наконец, позиция продавцов. У них тоже возникает повод для сомнений. Ну, почему, невзирая на его, продавца, обученность и искреннюю улыбку, Клиент ведет себя "неправильно" - не покупает, задает дурацкие вопросы, а то и вообще отказывается разговаривать?

Так надо ли вкладывать средства в обучение продавцов, и если учить - то чему и как?

Традиционно называют три составляющие понятия "Продавец обученный": знание товара + знание Клиента (своей целевой группы) + знание приемов продвижения. Есть, правда, четвертый компонент, едва ли не основной, ибо владеет всем этим многообразным знанием конкретный человек. Речь идет о внутренней установке продавца (его мышлении, его представлении о целях и результатах, его самоидентификации в процессе и т.д.). Когда указанные составляющие складываются в определенную конфигурацию, образуя единый рисунок - формируется модель (или стратегия) продажи. Задача обучения, чтобы модель работала эффективно.

В статье "Обученный продавец", адресованной тем, кто так или иначе связан в бизнесе с продажами: руководителям разного уровня, тренерам и, конечно, продавцам - автор предлагает сравнительное описание двух распространенных стратегий, показывая их достоинства и ограничения. И выстраивает третью модель, в которой предпринята попытка названные ограничения преодолеть. Автор выражает надежду, что предложенная логика поможет снизить число ошибок как при продажах, так и при выборе тренеров и стратегий обучения.

ВВЕДЕНИЕ, или что есть что

Сначала позвольте «сверить часы». Договоримся, что будем понимать под словами «продажа» и «результативная продажа».

Как утверждает английская пословица: «Можно привести лошадь к водопою, но нельзя заставить ее пить». Хороший продавец (в смысле, эффективный) - это как раз тот, кто заставляет пить. Впрочем, это задача и хорошего рекламного агента, и хорошего учителя, и хорошего руководителя, и политика… Все они - мотиваторы , а, значит, пребывают в постоянных поисках ответа на вопрос: как замотивировать другого. Продажа - это во-первых и в-главных, ПРОЦЕСС МОТИВИРОВАНИЯ. Вот с этой точки зрения и станем смотреть на продажи: говорим «продавец» - подразумеваем «мотиватор». Учить продажам - учить мотивированию.

Когда руководитель принимает решение учить своих продавцов, он хочет, чтобы обученный продавец совершал как можно больше …чего? Продаж? Или результативных продаж? Договоримся, что это разные понятия. Критериев результативной продажи, собственно, всего два - чтобы товар был продан, и чтобы Клиент был доволен. Когда условия входят в противоречие, продажа перестает быть результативной. Потому что:

С одной стороны, продавать и «толкать» товар - суть разные действия. «Толкнуть» товар - продать его любой ценой, и цена, как правило - разочарование Клиента.

С другой стороны, если Клиент доволен, а прибыль продавца не растет - это тоже сомнительный бизнес .

Результативная продажа - СДЕЛКА, ВЫГОДНАЯ ОБЕИМ СТОРОНАМ, когда и товар продан, и Клиент доволен. И значит, учить продажам - это учить закрывать результативные сделки (а не «сделки любой ценой»)

И еще. «Сверяя часы», обозначим два базовых условия, без которых обучение продавца может легко утратить всякий смысл.

Условие 1.

Результат продажи сильно зависит от мотивации мотиватора , т.е. от того, насколько продавец сам заинтересован в том, чтобы продать. И здесь всех продавцов можно поделить на две группы.

А/. Те, кто лично заинтересован в результате. Он сам владелец бизнеса или имеет процент от прибыли, или встроен в грамотную систему заработной платы - так или иначе, ему выгодно продавать и продавать хорошо. Если такой продавец совершает действие, отталкивающее покупателя и срывающее сделку - вероятнее всего, это значит, что он плохо обучен.

Б/. Те, кто лично в результате не заинтересован. Его зарплата не зависит ни от количества, ни от качества продаж. По большому счету, ему все равно - купят товар или нет. Если такой продавец совершает действие, отталкивающее покупателя и срывающее сделку - трудно определить, это следствие чего: его незаинтересованности или необученности.

Договоримся: все дальнейшее относится только к продавцам первой группы - тем, что заинтересованы продавать хорошо, их мотивация совпадает с задачами бизнеса - получить выгоду. Если задачи мотивации продавцов не решены, то вкладывать деньги в их обучение - предприятие сомнительное.

Условие 2.

Продавец - лишь звено в цепочке факторов, ведущих к мотивации Клиента на покупку, а значит, и к росту продаж. Без сомнения, звено важное и самое заметное, но не единственное. И вкладывать усилия в настройку только этого звена, когда не решены, а тем более не выявлены задачи в других звеньях цепочки (поставки, ассортимент, выкладка товара и пр.) - такое обучение может легко превратиться в сизифов труд.

Итак, 1) если руководитель понимает необходимость настройки именно звена «продавец» в цепочке продвижения товара, 2) если решены вопросы мотивации продавцов , они хотят продавать хорошо, 3) но их действия далеко не всегда ведут к результативной сделке - тогда 4) стОит продавцов учить продавать, а значит, учить мотивировать Клиента .

ТРЕУГОЛЬНИК МОТИВИРОВАНИЯ: условия и участники процесса

Мы смотрим на продажи с точки зрения мотивирования. Дадим рабочее определение. Мотвирование - процесс вовлечения другого (назовем его Клиент) в сферу моих интересов (назовем меня мотиватор) с целью продажи товара. «Товар» здесь - общее определение для любого предмета, продвижением которого занимается мотиватор: действительный товар или услуга (надо реализовать), бизнес (надо расширить), математика (надо изучить), политик или программа (надо продвинуть) и пр. Одним словом, предмет, ради которого я, собственно, и занимаюсь мотивированием. Та самая река, из которой хочу заставить пить.

Три, как минимум, участника процесса: КЛИЕНТ, МОТИВАТОР и ТОВАР - известный треугольник продажи. Стратегии работы продавцов различаются интерпретацией этого треугольника:

• каким образом в сознании продавца расставлены акценты,
• что он считает главной целью,
• на кого (что) в этом треугольнике сориентирован по преимуществу: на Клиента (чтобы Клиент был доволен), на Товар (чтобы товар был продан).

В практике продавцов и в практике их обучения наиболее распространены две стратегии, называемые обычно:

Бизнес-ориентированная (или ориентированная на сбыт). Мы назовем эту стратегию мотивирования - ПРЕЗЕНТАЦИОННАЯ (или рекламная), потому что основное назначение продавца - рекламировать, презентовать товар. В идеале: товар должен сам себя продать, здесь продавец ПРИ товаре.

Клиент-ориентированная. Мы назовем эту стратегию мотивирования - КОММУНИКАТИВНАЯ (или контактная) , потому что основное назначение продавца в ней - вступать в коммуникацию, в отношения с Клиентом, устанавливать контакт, выяснять его потребности. В идеале: Клиент должен сам догадаться купить, здесь продавец ПРИ Клиенте.

Схема 1. Позиция мотиватора в процессе продажи

Каждая стратегия имеет преимущества и ограничения. Опишем их, опуская детали и подробности и высвечивая то, что составляет суть стратегий.

ПРЕЗЕНТАЦИОННАЯ (Рекламная)

СТРАТЕГИЯ МОТИВИРОВАНИЯ

Расставим акценты в нашем рабочем определении: мотивирование - это процесс вовлечения Клиента в сферу интересов мотиватора с ЦЕЛЬЮ ПРОДАЖИ ТОВАРА.

Цель - продажа. Средства для этого черпаются из ресурсов Товара. Мотиватор сориентирован на предмет продажи . Он ощущает себя единым целым со своим товаром, он словно слит с ним, прикрыт рекламным щитом, который несет впереди себя: «Посмотрите - какой замечательный товар!». Задача мотиватора - показать Клиенту товар лицом. И достигать этой цели он намерен ПРЯМЫМ путем - он думает, что если о товаре рассказать как можно лучше (интересней, громче, больше и пр.) - то Клиент непременно его купит. Так его научили.

• Посмотрите, это же необыкновенный утюг! Вы в курсе, что при его создании использовались НАСОвские технологии. Он никогда не пригорает - это раз. Вы можете забыть его выключить - у него есть функция защиты от перегрева - это два. Но самое главное - ОН ГЛАДИТ! и как!!! Объясняю….
• Мне нравится… Даже боюсь спросить - сколько такое чудо стоит.
• Да, дороже, конечно. Простецкий утюг, конечно дешевле, что уж говорить. Но этот-то годами будет служить, фирма надежная.

Презентационную стратегию мотивирования (дальше «ПМ») можно представить схемой, где М - мотиватор, Кл - Клиент.

Схема 2. Презентационная стратегия мотивирования

Мотиватор ВНУТРИ квадрата бизнеса. И оттуда рекламирует свой товар. Продавец «на службе» у товара. Клиент ему интересен в разрезе «купит – не купит». Потому естественно, что мотиватор утрачивает к нему интерес, как только понимает, что Клиент – празднолюбопытный или толкует здесь о чем-то о своем.

Главное средство мотивации , или что мотивирует Клиента? ВПЕЧАТЛЕНИЕ о товаре. В-печат-лить - печать - впечатать образ. Внедрение образа. Чем сильней впечатление, тем эффективней мотивирование.

Коммуникация в «ПМ» - это открытое воздействие на Клиента. Основной механизм воздействия - УБЕЖДЕНИЕ - рассказы продавца, рекламная информация призваны убедить Клиента в правильности его выбора.

Кто такой Клиент в «ПМ»? НОСИТЕЛЬ СТЕРЕОТИПОВ по поводу товара. Под воздействием убедительных рассказов мотиватора Клиент должен впечатлиться (усилить свои позитивные стереотипы, скорректировать негативные) и купить.

ИТАК, чтобы достичь результата в «ПМ», продавцу нужно:

• ПРИВЛЕЧЬ внимание Клиента к товару -
• ВПЕЧАТЛИТЬ Клиента товаром -
• УБЕДИТЬ Клиента в правильности его выбора.

А для этого продавец должен:

• владеть информацией о товаре;
• «показывать товар лицом», выгодно сравнивая с продукцией конкурентов;
• впечатлять товаром - в-печат-ывать образ товара в сознание Клиента;
• демонстрировать свой интерес к товару, рассказывая, как он сам (мотиватор) или его знакомые, или его Клиенты пользовались этим товаром и были очень довольны;
• дать потрогать, пощупать, подержать, попробовать, понюхать и пр.

ОБУЧЕНИЕ этой стратегии связано с освоением:

• ассортимента, разного рода характеристик товара;
• речевых модулей, призванных привлечь внимание Клиента к товару;
• рекламных ходов, способных выгодно представить товар;
• типичных ответов на типичные возражения Клиента по поводу товара и пр.

При обучении продавцов работе в «ПМ» важны различия в товаре: продавать дубленки - не то же самое, что продавать компьютеры, лекарства или автомобили. В обучении продавец должен получить ответ на вопрос - как рекламировать при продаже именно ЭТОТ ТОВАР.

Преимущество Презентационной стратегии – ее ВОСПРОИЗВОДИМОСТЬ. Информацию о товаре можно тщательно выучить и научить этому другого. Рекламные ходы и приемы, эффективность которых проверена в практике одного мотиватора, можно дублировать, перенося в практику другого мотиватора.

Стратегия хорошо работает с целевыми Клиентами. Если человек пришел в магазин с намерением купить фотоаппарат, от работы рекламного мотиватора будет зависеть и результат, и сумма сделки.

Поскольку мотиватор сориентирован на «предмет» (который - один), он исполняет примерно одну «песню» Клиентам (которых - много, и они разные). Когда эта песня находит своего слушателя - сделка совершается. Работу в «ПМ» можно сравнить с действиями СТАРАТЕЛЯ: чтобы найти крупицу золота, нужно просеять много песка.

Ловушки «ПМ».

Поскольку мотиватор здесь повернут «к Клиенту задом, к товару - передом», то он всегда рискует увлечься рассказом о своем предмете и потерять Клиента. Есть такая птица - глухарь, когда поет - глохнет. Когда «рекламист» зайдется в красивой песне о товаре, он и не заметит, что Клиент сбежал. Утрата Клиента - главная ловушка,подстерегающая мотиватора в «ПМ».

Кроме того, именно работа в «ПМ» провоцирует «толкнуть» товар. Продавец, увлеченный идеей продажи, очаровывает покупателя товаром, а когда Клиент придя в себя, понимает, что его грубо раскрутили - РАЗ-ОЧАРОВЫВАЕТСЯ и в товаре, и в продавце, и в фирме.

Стратегия дает СБОИ:

При работе с нецелевыми, незаинтересованными Клиентами. Подобно тому, как человек переключает канал (или идет чайку попить) при начале телевизионной рекламы, так же и покупатель избегает «приставаний» и предложений ему что-нибудь показать. И многих покупателей, из тех, что мирно и лениво «пасутся» среди товара, речевой модуль «я хочу Вам предложить» просто выкидывает из отдела.

При индивидуальных (личных) продажах. Если к руководителю за неделю приходит пять рекламных агентов, готовых выразительно рекламировать свой товар, и каждый из них впереди себя «несет» рекламный щит «А наше лучше!» - понятно, что ничего, кроме раздражения, это у руководителя не вызывает. То же раздражение вызывают и многочисленные сетевики, дистрибьюторы и дилеры, использующие «ПМ» и мечтающие об одном - найти свободные уши, готовые услышать их песню.

При продвижении сложных (плохо спозиционированных, непонятных Клиенту, дорогих) товаров и услуг.

КОММУНИКАТИВНАЯ (Контактная) СТРАТЕГИЯ МОТИВИРОВАНИЯ

Вспомним наше рабочее определение и расставим в нем акценты: мотивирование - это ПРОЦЕСС ВОВЛЕЧЕНИЯ КЛИЕНТА в сферу интересов мотиватора с целью продажи товара.

Цель, безусловно, продажа. Средства же черпаются из ресурсов коммуникации . Мотиватор не торопится рекламировать свой товар, свой бизнес (он их словно «прячет» за спиной), ему важнее установить КОНТАКТ с Клиентом. Его цель - ЧТОБЫ КЛИЕНТ БЫЛ ДОВОЛЕН. И мотиватор думает, что, если он выяснит потребности Клиента, понравится Клиенту, сумеет присоединиться, расположить Клиента к себе - тогда Клиент купит товар. А если и не купит, то уйдет с приятным ощущением. Так его научили.

Коммуникативную стратегию мотивирования (дальше - «КМ») можно представить схемой, где: М - мотиватор, Кл - клиент, К - контакт.

Схема 3. Коммуникативная стратегия мотивирования

Здесь мотиватор выведен из квадрата Бизнеса. Мотиватор выступает КОНТАКТЕРОМ, заинтересованным в том, чтобы между ним и Клиентом возник взаимный интерес . А для этого он проявляет интерес к Клиенту . «Сначала я пойму, чего хочет Клиент и дам ему это, а потом он в благодарность отдаст мне то, чего хочу я» - логика подобного рода коммуникации.

Цель продажи достигается не напрямую, а ОПОСРЕДОВАННО - как следствие интереса продавца к потребностям Клиента, как следствие его (продавца) умения решать проблемы Клиента. Здесь мотиватор «на службе» у Клиента.

Кто такой Клиент в «КМ»? Человек, имеющий ПОТРЕБНОСТИ, они могут быть связаны с товаром или нет. Не вдаваясь в тонкости психологического толкования слова «потребность», определим: потребность здесь - нужда человека в чем-либо , без чего ему в жизни (в работе, в быту и пр.) трудно обойтись.

Коммуникация в «КМ» - это ПРИСОЕДИНЕНИЕ к потребностям Клиента и ВЕДЕНИЕ Клиента в сторону своих интересов (товара). Задача мотиватора - выяснить (понять, изучить, догадаться и пр.) потребности Клиента и ВСТРОИТЬ свое предложение (товар) в систему потребностей Клиента. Или помочь ему сформировать у себя новую потребность, о которой он до этого и не подозревал.

«Классический» пример - «продажа» Остапом Бендером Эллочке Людоедке ситечка, каким пользуются в лучших домах Европы. Что он сделал? Присоединился к Клиентке - увидел ее потребность казаться светской львицей - «надел» на эту потребность свой товар.

Пример сложнее . Агент, продающий консалтинговые услуги, скорее будет услышан, если вместо активной самопрезентации, он присоединится к проблемам Клиента:

- Я сейчас прошел по Вашему торговому залу, и ни один продавец не смог мне уделить время (мне надо было проконсультироваться). Я вижу, торговля идет хорошо, а продавцов не хватает?

Главное средство мотивации , или что мотивирует Клиента? ИНТЕРЕС мотиватора к его персоне, забота продавца о его (Клиента) потребностях. Веер вариантов работы в «КМ» велик -

• от примитивно-комплиментарного: «Ах, какое необыкновенное кольцо, я вижу, у Вас тонкий вкус… Взгляните-ка сюда…»
• до конструктивно-делового: «Я знаю, что Вы затеяли расширение фирмы, это очень мудрое решение, хочу предложить Вам одну идею, которая поможет в решении проблемы…».

Но схема одна: в результате умения мотиватора присоединяться к потребностям Клиента - Клиент («впечатленный заботой» о нем) - должен проявить интерес к ТОВАРУ и дать мотиватору право рассказать о своем товаре.

ИТАК, чтобы достичь результата в «КМ», продавцу нужно:

• ПРИСОЕДИНИТЬСЯ к Клиенту (установить контакт) -
• выяснить ПОТРЕБНОСТЬ Клиента -
• «НАДЕТЬ» на эту потребность свой ТОВАР (или встроить свое предложение в систему потребностей Клиента).

А для этого продавец должен:

• «спрятать» свой товар за спину и повернуться лицом к Клиенту;
• проявлять и демонстрировать искреннюю заинтересованность не в своем товаре, а в потребностях Клиента;
• рассказывать Клиенту про него, а не про замечательный пылесос или компьютер;
• говорить с Клиентом на языке, понятном ему, Клиенту, а не удобном мотиватору;
• отвечать на его, Клиента, вопросы, а не «грузить» Клиента «своей образованностью»;
• уметь перевести разговор на выгодную для мотиватора тему (его товар).

ОБУЧЕНИЕ «КМ» связано с освоением:

• типов Клиентов, типов потребностей, способов присоединения и ведения;
• поведенческих игр (выведение их на осознанный уровень, чтобы использовать осмысленно и с пользой для коммерции);
• типичных коммуникативных шаблонов (как вести себя с «импульсивными», «упрямыми», «молчаливыми» и прочими Клиентами).

Поскольку умение присоединяться к Клиенту - базовое в этой стратегии, то понятно, что при обучении «КМ» много внимания уделяется разного рода типологиям Клиентов (типы темперамента, типы характера, типы потребностей и т.д. и т.п.).

Преимущество Коммуникативной стратегии в ее нацеленности на конкретного Клиента , что особенно важно при сложных, индивидуальных продажах. Поскольку мотиватор в этой модели сориентирован на Клиента (которых - много, и они разные), он должен исполнять «разные песни». Работу в «КМ» можно сравнить с действиями ОХОТНИКА, который знает: на каждого зверя - свой капкан.

Ограничение Коммуникативной стратегии - затратность времени на качественную подготовку мотиватора и ограниченные возможности воспроизведения. В подготовке профи-коммуникатора нужен коммуникативный ТРЕНИНГ. И качественным он будет, если, кроме демонстрации ЧУЖИХ успешных приемов, продавца научат осознавать и корректировать СВОИ личные ресурсы и ошибки. Без этого подготовка профи-коммуникатора сомнительна, ибо «грабли», по которым человек ходит в жизненном общении, он неизбежно потащит в профессию . В некачественном виде обучение ограничивается разучиванием улыбок и простейших манипуляций.

Ловушки «КМ».

Главная ловушка для мотиватора в «КМ» - «заигрывание в контакт»: когда, втягиваясь в отношения или увлекаясь решением проблем Клиента, продавец «забывает» о цели СВОЕГО бизнеса, о своей выгоде.

• Он прекрасно общается с Клиентами, вот только продаж у него мало…
• Научили их общаться с покупателями, а продавать не умеют, - сокрушается владелец компьютерного салона, - Клиенты к нам идут консультироваться, а к соседям покупать.
• Нет, заплатили мало, - жалуется тренер-консультант, - Но мы так интересно работали вместе, да и сейчас у них финансовые затруднения…

В отличие от ситуации, когда Клиенту «толкнули» товар (товар продан, а Клиент недоволен) - здесь уже продавец начинает чувствовать себя «обманутым» (Клиент доволен, а товар не продан) . А значит, результативность такой сделки сомнительна (качественный результат - помним - когда удовлетворены обе стороны).

И второе. Работа в «КМ» провоцирует очаровывать Клиента заботой и вниманием. И Клиент, чувствуя себя обязанным продавцу, в соответствии с «правилом взаимного обмена» (5) - купит то, что ему НЕ НАДО. Лишь бы не испытывать чувства вины («….такая девушка милая, внимательная, ну как я мог не купить!»). Когда очарование проходит, Клиент, попавшийся на удочку заботы о нем, прозревает и испытывает недовольство, неловкость, раздражение. И тогда, очень вероятно, что он начнет избегать приветливых продавцов или нарабатывать способы защиты. Распугать Клиентов, как известно, можно не только хамством, но и доброжелательностью.

Модель дает СБОИ , если Клиент ОТКАЗЫВАЕТСЯ вступать в коммуникацию. Причины могут быть разными. Самые распространенные - три.

«Целеустремленный Клиент». Человек пришел с твердым намерением сделать покупку, его интересуют товар и конкретные ответы на его вопросы, а всякого рода попытки вступить с ним в отношения представляются ему избыточными и ненужными.

«Самостоятельный или искушенный Клиент». Он блокирует интерес к себе, потому что не желает помощи в покупке или понимает - помощь эта не бескорыстна.

«Тревожный (неуверенный) Клиент». Видя повышенное внимание к своей персоне, такой Клиент волнуется, что не сможет сказать НЕТ, опасается попасть в ловушку зависимости от чужой услуги (когда придется платить - либо покупкой, либо чувством вины, что не купил).

Во всех случаях Клиент:

• или блокирует интерес к себе («я спрошу, если Вы мне понадобитесь»),
• или отказывается от намерения вовсе (старается быстрее покинуть отдел, не вступает вообще в контакты с разного рода агентами).

РЕКЛАМА ТОВАРА или КОНТАКТ С КЛИЕНТОМ:

противоречия соединения стратегий

Соединим все сказанное о двух стратегиях мотивирования в таблицу и выскажем несколько мыслей по поводу этого соединения.

Таблица 1. Сравнительные характеристики «ПМ» и «КМ»

МЫСЛЬ 1. Эти две стратегии наиболее распространены в практике продавцов и в практике обучения. Причем, часто в режиме «ИЛИ»: или продавца ориентируют на сбыт, или ориентируют на Клиента. И тогда в конкретной ситуации возможны следующие варианты.

Вариант А.. Продавец «ПОПАЛ» в ожидания Клиента: тому, кто ждет рекламы - дал рекламу; нуждающемуся в помощи - протянул руку. Отлично, движение к цели (продаже) началось.

Вариант Б. Продавец «НЕ ПОПАЛ» в ожидания Клиента - движение к сделке блокируется.

Пример 1. Продавец рассказывает о своем замечательном товаре, а Клиент ну никак не впечатляется! И не факт, что впечатлится, потому что не просил и не заказывал презентацию. Может, сначала «получить разрешение» на ее проведение: установить контакт, выяснить потребности - а там, глядишь, Клиент и заинтересуется: «Ну-ка, любопытно, покажите, расскажите…»

Пример 2. Приходит «свой», целевой Клиент, готовый впечатляться товаром:

- У вас есть принтеры с функцией фотопечати?

- О, я вижу Вы профессионал, приятно с таким общаться. Вам для каких целей нужен принтер?

- Какие у вас есть принтеры?

- Я рада Вам помочь, Вы расскажите, что Вас интересует?

- Какие есть-то?!

Разговор слепого с глухим. Клиент просит ТОЛЬКО информации (при этом он еще и портмоне в руках держит), не надо с ним играть в игру «Я хочу тебе понравиться», ему не нужна коммуникация, ему нужна реклама.

И в том, и в другом случае продавец ошибается с выбором стратегии. Это происходит потому, что он а) не умеет тестировать ситуацию и (или) б) владеет приемами только одного типа. Его ТАК научили. Здесь обычно возникает возражение: «Так это ПЛОХО научили. А ХОРОШО - это когда научили И сбыту, И коммуникации - вот тогда он не будет ошибаться».

МЫСЛЬ 2. Вроде бы все правильно. Действительно, когда речь идет о мотивировании людей (здесь полезно перечитать наше рабочее определение), ошибкой будет ставить между коммуникацией и рекламой союз ИЛИ. Установление контакта с Клиентом и презентация товара - ДВЕ СТОРОНЫ ОДНОЙ МЕДАЛИ мотивирования, одной медали продажи. Поэтому будем учить «крутить медаль», работать не в режиме «ИЛИ», а в режиме «И».

МЫСЛЬ 3. Это красиво в теории. Только почему-то в реальной практике реального продавца работа в режиме «И» плохо получается. Две стратегии, вместо того, чтобы дополнять друг друга, входят в противоречие.

«Девушка, милая, скажите правду, эти пельмени вкусные?», а девушка точно знает, что они несъедобные - вчера сама пробовала. Если ее установка - удовлетвори потребность Клиента! - она говорит правду, Клиент доволен, товар не продан. Если - продай товар! - она говорит неправду, товар продан, Клиент потерян.

МЫСЛЬ 4. А еще в реальной практике Клиент часто не доставляет продавцу удовольствия ни презентовать свой товар, ни вступить с ним в контакт (см. ловушки «КМ» ). Клиент продавца просто игнорирует. Причем, ситуации такие множатся. Лет 10 – 12 назад доброжелательный продавец казался среднему российскому покупателю сам по себе достойным внимания, почти экзотикой. Но времена меняются, рынок учит всех. И чем обученней продавцы - тем опытней и осторожней Клиенты.

В этом случае, как правило, и у продавца-рекламиста, и у продавца-коммуникатора образуется тупик. Он либо продолжает свою тактику, но, как известно, нет лучшего способа получить обратный эффект де-мотивации, как начать вовлекать кого-то ПРОТИВ его воли. Либо продавец отступает, считая Клиента потерянным. Хорошо еще, если не «обижается» - ну, надо же какой Клиент неправильный попался! Ни в одну из его схем не укладывается.

МЫСЛЬ 5. Любимая идея многих тренеров: «Продажи дело сложное. Обученный продавец должен быть специалистом по маркетингу, психологом, профессиональным коммуникатором, а еще грамотным рекламистом, а еще…..». И начинается изучение типов и подтипов, глазодвигательных реакций и жестов, видов, способов презентаций, и т.д. и т.п. (В одной популярной книжке о продажах автор статьи насчитала 3 типа клиентов по одному параметру, 3 по другому, 10 по третьему, 21 по четвертому) . Потом продавец, обученный до зубов и вооруженный необыкновенными байками про свой товар, встречается с покупателем, который вежливо (или не очень) говорит ему - не мешайте, я сам. Пауза.

Любимая идея руководителей, владельцев бизнеса: «Мне не нужно, чтобы продавец был психологом, мне нужно, чтобы он продавал. Научите их качественно и быстро».

Итак, ПРОТИВОРЕЧИЯ, возникающие из попытки соединения стратегий.

Противоречие 1. Стратегии надо соединить и нельзя соединить (не соединяются).

Противоречие 2. Чтобы запустить эти стратегии, к Клиенту надо обратиться и обратиться к нему нельзя (не позволяет).

Противоречие 3. Учить продавца надо долго и учить долго нельзя.

Попробуем их разрешить.

СИТУАЦИОННЫЕ ПРОДАЖИ

ПРОТИВОРЕЧИЕ 1.

Стратегии надо соединить и нельзя соединить (не соединяются).

Почему не соединяются стратегии? Потому что не может человек одновременно фокусироваться на двух противоположных установках. Вопрос, который организует мышление и запускает деятельность Мотиватора:

• в ПРЕЗЕНТАЦИОННОЙ стратегии - чего хочет мой товар (как это продать)?
• в КОММУНИКАТИВНОЙ стратегии - чего хочет мой Клиент (как его удовлетворить)?

Вот и крутит продавец медаль продажи: кому сегодня выпадет «орел» - Клиенту или товару, то ли прибыль сегодня получить, то ли Клиенту помочь. Ну, это как настроение будет….

Ни та, ни другая установка не конструктивны, ибо сориентированы на интересы ОДНОГО участника процесса. Необходимо продавцу дать установку, которая позволяла бы ему удерживать весь треугольник продажи.

Вспомним наше рабочее определение: мотивирование - это процесс вовлечения КЛИЕНТА в сферу интересов МОТИВАТОРА с целью продажи ТОВАРА .

Сфера интересов мотиватора - это НЕ товар, это НЕ Клиент. Сфера интересов мотиватора - это СИТУАЦИЯ купли-продажи . (СИТУАЦИЮ здесь будем понимать как совокупность обстоятельств). Только в этой точке встречаются и пересекаются интересы всех трех участников. Выстроить, смоделировать такую ситуацию - в этом задача мотиватора.

Ситуационную (посредническую) модель продажи (дальше «СМ») представим схемой, где: М - мотиватор, Кл - клиент.

Схема 4. Ситуационнаямодель продажи.

Кто такой мотиватор в Ситуационноймодели? ПОСРЕДНИК между интересами Бизнеса и интересами Клиента. По-другому модель можно назвать - ПОСРЕДНИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ. Вопрос, который организует мышление изапускает деятельность Мотиватора -чего хочет ситуация (каксделать ее выгодной для всех участников)?

Если мотиватор думает только о том, как продать свой товар, или только о том, как помочь Клиенту- он всегда находится в неустойчивой позиции.Он не держиттреугольник продажи.И обучение, выхватывающее "один угол"и делающее его приоритетным -неизбежно ведет к ошибкам.

Первое условие посредничества - НЕЙТРАЛЬНОСТЬ: я не работаю на интересы Клиента, я не работаю на "интересы товара". Я посредник. Мой интерес-чтобыИХ интересы встретились. Такова ВНУТРЕННЯЯ установка мотиватора. При этомВНЕШНЕ он может выражатьи демонстрировать Клиенту(в зависимости от ситуации и от "запроса" Клиента):

• свою"искреннюю" заинтересованность в решении его проблем,
• свою"искреннююлюбовь" к своему товару,
• или свою опять же "искреннюю"нейтральность, готовность не трогать Клиента, если он не хочет.

Ключевые слова здесь - внутреннее и внешнее. Ислово"искренний" в кавычках не случайно. Мечта, в которой нередкосходятся Клиенты и директора магазинов и фирм - где бы найтидобрых и искренних, приветливых и доброжелательных продавцов. Клиентов можно понять. Но зачем они директорам? Не надоискатьдобрых и приветливых.Надо найти того, кто поставит продавцам (быстро и методично)навык двойной коммуникации.

В"двойной коммуникации " всегда есть:

• уровень ЯВНОГО(то, что демонстрируется Клиенту)и
• уровень СКРЫТОГО (то, чтоКлиенту не демонстрируется,но в сознании мотиватора удерживается) - цель бизнеса, желание получить выгоду.

Подобного родадвойную коммуникациювриторикеназывают - "агональнаякоммуникация" (6), в психологии называют "манипуляция", еще называют"игра" (2).

Мотиватор - всегда "игрок": он и ВНУТРИ ситуации(герой), и ВНЕ(актер).Умение играть (держать двойной план) сильно увеличивает его эффективность.

Когда продавца не учат «двойной игре» - (в которой он грамотно исполняет социальную роль, и не более того), а дают буквальные инструкции по поводу его эмоций и отношения, типа: «Вы должны полюбить Клиента! Вы должны удовлетворять потребности Клиента!» - это неэффективно для бизнеса, потому что:

• Во-первых, продавец не держит треугольник продажи. Попадая в конфликты интересов товара и Клиента, что случается довольно часто, он вынужден всегда выбирать - на кого работать (крутить медаль продажи).
• Во-вторых, не умея маскировать скрытые мотивы (желание получить выгоду) продавец постоянно «проговаривается», обнаруживает досаду и разочарование в случае неудачного контакта, и тем самым отталкивает Клиента.
• В-третьих, попадая в конвейер продаж и не имея в своем инструментальном арсенале ничего, кроме запретов на негативные эмоции к Клиенту (которого после дня работы хочется тихо придушить) - продавцы ровненько идут к синдрому эмоционального сгорания. Оказавшись в ловушке эмоциональной усталости, они защищаются, как умеют: агрессией, равнодушием, избеганием контактов - а это все работает против бизнеса.

Работа с эмоциями требует инструментов, а не лозунгов и природной чуткости. Избыток общения - профессиональная вредность продавца, и оснащение его навыками эмоциональной саморегуляции подобно инструктированию шахтера технике безопасности под землей.

Итак, мотиватору в «СП» нужно встретить интересы ТОВАРА и КЛИЕНТА, и встречаются они только в одной точке - в ситуации купли-продажи . Вот уже и задачка вырисовывается: из пунктов А и пункта Б навстречу друг дугу вышли….

КОНЕЧНАЯ ситуация (выгодная всем) - ситуация купли-продажи. При этом СТАРТОВЫХ ситуаций в продаже - не бессчетное число (если исходить из типов Клиентов, типов товара и пр.), а всего ТРИ (если исходить из треугольника продажи ). И задает параметры стартовой ситуации Клиент:

Схема 5. Стартовые ситуации в продаже

Значит, первое, что должен сделать мотиватор - это диагностировать стартовую ситуацию. И вот этому его надо научить (опять же быстро и технологично).

Кто такой Клиент в «СМ» ? Человек, имеющий в ЭТОЙ СИТУАЦИИ свои МОТИВЫ. Мотив (от лат. movere - приводить в движение, толкать) здесь - причина действий и поступков.

Клиенты, попадающие в магазин, имеют различные мотивы: от «купить» до «время убить». В общении с продавцом - от «получить информацию» до «избавиться» и т.д. Клиент, на встречу с которым идет агент, может иметь различные мотивы: от «я готов Вас выслушать» до «подите прочь». Но все мотивы покупателей так или иначе укладываются в три стартовые ситуации:

• либо мотив Клиента связан с ТОВАРОМ, явно или неявно (интересуется, просит информации о товаре, готов заинтересоваться) - стартовая ситуация 3;
• либо мотив Клиента связан с МОТИВАТОРОМ (Клиент сообщает о своих потребностях, просит помощи продавца, демонстрирует интерес к продавцу, проявляет любопытство к персоне агента) - стартовая ситуация 2;
• либо мотив Клиента связан исключительно с ним самим (действует САМ, игнорирует всякую попытку мотивирования) - стартовая ситуация 1 .

В любом случае Клиент всегда сам «показывает» продавцу - какие средства в ситуации с ним использовать. Надо только научить продавца читать условия задачи.

Первому нужна грамотная реклама - и продавец использует ресурсы товара, выясняя по возможности и потребности Клиента.

Со вторым - продавец может использовать ресурсы коммуникации - выяснить потребность Клиента, чтобы предложить ему товар.

И в том, и в другом случае повод для мотивации уже есть.

А что делать с третьим, если он НЕ ДАЕТ ПОВОДА для мотивации?

ПРОТИВОРЕЧИЕ 2.

Чтобы запустить эти стратегии (рекламную или коммуникативную), к Клиенту надо обратиться и обратиться к нему нельзя (не позволяет).

Первым делом, опознав мотив Клиента, мотиватор сразу и безоговорочно должен «признать» этот мотив, позволить ему быть (впрочем, это важно для любой ситуации, но для третьей особенно). Когда продавец «позволяет» Клиенту иметь в ситуации свои мотивы, какими бы они ни были, Клиент начинает испытывать чувство безопасности. Ситуация, в которой Клиенту позволено быть хозяином, для него комфортна.

• ПОКУПАТЕЛЬ, требующий информации о товаре, будет признателен, если с ним сначала заговорят о товаре, а не начнут активно присоединяться и выяснять его потребности.
• ПОКУПАТЕЛЬ, желающий сообщить о своих нуждах, оценит, если его сначала выслушают, а не начнут разворачивать рекламную акцию или отправлять к витрине, прайсу, где «все написано».
• ПОКУПАТЕЛЬ, желающий казаться незаметным, не выскочит из отдела, если вместо традиционного присоединения в стиле «Рады Вас видеть! Что Вас интересует?», продавец сначала позволит Клиенту самому осмотреться в отделе.

Главное средство мотивации в «СМ», или что мотивирует Клиента? ЧУВСТВО БЕЗОПАСНОСТИ («Этот человек меня ПОНИМАЕТ»). Расположив и расслабив таким образом Клиента, мотиватор вызывает доверие, а значит, первый шаг по вовлечению Клиент уже сделал. И мотиватор получает шанс для продолжения процесса.

Когда мотиватор не может использовать в своих целях ни ресурсы товара , ни ресурсы коммуникации с Клиентом, он может использовать ресурсы ситуации . Если к Клиенту надо обратиться и обратиться к нему нельзя, тогда можно:

1. Обращаться, но не к нему. Продавец делает КОСВЕННУЮ РЕКЛАМУ товару (например, в присутствии Клиента увлекательно мотивирует другого Клиента или делится впечатлениями о вновь полученном товаре с другим продавцом).
2. К нему, но НЕ обращаться. Продавец вступает в КОСВЕННУЮ КОММУНИКАЦИЮ, отпуская реплики по поводу товара, на который смотрит Клиент (вроде как не специально, безадресно).
3. К нему, но обращаются «другие». Продавец может оформить МЕСТО ПРОДАЖИ так, чтобы заинтриговать Клиента. Или РЕФЕРЕНТНОЕ ЛИЦО из окружения Клиента сообщает ему, что пользуется Вашим товаром или услугой.

Приемов много, но суть их одна: мотиватор работает в режиме косвенного влияния, чтобы Клиент САМ заинтересовался , втянулся, спросил. В первой стартовой ситуации (когда Клиент - САМ), продавец хорошо использует силу провокаций - раскидывая приманки, давая наводки, порой даже «отговаривая» Клиента, интригуя. Его работу можно сравнить с действиями ПТИЦЕЛОВА, раскидывающего силки для жар-птицы. Уместно здесь вспомнить слова Харви Маккея: «Искусство коммерции - это не искусство продажи. Это не умение убедить кого-либо сделать покупку. Это искусство создавать условия, при которых покупатель сам себя убеждает в этом».

Самая надежная мотивация в продаже - это САМОМОТИВАЦИЯ. Клиент думает, что он САМ сделал свой выбор, на него никто не давил, не обрабатывал, он ХОЗЯИН своего решения.

Кстати, вспомним пример с несъедобными пельменями и рассмотрим его в модели «СМ».

- Девушка, милая, скажите правду, эти пельмени вкусные?

Мотиватор - посредник, ему надо «встретить» Клиента с товаром (см. схему 4) , что он и делает в этой ситуации напрямую, не вставая ни на защиту интересов товара, ни на защиту интересов Клиента.

- Их недавно к нам завезли, я не пробовала (исключает из треугольника себя), на вид хороши (берет ресурс товара). Нравятся? Да Вы попробуйте! Понравится - еще купите (встречает товар с Клиентом).

Если Клиент покупает - он вроде как делает это САМ. В следующий раз Клиент сообщает, почти доверительно:

- Девушка, пельмени-то невкусные оказались.

И обвинить некого, разве что производителя. Но более интересный вариант из практики:

Самое удивительное, что назавтра Клиент пришел и купил еще два килограмма этих «несъедобных» пельменей!

Вот уж точно, не причиняй добра Клиенту своими искренними советами и оценками.

Модель ситуационных продаж - является, по мнению автора, синтезом двух базовых стратегий (рекламной и коммуникативной). Используя их ресурсы, «СП» позволяет преодолеть их ограничения, за счет точной расстановки целевых приоритетов и грамотной ориентации в процессе.

Таблица 2. Характеристики Ситуационной модели продажи

Дальше предлагается целевая цепочка СИТУАЦИОННОЙ МОДЕЛИ ПРОДАЖИ. В ней 4 базовые ситуации (= 4 этапа). Первые три - стартовые, четвертая - ситуация купли-продажи , довести Клиента до которой и есть задача продавца. Путь это может быть длиннее или короче, в зависимости от того, какую стартовую ситуацию задает Клиент.

Таблица 3. Целевая цепочка Ситуационной Модели Продажи

В чистом виде ситуация 3 возможна только в условиях магазина, торгового зала, рынка, куда люди затем и приходят, чтобы покупать.

Если «нет прилавка» (работа разного рода агентов), если речь идет о продаже сложных услуг, если Клиент находится на своей территории (а не в магазине продавца) - то сомнительно представить себе эффективного мотиватора, начинающего свою работу с ситуации 3.

А часто и с ситуации 2 начать сложно. Агент часто сталкивается с ситуацией 1 «Клиент-САМ», и успешный агент понимает, что «лобовые атаки» - залог провала. «Клиент-хозяин» не позволит мотиватору удовлетворять его, Клиента, потребности (не говоря уже о рекламе товара), если не увидит в этом смысла, если не обнаружит свой мотив. При сложных продажах этап создания повода для мотивации становится важнейшим, требует времени, от его результативности зависит - начнется вообще движение к сделке или нет.

Данная схема не учитывает этап поиска Клиенто в (весьма ответственный при индивидуальных продажах). Поиск Клиентов, по мнению автора - относится к периоду предпродажной подготовки, а собственно продажа начинается с того момента, когда треугольник мотивирования (Клиент - Мотиватор - Товар) выстраивается, реально или в проекте мотиватора - он наметил Клиентов, которым станет предлагать свой товар.

ЧЕМУ УЧИТЬ ПРОДАВЦА

Есть продавцы хорошие (в смысле эффективные), есть плохие. А еще есть продавцы обученные. И учат их исключительно с целью - сделать эффективными. Только странная вещь: обученных все больше, а хороших… Может, учат не тому? Или, действительно, продажа - это магия и искусство (излюбленные названия популярных книг о продажах)? Если уж использовать метафоры, то продажа - это, скорее, алгебра. Во всяком случае, точная наука. И чем внимательней продавец «прочитает» условия задачи, чем проще и надежней алгоритм, которому его научили - тем скорее покупатель прибудет из пункта «Не хочу» в пункт «Покупаю».

ПРОТИВОРЕЧИЕ 3.

Учить продавца надо долго и учить долго нельзя.

Первое распространенное заблуждение : «Почему продавца учить надо долго? Потому что он должен освоить МНОГО умений и навыков из разных сфер знания».

Проблема не в том, что продавца учат много/мало, проблема в том, что ему дают ЛИШНЕЕ и БЕССИСТЕМНО. Продавец не обязан владеть всем знанием, накопленным современными психологией и маркетингом, вместе взятыми. Продавец должен уметь продавать, а для этого его надо на старте научить трем базовым умениям.

1. Продавца надо научить всегда держать треугольник продажи (задать ему рамочное представление, инсталлировать ему грамотную внутреннюю установку, объяснить посредническую схему и принцип ее действия).
2. Продавцу надо поставить навык двойной коммуникации (и таким образом обезопасить и его, и Клиента, и бизнес от разрушительного действия спонтанных, человеческих реакций).
3. Продавца надо провести по технологической цепочке продажи (этап - цель - приемы; этап – цель - приемы).

Если поставлены два первых навыка, третий можно эффективно наращивать, постоянно расширяя веер приемов. Если же два первых навыка не поставлены, развивать третий можно долго, но неэффективно.

Второе распространенное заблуждение : «В продажах несметное количество ситуаций, каждый Клиент неповторим, и к каждому нужен свой подход. Поэтому и приемов множество…»

Ситуаций, и правда, много. И люди все разные. И если обучение идет в режиме «разучивания отдельных песен», то это все равно, что учить пианиста игре, не освоив с ним 7 нот - он всякий раз заново запоминает порядок нажатия клавиш. В одной популярной книжке по продажам автор статьи насчитала до 70 различных и несистематизированных приемов на все случаи жизни. Зубрите, пожалуйста!

Если задается грамотный алгоритм , метод анализа - то уже после разбора 3-5 однотипных ситуаций, слушатель понимает принцип, по которому моделируется его ответ, его реакция, его поведение в таких ситуациях. Можно выучить и 70 песен, но петь так и не научиться. Грамотное обучение - когда на разучивании 10 песен можно НАУЧИТЬСЯ ПЕТЬ.

Третье распространенное заблуждение : «В продажах главное - это умение расположить к себе, это умение хорошо говорить, это умение….» Список легко продолжить.

Да наверняка это все важно, спору нет. И можно 100 часов тренинга учить продавцов располагать к себе. А потом 100 часов тренинга учить хорошо говорить. Зачем это надо нашему брату - тренеру, понятно. Зачем это надо продавцу, тоже, в общем, понятно - полезно и интересно. Вот только зачем это надо руководству продавца (тем более за его деньги)? Этот вопрос рано или поздно приходит в голову руководства.

Если в обучении продажам часть подменяет целое - продавец принимает «ухо за целого слона» , и думает, что продавать - это улыбаться, продавать - это рассказывать о товаре, продавать - это давать ответы, продавать - это задавать вопросы, продавать - это устанавливать раппорт и т.д. и т.п. А в продажах главное - владеть технологией продажи.

Четвертое (и последнее) распространенное заблуждение : «Продажи сродни искусству. Здесь важны импровизация, ситуативная гибкость, а гибкость приходит с опытом, научить этому сложно. Поэтому надо развивать интуицию коммуникатора, его творчество, а не вооружать всех одинаковыми приемами».

Действительно, работа профессионала виртуозна и гармонична, в ней не видно «швов» и нарочитости. Да, в практике профи приемы разного типа трудно развести, как сложно увидеть отдельные элементы в танце фигуриста.

Но, как известно, лучшая импровизация - та, что подготовлена и отрепетирована. И вдохновенный танец чемпиона складывается из множества элементов, которые он разучивал и осваивал последовательно. Обучение продавцов в режиме «развития творчества» на деле оборачивается нетехнологичной работой, быстрой психологической изнашиваемостью, а в итоге - неэффективностью и снижением продаж.

Вывод из всего сказанного простой, но, к сожалению, в практике редко реализуемый. Учить долго и многому - не значит учить качественно. Продавца надо учить не долго и многому, а КОНКРЕТНОМУ, СИСТЕМНО и ТЕХНОЛОГИЧНО. Литература

Аронсон Э., Пратканис Э.Р . Эпоха пропаганды: механизмы убеждения. Повседневное использование и злоупотребление - СПб: прайм-ЕВРОЗНАК, 2002. – 384 с.

Берн Э. Игры, в которые играют люди. Психология человеческих взаимоотношений; Люди, которые играют в игры. Психология человеческой судьбы - СПб: Лениздат, 1992. - 400 с.

Викентьев И.Л. Приёмы рекламы и public relations: 215 примеров, 130 учебных задач и 18 практических приложений - СПб: «ТРИЗ-ШАНС» и «Бизнес-пресса», 2001. - 256 с.

Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент - СПб: Издательство «Питер», 2000. – 752 с.

Чалдини Р . Психология влияния - СПб: Издательство «Питер», 2000. - 272 с.

Шатин Ю.В . Живая риторика: Учеб. пособие. - Жуковский: МИМ ЛИНК, 2000. - 80 с. – («Гуманитарное образование менеджера».)

В этой статье мы расскажем о методике построения речевых модулей, которую мы применяем на практике и отрабатываем с участниками наших курсов по организации прямых продаж физическим лицам .

Структура речевого модуля для работы с абонентами соответствует 5 этапам прямых продаж:

1. Приветствие,
2. Выявление потребности,
3. Презентация,
4. Работа с возражениями,
5. Завершение сделки.

Как показывает практика, слабые места речевых модулей провайдеров - выявление потребностей клиентов и работа с возражениями и внутренними барьерами клиентов.

Выявление потребностей при прямых продажах услуг провайдера

Выявлению реальных потребностей клиента редко уделяют достаточно внимания. Готовиться к этой части диалога нужно, в первую очередь, прорабатывая все преимущества компании.

Составьте список всех преимуществ вашей компании, отличающих ее от конкурентов. Определите преимущества компании, подготовьте аргументы. Во время диалога менеджер должен учитывать, с кем разговаривает: с новым или текущим клиентом, и использовать разные подходы для привлечения клиента или удержания существующего.

Например, для привлечения нового клиента можно использовать такие варианты преимуществ:

• роутер в подарок,
• бесплатная компьютерная помощь,
• новое оборудование на доме,
• телевидение,
• соотношение цены-качества услуги.

Также необходимо обратить внимание, что клиенты принимают решение о подключении или дополнительном подключении услуг компании, только когда видят выгоду для себя. Поэтому каждое из преимуществ компании необходимо проверить на формальное или фактическое для самого клиента, и в дальнейшей презентации использовать только фактические преимущества.

Формальное преимущество - это преимущество компании, которое может быть совершенно неважно для клиента. Например, круглосуточная техническая поддержка может быть фактическим преимуществом для клиента, который с предыдущим оператором страдал от долгого решения технических проблем. И формальным (неважным) преимуществом для абонента, который с такими проблемами не сталкивался и считает, что их не должно быть в принципе.

Выясняются все эти моменты в беседе при помощи прописанных скриптов. Весь этот процесс выявления важно прописать в речевом модуле.

Итак, этапы работы над выяснением потребностей:

1. Прописываем преимущества компании.
2. Составляем блоки вопросов под каждое преимущество. Вопросы должны быть нацелены на выяснение у клиента, каким для него станет наше преимущество - формальным или фактическим.
3. В беседе проверяем каждое преимущество, выясняя, какое для клиента будет фактическим, и подводя к тому, чтобы он сам дал ему положительную оценку. ("Вместо вашего старого роутера мы бесплатно дадим вам новый. Как вы считаете, это здорово?")

Пример из практики: выявление потребности для преимущества "бесплатная компьютерная помощь".

Как часто вы сталкиваетесь с проблемами вирусов или переустановкой операционной системы? (1-2 раза в год )

А как обычно вы справляетесь с этим, вызываете специалиста или же самостоятельно решаете? (обращаюсь к специалистам )

Я правильно понимаю, что вызов специалиста обычно обходиться вам в районе 1000-1500 рублей? (примерно так )

Значит, в год вы примерно тратите до 3000 рублей на решение данных проблем? (да )

Наша компания предлагает …

По такому же принципу прописываются речевые модули под каждое преимущество. И по каждому фактическому для абонента преимуществу важно добиться в диалоге положительной оценки клиентом.

Речевые модули по работе с абонентами на входящем потоке

Речевые модули, построенные на выяснении формальных и фактических преимуществ, эффективны и при работе в пассивном канале - на входящем потоке. Обычно менеджеры по работе с абонентами провайдера просто консультируют обратившегося потенциального клиента по интересующему его тарифу.

Вместо этого можно перехватить инициативу, выявить его потребности и сориентировать человека на нужный тарифный план. Ведь если мы оставим выбор за абонентом, он может выбрать тарифный план, который не будет удовлетворять его потребности, например, ему не хватит скорости. Так вы получите недовольного клиента, который вероятно в скором времени отключится от оператора.

Доработка речевых модулей, исходя из возражений клиентов

Создание блоков речевых модулей для каждого преимущества компании - это еще не все. На следующем этапе разработки речевых модулей важно доработать их, исходя из возражений абонентов.

Протестируйте разработанные блоки для каждого преимущества в работе менеджеров колл-центра и соберите реальные возражения клиентов.

Структура работы с возражениями состоит из нескольких шагов:

Шаг 1. Выслушайте возражение до конца (дайте человеку выговориться и растратить энергию).

Шаг 2. Согласитесь с правом человека иметь собственное мнение и думать определенным образом: "Да, я вас понимаю…" ("нет" и "но" употреблять нельзя).

Шаг 3. Задайте ряд уточняющих вопросов, чтобы найти корень возражения, понять его источник.

Шаг 4. Работайте с внутренними убеждениями. Подвергайте их сомнению с помощью формирующих вопросов, контрпримеров, утрирования, создания метафор и другими путями.

Шаг 5. Подкрепите вашу мысль и доводы фактами.

Шаг 6. Расскажите историю, начало которой похоже на начало истории оппонента.

Шаг 7. Завершение и выход.

После такой доработки речевые модули готовы для работы с абонентами.

Принцип построения речевых модулей от преимуществ провайдера и выгод абонента с последующей детализацией разработал управляющий партнер "Телекомновации", руководитель направления построения прямых продаж и тренер соответствующего курса Валентин Куринька. Такие речевые модули для работы с абонентами мы применяем на проектах по организации прямых продаж для провайдеров, а также прорабатываем с участниками корпоративных и

В течение первых 30 секунд общения продавец успевает сказать покупателю 5-10 слов. И вот – первое впечатление у клиента уже сложилось.

Каково оно?

Ответ зависит о того,

• ЧТО было сказано
  и

• КАК прозвучали эти слова.

Грамотно составленные речевые модули помогут вашим продавцам и менеджерам расположить к себе клиента и направить разговор в желаемом направлении.

Как бизнес-тренер и консультант по сервису, я уже несколько лет разрабатываю речевые алгоритмы для сотрудников «контактной зоны».

Итак, речевые модули – это фразы для продавцов, менеджеров, операторов, которые помогают устанавливать контакт с клиентом и влиять на собеседника в типичных и нестандартных ситуациях. Это вопросы клиенту, формулировки преимуществ товара, ответы на претензии и возражения.

Например,

«Рад, что Вы зашли к нам! Что будете выбирать?» вместо надоевшего всем обращения «Что Вам подсказать?», да еще и сказанного сквозь зубы.

«Я поняла Ваш запрос. Оставайтесь, пожалуйста, на линии. Сейчас я уточню информацию» вместо «Вы что не помните, с кем из менеджеров говорили в прошлый раз? Вот его и спрашивайте».

«Приношу извинения от лица компании. Диван будет доставлен в течение часа. Спасибо, что сообщили нам о задержке» вместо «Ну, ждите, сейчас они приедут».

Я прописала речевые модули для нескольких отделов крупной телекоммуникационной компании Урала. Результаты работы с Call-центром превзошли ожидания моего заказчика! После того, как корпоративные речевые модули были внедрены, количество решенных запросов клиентов увеличилось в 2 раза. Если раньше клиенты были вынуждены ждать ответа оператора по 10 минут, то теперь их ожидание длится не более 20 секунд.

Очевидно, что эта технология оптимизирует работу, люди действуют как одна команда, у компании появляется свой единый фирменный стиль общения с покупателями. С речевыми модулями даже новички будут чувствовать себя уверенно и смогут обслужить самых сложных клиентов на высшем уровне.

Как создаются речевые модули?

Формирование речевых модулей напоминает перевод, например, с русского языка на английский. Переводчик подбирает в другом языке слова, которые четко передают мысль автора. В нашем случае мы переводим с разговорного на язык сервиса. Смысл не меняется, зато клиент чувствует к себе особое отношение – внимание, заботу, интерес. И отвечает взаимностью! Когда с покупателем разговаривают грамотно, в каждое слово вкладывая смысл и желание помочь, то он просто не сможет отказаться от покупки или вести себя агрессивно.

Чтобы прописать алгоритмы работы с клиентом и фразы, которые подойдут именно для конкретной компании, необходим комплекс методов:

• наблюдение за работой сотрудников и клиентами в реальной рабочей атмосфере,
• мозговой штурм, в котором участвуют ведущие специалисты отдела, опытные продавцы, маркетологи,
• лабораторный эксперимент - ролевые игры для отработки речевых модулей в диалоге «менеджер – клиент»,
• полевой эксперимент - «проверка» модулей в общении с реальными клиентами, выводы о том, как клиенты реагируют на каждую фразу.

Я с особой тщательностьюпишу модули для конфликтных ситуаций, когда покупатели предъявляют претензии, злятся, ведут себя неадекватно. Волшебная фраза «Вы правы, здесь допущена ошибка. Приношу свои извинения. Мы решим этот вопрос в течение 5 минут» действует безотказно.

Вы скажете, что эти слова написать может любой… Конечно, это ведь слова нашего родного языка! Нужно только знать, как они действуют на эмоциональную сферу человека. Надо грамотно подобрать порядок слов так, чтобы менеджер мог их легко произнести. Мне в этом вопросе помогают 2 образования – филологическое и психологическое. Мои клиенты уже не раз убедились, что речевые модули воздействуют не только на покупателей, но и на самих сотрудников, которые их произносят.

Однажды меня пригласили в компанию Екатеринбурга, которая предоставляет услуги связи. Нужно было разработать речевые модули для «сервисного отдела». Директор уже всерьез собирался отправлять сотрудников на курсы самообороны. Девушки впадали в панику, когда клиенты начинали кричать, угрожать и даже распускать руки. Даже камера видеонаблюдения в клиентском зале не пугала посетителей, которые порой вели себя неадекватно.

И все же я предложила директору не спешить с «курсом молодого бойца» для его очаровательных менеджеров. Три дня я работала в клиентском зале, наблюдала, слушала и записывала все, что говорят менеджеры. Приведу здесь несколько фраз:

«Вы что, договор не читали, когда подписывали?»

«Вы, пожалуйста, не обманывайте меня».

«Вы нам должны 3000 рублей. Пока не оплатите, телефон не будет работать».

«Зачем вы пришли? Это вообще не в наш отдел. Мы этим не занимаемся».

«Ничем не могу помочь. До свидания!»

Все это говорилось без эмоций, с каменным лицом и отсутствующим взглядом.

На тренинге я прочитала менеджерам все фразы, которые записала, наблюдая их работу с реальными клиентами. Они не поверили, что это их слова! Сначала смеялись, потом перестали…. Стало очевидно, что 80% конфликтов с клиентами провоцировали сами менеджеры. Тренинг прошел успешно, через 2 месяца стиль их работы настолько поменялся, что клиенты снова вносили записи в жалобную книгу, только теперь это были положительные отзывы и благодарности менеджерам. Если бы я просто написала списки ситуаций и фраз, не адаптировав их на тренинге, девушки в лучшем случае просто бы их прочитали, и ничего бы не изменилось.

Как вы понимаете, сами по себе речевые модули работают вполсилы. Сотрудники должны уметь грамотно применить их на практике, когда они работают с потокомклиентов. Поэтому, чтобы внедрить свои разработки, я всегда провожу с персоналом тренинги по сервису. На занятиях мы подробно прорабатываем все сложные ситуации, используем ролевые игры, слушаем запись телефонных звонков, применяем видеосъемку и ее анализ. В качестве примеров хорошего и плохого обслуживания я часто использую сюжеты из художественных фильмов

В заключение добавлю: многолетний опыт наиболее успешных мировых компаний свидетельствует о том, что именно качественное обслуживание экономит деньги, время и силы, а главное - помогает привлечь новых клиентов и удержать постоянных покупателей. Речевые модули, в свою очередь, служат для этого надежным, действенным, перспективным инструментом.

Дополнительная информация по разработке речевых модулей есть на моем блоге

Быстрота реакции – это то, что определяет успех продаж и переговоров. При разговоре (как телефонном, так и очном) зачастую нет и пары секунд, чтобы подумать и сформулировать взвешенный ответ. Главным оружием в такой ситуации является владение обширным арсеналом готовых ответов на любую реплику со стороны контрагента. Эта книга – кладезь самых успешных, продуманных и опробованных в жестких условиях реальных продаж речевых модулей, которые позволяют разрабатывать сценарии продаж, подходящие именно вашей переговорной ситуации. Если вместо избитых и совершенно неэффективных ответов на возражения клиента вы хотите получить реально работающие фразы, эта книга для вас!

Книга:

Разделы на этой странице:

После переключения связи (или набора предоставленного секретарем номера мобильного телефона) менеджер по продажам должен поприветствовать собеседника. В случае если тот не представился и не назвал свой отдел (и разговор при этом идет по городскому телефону), менеджеру следует уточнить, правильно ли произошло соединение, например: «Могу я услышать [имя и отчество лица, принимающего решение]?»

При звонке на персональный номер нужно обратиться к собеседнику по имени (или имени и отчеству): «[Имя], здравствуйте!» Обратите внимание: когда вам на мобильный телефон звонят друзья, спрашивают ли они, вы это или нет? Конечно, не спрашивают! Напротив, такое уточнение часто бывает прописано в скриптах продавцов автостраховок и т. п., поэтому переспрашивание с первых секунд заставляет человека насторожиться. Менеджеру нужно обращаться к нему с теми интонациями, с какими звонил бы хорошему знакомому, но, конечно, без фамильярности.

Затем менеджер должен задать уточняющий вопрос, чтобы подтвердить, что его собеседник действительно имеет полномочия принимать решения о размещении заказа. Пример: «[Имя], скажите, пожалуйста, вы отвечаете за изготовление полиграфической продукции?»

При получении отрицательного ответа менеджеру необходимо узнать, кто на самом деле является лицом, принимающим решение. Пример: «А посоветуйте, пожалуйста, с кем мне стоит переговорить по этому вопросу».

Если в ходе контакта с секретарем вашему сотруднику не удалось узнать имя лица, принимающего решение по вопросу размещения заказов, или если удалось сразу попасть на нужного сотрудника, в ходе беседы необходимо выяснить, как его зовут:

«Подскажите, пожалуйста, как мне к вам обращаться?»

«Как ваше имя и отчество?»

Менеджер должен назвать себя и сделать краткую презентацию своей организации и предоставляемых ею услуг. Напомню правило: слова «менеджер», «продажи», «предложить» и т. п. должны быть исключены из лексикона ваших сотрудников. Примеры:

«[Имя, фамилия], директор направления развития IT-компании “Икс”».

«В сферу моей компетенции входит ведение переговоров о начале сотрудничества с крупнейшими предприятиями молочной промышленности нашего региона».

Подтвердив полномочия собеседника, менеджеру следует поинтересоваться, насколько тому удобно сейчас разговаривать. Если ответ отрицательный, ваш сотрудник должен спросить о времени следующего контакта («Когда с вами лучше связаться?») и перезвонить.

Включать ли этот вопрос в скрипт? На некоторых рынках и он просто противопоказан. Собеседник, желая отделаться от разговора, отвечает «нет» и больше никогда не берет трубку. Если такое часто бывает у ваших сотрудников – не вносите в скрипт вопрос об уместности разговора в данный момент времени.

Основная задача приведенных ниже приемов – привлечь к себе внимание собеседника, вызвать у него интерес, получить первое «да», не дать ему начать обычные отговорки «нам не надо», «у нас есть поставщики» и т. д.

Прием «Три ценности». Менеджер перечисляет подряд три самые острые проблемы, с которыми, скорее всего, сталкивается клиент. Это позволяет зацепить его внимание и сразу определить наиболее острую потребность. Например:

«Я хочу поговорить с вами о сотрудничестве в сфере […], благодаря которому вы можете получить увеличение […], снижение […] и повышение […]».

«Я хочу обсудить применение топливных карт. Их использование позволит вам снизить расходы на бензин – водители больше не смогут присваивать деньги, выданные под отчет. Кроме того, вы получите возможность доверительного платежа за топливо и сократите пробег машин до заправки. О чем мне рассказать в первую очередь? Что из того, что я перечислил, для вас важнее всего?»

Прием «Крюк». Этот прием, разработанный Сергеем Азимовым, позволяет зафиксировать интерес и получить «да» в начале разговора – он не раз демонстрировал великолепные результаты на практике. Прием помогает связать занимаемую собеседником должность с темой разговора, получить «да» и, опираясь на него, двигаться дальше. Пример: «[Имя], так как вы руководите отделом маркетинга, у вас наверняка есть интерес к увеличению количества обращений через сайт. Это так? (Здесь собеседник должен ответить утвердительно.) Именно потому я вам и звоню!»

Прием «Самое важное». Этот подход позволяет сразу получить «точку опоры» – понять, по каким критериям человек выбирает поставщиков. Пример: «Для того чтобы я начал с самого важного для вас, скажите, какой вы видите интерес в начале работы с новым поставщиком (в повышении качества интернет-соединения, во вводе новых позиций в ассортимент и т. д.)?»

Прием «Гвоздь». Нужно спросить не о себе, а о гипотетическом поставщике, который мог бы дать определенную ценность – сокращение затрат, короткие сроки сервисного обслуживания и т. д., – причем ценность, важную именно для этого клиента. Таким образом менеджер привлечет интерес и получит «да» уже в самом начале разговора. Пример: «Если бы у вас появился поставщик, который смог бы сократить […] (снизить […], предложить […] и т. д.), вам это было бы интересно?»

Прием «Именно поэтому». У менеджера должен быть заготовлен ответ на любую реплику собеседника. Если он скажет «да», разговор продолжится в одном направлении, если «нет» – в другом. И в каждом случае нужно использовать фразу «Именно поэтому я вам и звоню», создавая у клиента ощущение исключительности момента. Пример: «Скажите, вы посещаете отраслевые выставки и конференции? (Здесь может быть любой ответ собеседника.) Именно поэтому я вам и звоню».

Прием «Не буду навязывать». Он позволяет сразу снять опасения, что сейчас начнется продажа. Пример: «[Имя], наша компания выходит на рынок вашего региона. В связи с этим мы проводим небольшое исследование. Я не буду вам ничего продавать, а тем более навязывать. Уделите мне три минуты».

Прием «Следующие шаги». Прибегая к этому приему, менеджер по продажам с самого начала разговора берет быка за рога – в лоб спрашивает о дальнейших действиях. Как говорится, самая эффективная манипуляция – это правда. Данный простой прием работает лучше многих хитрых подходов. Примеры:

«Как нам начать с вами работать?»

«Что нам нужно сделать для того, чтобы стать вашим поставщиком?»

«[Имя], вы – крупная сеть, мы – производитель. Какие первые шаги нам нужно совершить для начала сотрудничества?»

Зацепив внимание потенциального клиента, следует задать пару вопросов, чтобы еще больше разговорить его и вовлечь в беседу – даже если ответы на эти вопросы вам не важны.

Если же вам, перед тем как назначить встречу, нужно собрать кое-что, прояснить и уточнить – см. раздел «Речевые модули для сбора информации о потребностях и ситуации клиента».

Основные речевые модули, используемые при совершении «холодного» звонка, чтобы назначить встречу, аналогичны тем, что применяются для этой цели при обработке входящего звонка по рекламе.

Прием «Аргумент в пользу встречи плюс вопрос о времени». Нужно сказать о том, что полезного клиент получит на встрече, и задать вопрос с двумя вариантами ответа (это называется «выбор без выбора») относительно времени встречи, например: «До обеда или после?», «В конце этой недели или в начале следующей?» и т. д. Данный прием действует при работе со специалистами среднего звена, а вот топ-менеджеры часто воспринимают его как манипуляцию, поэтому в их случае лучше выбрать следующий речевой модуль.

Прием «Один день». Ваш менеджер называет конкретный день и предлагает встретиться. При получении отрицательного ответа его следует интерпретировать не как отказ от встречи вообще, а как то, что предложенный день просто неудобен собеседнику, – и сразу задать вопрос о более подходящем дне. Например: «Отлично! Основные моменты мы с вами уже обсудили. Скажите, вам удобно будет встретиться в четверг? Нет? А в какой день и в какое время нам лучше встретиться?»

Прием «Еду к вашим соседям». Это разновидность приема «Один день», усиленная аргументом о территориальной близости. Она нелогична, но действенна. Вот как работает данный прием: «Завтра во второй половине дня я как раз окажусь в вашем районе, так что с удовольствием познакомлюсь с вами лично и могу привезти материалы, о которых говорил. Будет удобно, если я приеду в 16:00?»

Отказ клиента может выражаться очень по-разному: «Нам ничего не надо», «У нас есть поставщик, мы всем довольны», «Я подумаю и, если что, сам вам перезвоню». Именно по тому, как продавец ведет себя в точке отказа – то есть получив прямой или завуалированный «от ворот поворот», – можно судить о его профессионализме. Что он сделает: продолжит беседу – или согласится с решением клиента, придумав для себя кучу отговорок: «Наверное, им действительно ничего не надо», «Он, скорее всего, сейчас занят, я через месяц перезвоню, вдруг тогда он будет помягче», «Да, пусть он все обдумает и сам со мной свяжется – я сделал все, что мог»? Сейчас я расскажу о речевых модулях, позволяющих продолжить беседу с клиентом, отказавшимся от сделанного ему предложения.

«Продажа начинается тогда, когда прозвучало слово “нет”. Если клиент на все согласен, то это не продажа, а отгрузка». Данная мысль в той или иной интерпретации звучала из уст многих западных и отечественных тренеров по продажам. В ней содержится немалая доля правды: именно по действиям в точке отказа можно реально оценить профессионализм менеджера по продажам.

Важно понимать, что отказ, полученный по телефону, – это не возражение, а обычное сопротивление контакту: клиент стремится как можно скорее отделаться от очередной «назойливой мухи», отвлекающей его от повседневных дел. При этом он даже толком не понимает, кто ему звонит, и не сознает всех потенциальных выгод, таящихся в вашем предложении. Соответственно, основная задача – отвлечь собеседника от темы, которая завела переговоры в тупик, продолжить разговор и договориться о следующем шаге, в ходе которого клиент уже сможет оценить предложение вашего менеджера.

Метод «Восемь рокировок». Рокировка – это ход в шахматах, когда король перемещается по горизонтали в направлении ладьи, а та, в свою очередь, двигается в направлении короля и ставится по другую сторону от него на соседнюю клетку. Рокировка позволяет одним ходом существенно изменить местоположение короля.

Что же такое рокировка в продажах? Это особый прием, который дает возможность резко сменить позицию в переговорах, переключив внимание собеседника на что-то новое. Как вы уже догадались, прочитав подзаголовок, в отличие от шахмат, где возможны только два варианта рокировки, в переговорах их восемь (рис. 5).

Первая ось, вдоль которой можно «сдвигать» внимание собеседника, – это время, прошлое или будущее, причем оно воспринимается либо как позитивное, либо как негативное.

Позитивное прошлое. Зашедший в тупик в переговорах менеджер, используя этот вариант рокировки, возвращает клиента к тому моменту, когда у собеседников было согласие, имелась некая общая точка. Пример: «[Имя], давайте вернемся к началу нашей беседы. Вы говорили, что… И мы с вами пришли к следующему выводу…»

Если у вашей компании есть история отношений с данным клиентом, имеет смысл апеллировать к ней. Если таковой не было, то можно вспомнить ситуации из прошлого опыта клиента, когда он от чего-то зря отказывался, например:

«[Имя], а были ли в прошлом ситуации, когда вы сначала отказывались от предложения, а потом все-таки соглашались и оставались довольны? (Клиент отвечает.) Я думаю, что сейчас у нас аналогичный случай. Чтобы узнать это наверняка, давайте…»;

«Я могу предположить, что ваши нынешние поставщики, когда обратились к вам, тоже услышали «Нам ничего не нужно». Я прав? (Клиент отвечает.) Мне кажется, у нас сейчас похожий случай».

Негативное прошлое. Прибегая к этой рокировке, менеджер напоминает клиенту о негативных моментах, с которыми он сталкивался при работе с другими поставщиками, и старается разбудить его страхи и опасения, что нежелательная ситуация повторится. Пример: «[Имя], а помните, как два года назад компания […] пообещала вам цену на 5 % ниже нашей, а потом сорвала поставку и у вас остановилась стройка? Как бы и сейчас та ситуация не повторилась…»

Позитивное будущее. Тут все просто: менеджер рассказывает клиенту о том, как все будет замечательно, при этом обязательно ссылаясь на его статус, используя визуальные описания и пытаясь вызвать эмоциональную реакцию. Прием «Через год», подробно описанный ниже, как раз построен на этом принципе. Пример: «[Имя], когда мы с вами будем обсуждать очередную заявку, мы с улыбкой вспомним, как год назад вы сомневались в целесообразности встречи».

Негативное будущее. Этот прием, в отличие от предыдущего, строится на «страшилках» о том, что случится, в случае если клиент примет неправильное (то есть не в вашу пользу) решение. Рокировки, связанные с будущим, можно объединять. Тогда рассказ менеджера по продажам становится похож на историю о том, как один мальчик сделал то-то и то-то и случилось ужасное, а вот девочка поступила по-другому, и было ей счастье. Этот прием называется «Другой клиент». Применяя его, менеджер иносказательно говорит собеседнику, что ему нужно сделать и чем чреваты неправильные действия.

Высшая выгода. Используя этот прием, продавец уводит клиента из той ситуации, в которой не удается найти общего языка, на более высокий уровень. Скажем, если проблема заключается в том, что реклама в вашем журнале стоит дороже, чем в каком-то другом издании, следует уйти от вопроса цены и переместиться на более высокий уровень, показав собеседнику, что с вашей помощью он привлечет больше клиентов и, соответственно, б?льшую прибыль, – а ведь именно в этом и заключается смысл инвестиций в рекламу.

Уход в детали. Данный прием противоположен предыдущему. Используя его, менеджер углубляется в скрупулезное обсуждение мельчайших подробностей, фокусируя внимание собеседника на них. В результате тот за деревьями не видит леса. Прием хорош, если с точки зрения высшей выгоды вам нечего предложить клиенту – вместо этого менеджер принимается подробно описывать логистические цепочки или рассказывать о том, как Петр Петрович, ваш завскладом, душой болеет за работу и воспринимает любую несвоевременную поставку как свой личный промах. В этом случае очень важно словами «рисовать картинки», чтобы у клиента в голове зажигались яркие образы: рачительный Петр Петрович, склад площадью с два футбольных поля и т. д. (обратите внимание: не «большой склад» и не «склад площадью 12 000 квадратных метров», а именно «склад площадью с два футбольных поля» – эта фраза рождает визуальный образ, а предыдущие – нет).

Абстрактная роль. У каждого из нас много ролей: покупателя, торговца, человека выбирающего и человека, сделавшего выбор… Успех в продаже напрямую зависит от умения менеджера предлагать клиенту ту или иную роль, а затем переводить в следующую, логически продолжающую ее на пути к продаже. Эта рокировка позволяет вывести собеседника из его текущей роли и навязать ему роль некоего абстрактного лица, что-то делающего, размышляющего над вариантами, желающего сравнить и т. д. Например: «[Имя], на месте человека, которому предстоит сделать выбор между […] и […], я бы в первую очередь обратил внимание на [критерий, по которому ваше предложение сильнее]».

Менеджер описывает ситуацию со стороны и дает совет не своему собеседнику, а некому человеку, который оказался в подобной ситуации. Важный момент: нельзя использовать фразу «Я бы на вашем месте», она вызывает сопротивление и агрессию. Отличие на первый взгляд кажется небольшим, но результат будет абсолютно другим.

Ваша роль. Суть этой рокировки – поставить клиента на ваше место, предложить ему посмотреть на ситуацию вашими глазами. Впрочем, прямой вопрос «Что бы вы делали на моем месте?» не работает. Лучше сформулировать так: «[Имя], что бы вы делали на месте человека, который [описание ситуации], но при этом [описание проблемы]?» (Примером ситуации может служить фраза «Убежден, что его предложение обеспечит заказчику долгосрочную прибыль», а примером проблемы – «сталкивается с постоянным затягиванием решения».)

Таким образом, менеджер описывает сложности, с которыми он сам сталкивается, и предлагает клиенту высказать мнение о том, как подобную проблему лучше разрешить, однако делает это не «в лоб», а говорит как бы об абстрактной ситуации. Как вариант можно использовать фразу «ваши менеджеры по продажам»: «А ваши менеджеры по продажам в случае, если слышат [конкретное возражение клиента], вешают трубку и больше не перезванивают? Думаю, что это не так». Разговор продолжается.

Выше мы рассмотрели общие принципы, позволяющие увести клиента из точки отказа, а теперь давайте подробнее разберем речевые модули, которые можно использовать в скриптах для этой цели.

Прием «Сто процентов». Менеджер задает вопрос: «Вы на сто процентов довольны сотрудничеством с поставщиками или как обычно?» Такого поворота никто не ждет! Большинство клиентов в ответ говорят «Как обычно». Логично продолжить эту реплику вопросом «А что бы вам хотелось улучшить в их работе?». Обратите внимание на слово «улучшить» – оно позволяет прояснить, чем неудовлетворен клиент; отталкиваясь от этой информации, менеджер сможет построить презентацию на следующих этапах.

Данный прием появился в моем арсенале с подачи товарища, который сходил на тренинг по… пикапу . Он рассказал, что их учили в ответ на фразу девушки «У меня есть молодой человек!» спрашивать: «А у вас с ним любовь или как обычно?»

Согласитесь, не часто встречается «идеальный поставщик», не допускающий никаких просчетов в своей работе, – всегда есть какие-то недоработки и сбои. При этом даже в случае получения ответа «да» (в значении «да, на сто процентов доволен» – хотя чаще всего это означает, что собеседник просто старается от вас отделаться) будет уместно задать вопрос «А что все-таки хотелось бы улучшить в их работе?» и таким образом продолжить диалог. Обратите внимание: вопрос нужно задавать именно о возможности улучшения. То есть ваш менеджер признаёт, что у клиента хорошие поставщики, но интересуется, что они могли бы делать лучше. Если же он спросит «Что вас не устраивает в их работе?» или «Какие ошибки они допускают?», то с высокой долей вероятности получит негативную реакцию – ведь, признав, что поставщик плох, собеседник выставляет себя непрофессионалом.

Прием «Такие же условия». Он может служить продолжением приема «Сто процентов», в случае если тот не сработает и закупщик будет уверять, что его поставщик идеален. Речевой модуль звучит так:

«Если бы появился поставщик, который предложил бы вам аналогичный ассортимент товара (сервис, срок поставки и т. д.), но немного дешевле (быстрее, с большей отсрочкой и т. д.), вам это было бы интересно?»

«Предположим, что есть компания, которая предлагает такие же условия, но предоставляет также расширенный сервис (бесплатную доставку, обучение). Вы бы хотели узнать о ней подробнее?»

Обратите внимание, в этом речевом модуле продавец говорит не о себе, а о некоем абстрактном поставщике, тем самым выводя себя из-под возможного удара, если собеседник вдруг задаст встречный вопрос «Ну, давайте, расскажите про ваш ассортимент (цены, сроки и т. д.)». Этот прием демонстрирует очень высокую результативность – мало кто из закупщиков способен ответить на него «нет». Впрочем, если все-таки последует отрицательный ответ, можно будет использовать следующий прием.

Прием «Комплимент отказу». Комплиментом продавец располагает собеседника к себе и поощряет продолжить разговор: «Приятно общаться с человеком, настолько ценящим своих деловых партнеров». После этого следует использовать любой из описанных далее речевых модулей.

Прием «Расшифровка». Пример: «Поставщик – это тот, кто предлагает лучшие условия. Давайте сравним условия, и вы решите, с кем вам выгоднее работать». Этот великолепный прием Николая Рысёва показал высочайшую результативность при тестировании на практике.

Прием «Не мешает». Пример: «А разве это мешает работе с нами?»

Прием «Сравните». Пример: «Очень хорошо, я уверен, что у вас надежные поставщики. Тем не менее мы способны помочь вам расширить возможности того сервиса, который уже есть у вас, и вы на деле оцените, чьи услуги вам выгоднее. Для этого потребуется менее получаса. Вы предпочли бы встретиться в начале или в конце недели?»

Прием «Возможность выбора». Пример: «Проверенный поставщик – это отлично! Однако, согласитесь, возможность выбора – тоже хорошо. Я уверен, что мы с вами найдем точки соприкосновения, как нашли их с [список партнеров, чей пример показателен для данного клиента]. Подробнее этот вопрос я предлагаю обсудить при личном контакте. Когда вам будет удобно встретиться?»

Прием «Поставщик № 2». Резкие перемены пугают. Данный речевой модуль позволяет снять неуверенность: мол, все у вас останется по-прежнему, только мы будем вас страховать. Под этим предлогом продавец назначает встречу. Примеры:

«Я не предлагаю вам отказываться от сотрудничества с вашим нынешним поставщиком. Мы готовы быть запасным вариантом. Согласитесь, всегда спокойнее, когда есть возможность подстраховаться».

«Разумеется, у вас есть поставщик. Но, надо полагать, вы все равно следите за ситуацией на рынке – хотя бы для того, чтобы иметь возможность влиять на ваших нынешних партнеров и добиваться от них более выгодных условий».

«Это замечательно! А теперь у вас еще будет запасной вариант на случай форс-мажора и дополнительный аргумент, позволяющий получить более низкую цену».

«Я не предлагаю вам отказываться от ваших нынешних партнеров, но никогда нелишне подстраховаться. Если у вас в запасе окажется еще один поставщик, вам будет спокойнее, не так ли?»

Прием «Статистика». Пример: «[Имя], 80 % компаний вашего уровня работает минимум с тремя поставщиками. Такой подход снижает риски и позволяет получать более низкие цены, оптимальные условия и сроки. Это действительно выгодно! Когда мы могли бы встретиться?»

Прием «Цитата». Цитаты, отсылающие к вбитой с детства в голову народной мудрости, в ряде случаев оказывают едва ли не гипнотическое воздействие на собеседника и меняют течение разговора. Пример: «Я вас понимаю, [имя]. Впрочем, думаю, что тут уместна поговорка «Кашу маслом не испортишь»: у вас будет еще одна компания, вы сможете выбирать и как минимум получите доступ к дополнительным ресурсам».

Прием «Вдвое больше». В случае если собеседник ссылается на то, что давно работает со своим поставщиком и не хочет ничего менять, можно ответить что-нибудь такое: «Именно потому, что вы хорошо его знаете и давно с ним сотрудничаете, вам будет очень легко сравнить нас и оценить различия. А если вы решите работать и с ним, и с нами, вы получите консультации и услуги профессионалов двух компаний, что полностью исключит ошибки и срыв поставок! Когда нам лучше встретиться?»

Прием «Сколько поставщиков?». Этот прием начинается с вопроса: «[Имя], скажите, а сколько у вас поставщиков [название товарной группы]?»

Если собеседник ответит «один», менеджер должен изобразить удивление: «У вас один-единственный поставщик?! А вдруг у него что-нибудь случится? Что вы будете делать? Если бы вы имели дело с несколькими продавцами [название товарной группы], вы подстраховались бы от срыва поставок, а еще получили бы возможность выбирать лучшие цены и диктовать условия. Давайте встретимся и все обсудим лично. Когда вам удобно?»

Если же поставщиков у потенциального клиента окажется больше одного, реагировать нужно по-другому: «Вот и отлично, [имя]! Знаете такую пословицу: «Третий (четвертый, пятый и т. д.) не лишний, а запасной!»? Мы можем быть для вас запасными, а еще мы предложим такие условия, благодаря которым вы у остальных партнеров получите скидки! Давайте встретимся и обсудим все подробнее».

Прием «Комплимент отказу». Я уже упоминал его ранее. Собеседник не ждет похвалы в ответ на свой отказ. Это позволяет застать его врасплох и назначить встречу. Пример: «Приятно иметь дело с человеком, настолько дорожащим каждой минутой!»

Прием «В любое время». Пример: «Я вас прекрасно понимаю. Мы можем договориться о встрече в любое удобное для вас время – даже рано утром или после окончания рабочего дня. Я займу у вас не более 20 минут, а вы сможете получить информацию (пример расчетов или еще что-то ценное). Когда вам удобно встретиться?»

Прием «Комплимент отказу». Пример: «Я очень рад, что вы так обстоятельно подходите к принятию решения о покупке оборудования (подборе исполнителя и т. д.) и именно поэтому…»

Прием «Вывести на чистую воду». Пример: «Я знаю, что клиенты часто отказываются от встречи и говорят «мне надо подумать» или «созвонимся в следующем месяце», стараясь не обидеть собеседника, хотя на самом деле у отказа другая причина. Скажите прямо, почему вы не хотите встретиться? Что мне нужно сделать, чтобы появился прогресс в наших переговорах?»

Прием «Общая информация». Менеджер делает упор на то, что в письме невозможно раскрыть все, а встреча позволит сразу расставить точки над «i», а заодно и сбережет время. Пример: «Я обязательно это сделаю. Но в текстовом документе содержится лишь самая общая информация, она требует комментариев и разъяснений. К тому же личная встреча поможет вам сэкономить время, поскольку мы быстро подберем оптимальный вариант по цене и сервису. У вас обычно свободнее первая половина дня или вторая?»

Прием «Инвестиция времени». Пример: «Вы наверняка каждый день получаете больше десятка подобных предложений. Я прекрасно понимаю, какой объем времени тратится на их изучение и анализ, поэтому предлагаю вам потратить пять минут в разговор вместо получаса, который у вас уйдет на чтение вороха бумаг. После встречи я предоставлю вам адресное предложение на одном листе формата А4. Когда мне лучше приехать к вам?»

Прием «Принципиальный интерес». Пример: «Рад, что у вас есть принципиальный интерес к нашему коммерческому предложению! Для того чтобы мы могли максимально адаптировать его под ваши потребности, подскажите…»

Прием «Странно предполагать». Пример: «Было бы странно предполагать, что вы проявите интерес к услугам, о которых пока не имеете никакой информации. После того как вы узнаете детали нашего предложения, я уверен, вам станет любопытно. Чтобы рассказать об этих деталях, мне потребуется всего 10–15 минут. Можно встретиться завтра либо в полдень, либо после трех».

Прием «В выигрыше». Пример: «[Имя], я готов подъехать к вам в любое удобное для вас время. В результате встречи вы получите как минимум последнюю информацию о состоянии рынка, как максимум – надежного поставщика [название товарной группы]».

Прием «Прояснение ситуации». Пример: «[Имя], скажите, вы недавно произвели закупку? Или дело в том, что я свалился как снег на голову и у вас в настоящий момент нет полной информации о нашей компании, чтобы понять, чем она отличается от других поставщиков?

Прием «Самодостаточность». Пример: «[Имя], это замечательно, что ваша компания самодостаточна и справляется с [название решаемой проблемы] своими силами. Давайте на встрече обсудим, чем мы сможем быть вам полезны. Когда к вам лучше подъехать?»

Прием «Так говорят». Пример: «Так обычно говорят, когда явная выгода не видна и хочется побыстрее повесить трубку. Я прав? Для того чтобы вы могли точно понять, нужны мы вам или нет, ответьте, пожалуйста, на пару вопросов».

Прием «Интересные условия». Пример: «[Имя], скажите, а на каких условиях сотрудничество с нашей организацией все-таки заинтересовало бы вас? (Собеседник что-то отвечает.) Предлагаю обсудить этот вопрос при встрече!»

Прием «Другие тоже так думали». Пример: «Многие наши клиенты вначале так же думали, пока не убедились, что полученная выгода ощутимо превосходит затраты и быстро окупает их. При личном контакте я смогу вам наглядно показать это. Нам потребуется всего 20 минут. Если мы запланируем встречу на завтра, в какое время вам будет удобнее принять меня, в одиннадцать или после двух?»

Прием «Как вы радовались покупке». Пример: «У вас наверняка бывали ситуации, когда вы приобретали что-то не самое дешевое и потом радовались, что не пожалели денег. На встрече я покажу, как вам можно сэкономить, купив более дорогой товар. Завтра во второй половине дня у вас найдется 15 минут для меня?»

Прием «Не тот случай». Пример: «Вы знаете, иногда, когда у организации нет денег, ее сотрудники говорят: “Дорого”. Но я думаю, это не наш с вами случай. На встрече за каких-то 15 минут мы сможем точно понять, нужна ли вам наша услуга. Когда вам удобнее?»

Прием «Кто платит дважды». Пример: «[Имя], я всегда стремлюсь к тому, чтобы мои клиенты не вспомнили про того, кто платит дважды. На встрече мы с вами сможем подобрать оптимальный вариант по ассортименту и комплектации с учетом имеющегося у вас бюджета. Когда вам удобнее?»

Прием «Наверняка». Пример: «Может быть, вы и правы. Чтобы это выяснить наверняка, потребуется максимум 15 минут. Какое время вам кажется более походящим: в конце текущей недели или в начале следующей?»

Прием «Без аврала». Пример: «Это замечательно, [имя]! У меня нет задачи быстро продать вам [название товарной группы]. Поскольку сейчас у вас на складе есть запас, мы можем спокойно, без аврала обсудить условия перспективного сотрудничества. Когда вам было бы удобнее встретиться?» Этот речевой модуль применим также при работе с отговоркой «Уже купили».

Прием «Подготовимся заранее». Пример: «Такое случается, но я уверен, что скоро у вас все наладится и вам вновь понадобится сырье. Давайте обсудим наше сотрудничество заранее, без спешки, чтобы быть во всеоружии к моменту начала продаж! В какое время имеет смысл подъехать к вам завтра?»

Прием «Испорченный телефон». Пример: «Я обязательно это сделаю. И все же некоторые детали новой услуги сумеет оценить только руководитель предприятия, к тому же, встретившись лично, мы сможем избежать эффекта испорченного телефона. Когда вам удобнее принять меня на этой неделе: в среду или в четверг?»

Прием «Высшая выгода». Суть этого приема заключается в том, чтобы нежелание продолжать общение с вашим менеджером увязать в восприятии собеседника с чем-то по определению ценным для него: прибылью организации, выполнением должностных обязанностей и т. д.

«Наверное, увеличение дохода для вас сегодня не задача номер один?»

«Правильно ли я понимаю, что вы не готовы сейчас рассматривать возможность увеличения дохода?»

«Вы не заинтересованы в сборе информации о новых предложениях на рынке (росте доходов, экономии на сырье и т. д.), верно?»

«Видимо, вы знаете какие-то иные способы привлечения новых клиентов, помимо тех, что можем предложить мы, да?»

Используя эти речевые модули, менеджер обращает внимание клиента на соображения высшей выгоды. Если ваша компания продает рекламу, то собеседнику будет легко отмести ваше предложение. Куда сложнее отказаться от возможности привлечь новых клиентов. Поэтому реплика менеджера по продажам должна бить в самое больное место. Вряд ли клиент сможет ответить «да» на такой вопрос – тем самым он признает себя чуть ли не вредителем. В подавляющем большинстве случаев собеседники дают отрицательный ответ – а это уже точка опоры, на которой можно строить дальнейшую работу.

Прием «Самое страшное». Он применим в разных ситуациях. Так, если во время разговора по телефону клиент отказывается от предлагаемой менеджером встречи, прекрасные результаты покажет такой речевой модуль: «Что самое страшное может случиться, если вы согласитесь встретиться со мной?» Тем самым менеджер демонстрирует собеседнику, что тот ничем не рискует, соглашаясь на встречу.

Прием «Другой клиент». Прием состоит из трех частей. Вначале нужно обрисовать проблемную ситуацию, возникшую в ходе нынешних переговоров, как уже имевшую место в вашей практике. Она должна быть узнаваемой, такой, чтобы клиент проассоциировал персонажа рассказываемой истории с собой – для этого нужно повторить его возражения и т. д. Далее следует описание в прошедшем времени «правильных», выгодных для вашей компании действий в подобной ситуации, к которым менеджер хочет подтолкнуть клиента. Тут не нужна логика, достаточно будет сказать, что тот, вымышленный клиент просто взял и согласился на встречу. История должна иметь счастливый конец: человек, поступивший так, остался доволен. Парадоксально, но этот прием срабатывает во многих случаях, когда никакие рациональные аргументы не оказывают воздействия на собеседника. Примеры:

«В прошлом месяце я звонил в одну из компаний вашей отрасли, и ее директор сказал мне то же самое, что и вы [перечислить отговорки]. Тем не менее мы все же договорились о встрече, и в результате он увидел выгоду для себя. Недавно мы произвели его компании первую поставку. Давайте мы с вами тоже встретимся – уверен, что это принесет пользу».

«Неделю назад ко мне обращался клиент с запросом, аналогичным вашему. Он тоже вначале сомневался в необходимости личного контакта, но все-таки согласился на встречу. Там он узнал, что чуть не упустил один важный момент [привести пример]. За 15 минут мы решили все вопросы, и сейчас этот клиент очень доволен сотрудничеством!»

Прием «Часто слышу». Это вполне рабочая разновидность приема «Другой клиент». Пример: «Такое я слышу очень часто. Знакомство с большинством клиентов начиналось у меня именно с нее, но потом они соглашались встретиться и начать работу. Давайте и мы с вами договоримся о времени, когда бы я мог приехать к вам».

Варианты:

«Я вас понимаю. Именно, эту фразу я слышал во время первого телефонного разговора от большей части моих клиентов [назвать две-три компании, чей пример показателен для данного клиента]. Тем не менее сейчас они работают с нами и очень довольны. Давайте встретимся».

«[Имя], две трети клиентов, поставщиком которых мы сейчас являемся, начинали разговор именно с этой фразы. Я все понимаю. Вы много лет на рынке, вы наработали хорошие партнерские связи. Но без нового не бывает развития, верно? Поэтому я предлагаю встретиться».

Прием «Через год». Менеджер уводит внимание собеседника в некое позитивное будущее, откуда нынешняя ситуация смотрится забавной, а отказ клиента кажется недоразумением: «[Имя], через год мы с вами при обсуждении очередной заявки с улыбкой будем вспоминать, как вы когда-то сомневались в целесообразности встречи».

Прием «Работа у нас такая». Этот речевой модуль удобно применять в ответ на раздраженный вопрос клиента «Зачем вы мне названиваете?» или на требование перестать его беспокоить. Менеджер должен говорить спокойным, негромким, неэмоциональным голосом. Пример: «У меня такая работа – обзванивать клиентов. У вас свои обязанности, а у меня свои. Так вот…»

Прием «Предоставление информации». Это разновидность приема «Аргумент в пользу встречи плюс вопрос о времени». Менеджер намекает собеседнику, что в ходе встречи тот получит некую ценную информацию, а затем задает вопрос с заложенными в него вариантами ответа относительно времени встречи. Этот прием позволяет продемонстрировать клиенту вторичные выгоды, которые он получит в случае согласия на встречу, например информацию о ситуации на рынке. «Для вас результатом встречи будет информация о том, как сделать правильный выбор (сэкономить, не оказаться обманутым). Это же важно для вас? Так давайте встретимся! Вам удобнее в конце текущей недели или начале следующей?»

Можно посулить собеседнику, что на личной встрече он узнает цены, предоставляемые вашей компанией, благодаря чему сумеет выторговать дополнительные скидки у своих нынешних поставщиков. Возможность получения ценной информации побуждает многих потенциальных клиентов согласиться на встречу.

Прием «Наши задачи». Пример: «[Имя], моя задача – максимально полно показать выгоды, которые вы получите от работы с нами, а ваша – просто взять нашу компанию на заметку! Давайте встретимся».

Прием «Ваша роль». Я уже приводил его, когда рассказывал о «восьми рокировках». Пример: «[Имя], что бы вы делали на месте человека, который убежден, что его предложение обеспечит компании-заказчику долгосрочную прибыль, но при этом [описание проблемы, с которой столкнулся менеджер]?» Суть данного речевого модуля – поставить собеседника на свое место, но прямые вопросы типа («Что бы вы делали, если бы были мною?») здесь не работают, наоборот, они вызывают сопротивление, поэтому следует говорить не о себе, а о неком абстрактном продавце.

Прием «Ваши продавцы». Это разновидность описанного ранее приема «Ваша роль», в которой задается вопрос не о действиях некого абстрактного человека, а о том, что в подобной проблемной ситуации делают менеджеры компании, в которую в данный момент звонит ваш сотрудник, например: «А ваши менеджеры по продажам в случае, если слышат [конкретное возражение клиента], вешают трубку и больше не перезванивают? Уверен, что это не так».

Данный речевой модуль меняет точку зрения собеседника на ситуацию. Прибегнув к этому приему, следует продолжить разговор, задав какой-нибудь вопрос.

Если клиент говорит, что его менеджеры вешают трубку, нужно ответить: «Да, конечно, бывают и такие ситуации, однако в нашем с вами случае я думаю, что буквально несколько минут разговора могут коренным образом изменить положение дел» – и далее следует сразу о чем-нибудь спросить.

Этот прием хорошо работает в случае с директорами, а вот к снабженцам он малоприменим – они, как правило, отвечают: «Я не знаю, что делают наши менеджеры по продажам».

Важный момент: каждый прием, направленный на работу с сопротивлением, должен заканчиваться не утвердительной фразой, а вопросом. Надо «перебрасывать мяч» на сторону собеседника, «бить по его воротам», а не только защищать свои. Это должен быть вопрос о следующем шаге, который тот должен сделать, чтобы стать клиентом вашей компании. Если же собеседник отвечает отказом на второй такой вопрос, менеджер по продажам договаривается об «отступном» и о дате следующего контакта.

Прием «Отступное». Под «отступным» я понимаю некие полезные для клиента информационные материалы. Обратите внимание: рекламный буклет, просто восхваляющий вашу компанию, здесь не подойдет. «Отступное» должно содержать что-то ценное, полезное, нужное клиенту. Например, анализ рынка за прошлый месяц, которого нет в открытом доступе, перевод статьи по важной для клиента теме и т. д. Пример: «[Имя], мы провели маркетинговое исследование, посвященное состоянию нашей отрасли и ее перспективам. Уверен, вы найдете там много интересного. На какой электронный адрес я могу выслать вам этот документ? (Собеседник называет адрес.) Я позвоню вам на следующей неделе во вторник – очень интересно ваше мнение. Договорились?»

Предлагая собеседнику изучить информационные материалы, менеджер делает оправданным вопрос о времени следующего контакта. Важным побочным результатом использования приема «Отступное» является получение электронных адресов клиентов.

При достижении договоренности о встрече следует использовать речевой модуль такого рода: «Хорошо! Тогда завтра в 11:00 я буду у вас в офисе, [имя]. Давайте на всякий случай обменяемся номерами мобильных телефонов. Готов записать ваш. (Делает набор, затем называет свой номер, фамилию, имя и название компании.) В районе 10:00 я сделаю вам контрольный звонок».

Таким образом удается получить мобильный лица, принимающего решение, напомнить ему в финале разговора свое имя и название организации (как вы понимаете, редко кто из клиентов помнит, что ему говорил менеджер в самом начале контакта) – а после остается только надеяться, что тот действительно запишет номер телефона. Если при совершении контрольного звонка высокий процент клиентов будет отказываться от встречи, при этом находясь у себя на рабочем месте, исключите данный речевой модуль из вашего скрипта.