Можно ли совместить качественный сервис и быстроту обслуживания? чтобы получить ответ на этот вопрос, наши «таинственные покупатели» решили подкрепиться в ресторанах основных сетевых игроков столичного рынка фастфуда: «Макдоналдс», «Крошка-Картошка», «Теремок» и «Ростик’с-KFC». Они совершили по 10 визитов в разные точки каждого заведения так называемого стационарного формата.

Исследование проведено специалистами Qualitage - The Mystery Shopping Company

Критерии оценки

Качество обслуживания оценивалось по следующим параметрам:

• интерьер и экстерьер точки обслуживания;
• внешний вид сотрудника;
• начало контакта;
• доброжелательность, вежливость и активность;
• профессиональная компетентность (знание меню, умение предложить альтернативу);
• работа с возражениями (претензиями клиента);
• умение провести допродажу (up-sales);
• скорость выполнения заказа;
• завершение контакта и прощание.

Среди просьб, с которыми наши агенты обращались к сотрудникам, был вопрос о нестандартном заказе – дополнительном топпинге или наполнителе, который не входит в типовое блюдо. «Таинственные покупатели» выражали недовольство и слишком маленькой порцией или недостаточно горячим / холодным напитком. Заказы осуществлялись на позиции массового спроса из меню каждой сети.

Согласно данным международной компании TGI, проводящей исследования в более чем 50 государствах, в 2007 году максимальное число клиентов фастфуда приходилось на США и Австралию: примерно девять человек из десяти делают выбор в пользу «быстрой еды». Самые ярые поклонники такого формата в обеих странах – мужчины в возрасте от 18 до 24 лет.

Социальным фактором, способствовавшим развитию этой индустрии, стал рост числа мобильных, активно работающих людей. Всё больше потребителей готовы питаться вне дома – они ценят экономию времени. В 2006 году Россия по спросу на услуги фастфудов находилась на 16-м месте Тогда регулярно посещало заведения быстрого питания около 33 процентов населения. Большинство экспертов склоняется к мнению, что этот рынок ещё недостаточно насыщен, и у нас всё впереди.

Основные преимущества фастфуда – экономичность, удобство посещения, высокая скорость обслуживания. Отсутствие в ассортименте подавляющего числа таких точек общепита алкоголя позволяет сузить поток посетителей и сократить время их пребывания в заведении, что, в свою очередь положительно сказывается на масштабе оборота клиентского потока.

Российскими родоначальниками моды на фастфуд стали две столицы. На сегодня в Москве и Санкт-Петербурге успешно развиваются как крупные федеральные сети («Макдоналдс», «Ростик’с-KFC», «Теремок», SubWay, «Крошка-Картошка»), так и большое количество локальных игроков (к примеру, годовой оборот только сегмента так называемой шавермы в Санкт-Петербурге составляет более 80 млн долларов). Следует сразу отметить, что существует две основные категории заведений быстрого обслуживания – уличные и стационарные. К первой можно отнести мобильные тележки, киоски и автобуфеты, ко второй – отдельные павильоны и прилавки ресторанных двориков в ТЦ. В последнее время наблюдается активный переход крупных сетей к стационарной торговле – контроль мобильного формата оказывается чрезмерно трудоёмким при большом количестве розничных точек. С подобной проблемой столкнулась, например, «Крошка-Картошка». «Значение человеческого фактора упускать из виду нельзя, – говорит один из основателей компании Андрей Конончук. – Чем шире сеть, тем сложнее её контролировать, тем меньше мы “свои” для официантов».

Факторы, определяющие успех точки быстрого питания, давно известны: это местоположение (проходимость от 700 человек в час), ценовая политика (средний чек не более 300 руб.) и качество сервиса, основной параметр которого – время обслуживания одного клиента не должно превышать двух минут. Несмотря на то, что главным дифференцирующим элементом предпочтений посетителей фастфудов, по мнению экспертов, по-прежнему остаётся ассортимент предлагаемых блюд, важнейшей характеристикой таких заведений клиенты считают именно скорость принятия и обработки заказа.

Где же накормят не только вкусно, но и быстро, кто смог совместить качественный сервис и быстрое питание – в поисках ответа на эти и многие другие вопросы «таинственные покупатели» из компании Qualitage пообедали у лидеров столичного рынка фастфуда.

«Свободная касса!»

Хорошим аргументом, свидетельствующим в пользу высокого потенциала рынка фастфуда, служит наличие внушительных очередей. Но из-за них растёт время пребывания посетителя в заведении и теряется первоначальное значение понятия «быстрое питание». Интересно отметить, что многие точки общепита уже сменили своё позиционирование, сделав акцент на «моментальном обслуживании», подразумевая высокую скорость выполнения заказа, отсчёт которой начинается с момента подхода посетителя к кассе.

Лидером по внешнему виду стали рестораны «Макдоналдс» – 97,4 процента из 100 возможных (100 процентов – идеальный ресторан). «Таинственные покупатели» отметили чистоту помещений и прилегающей территории во всех проверенных точках. «В “Макдоналдсе” приятно находиться – аккуратно и чисто. Если где-то и есть мусор, то он быстро ликвидируется уборщиком. Внутри постоянно кто-то дежурит и следит за чистотой пола и столиков». На втором месте – «Ростик’с-KFC» (его показатель 92,1 процента). Как минус наши агенты выделили недостаточно частую уборку столиков. «Теремок» и «Крошка-Картошка» заняли третье место: налицо неопрятность помещения в некоторых ресторанах, грязноватые полы, столики и стойки заказов, клиентам были предложены нетщательно вымытые подносы, что с точки зрения качества обслуживания неприемлемо.

Внешний вид сотрудников в большинстве исследуемых заведений близок к идеалу: безусловные лидеры здесь «Макдоналдс» и «Ростик’с-KFC». В «Крошке-Картошке» и «Теремке» «таинственные покупатели» отметили небрежность в форменной одежде персонала: «Показалось, что она немного засалена. Есть некоторая неаккуратность». Не у всех официантов и кассиров были беджи. Тем не менее оценки по этому параметру довольно высоки – лучше, чем в других сегментах розницы, за исключением, может быть, банков, отдельных ресторанов и гостиниц.

Стандартная фраза «Свободная касса!» уже вошла в историю. Пионером стал «Макдоналдс», однако сейчас этим обращением пользуются практически все розничные точки, которые обслуживают большой поток клиентов. Интересно, что сотрудники «Крошки-Картошки» и «Теремка» приветствуют посетителей в вопросительной форме: «Чего изволите? Что будете заказывать?». «Таинственные покупатели» отметили, что в этих ресторанах работают в основном женщины средних лет, и это оказывает влияние на манеру общение с клиентом – оно тёплое, менее формальное. Можно ли считать это преимуществом – спорный вопрос, однако посетителей этих фастфудов такая обстановка не смущает.

Самыми доброжелательными оказались сотрудники «Теремка», их показатель – 93 процента, второе место с небольшим отставанием получает «Крошка-Картошка» (89 процентов). А вот «Макдоналдсу» с «Ростик’c-KFC» есть чему у них поучиться – персонал формально выполняет определённые стандарты, однако активности не проявляет. «Видно было, что кассир измучен работой и не горит особым желанием вести диалог. Общается вежливо, но вяло. А на заднем плане менеджер выговаривал кому-то, на кухне что-то происходило. Шум и гам. Сложно это слушать».

Профессиональную компетентность «таинственные покупатели» оценивали так называемыми размытыми запросами, когда клиент интересуется чем-то абстрактным и просит сотрудника посоветовать ему подходящий вариант. Это может быть блюдо с низким содержанием калорий, наполнители «посытнее» или набор на определённую сумму. Кухня «Крошки-Картошки» позволила её персоналу предлагать клиенту достойную альтернативу. Наши проверяющие отметили, что работники сети прекрасно ориентируются в ассортименте и охотно рекомендуют конкретные решения не определившемуся посетителю. В «Макдоналдсе» и «Теремке» сотрудники отлично знали меню, однако на размытый запрос часто предлагали самостоятельно выбрать блюдо. Компетентность персонала «Ростик’c-KFC» оказалась на уровне всего лишь 75 процентов: они были готовы только обслуживать клиентов, но не помогать им в принятии решения.

По параметру «работа с возражениями» сотрудники «Макдоналдса» оказались вне конкуренции, получив 89 процентов из 100 возможных. Это лучший результат. Они быстро заменяли напиток (претензия – недостаточно горячий чай) или блюдо (претензия – слишком мало картошки фри). На втором месте «Ростик’c-KFC» – 75 процентов. «Теремок» и «Крошка-Картошка» поделили третье место – их сотрудники в большинстве своём отказывались принимать подобные претензии. Например, на вопрос-просьбу «а нельзя ли побольше картошки?» чаще отвечали, что нет. Конечно, в фастфуде желание угодить не в приоритете, поскольку клиент морально готов пожертвовать качеством сервиса в пользу скорости, однако лояльность формируется и за счёт этого параметра.

Что касается предложения дополнительных товаров, то здесь «быстрый формат» можно смело ставить в пример многим розничным точкам – практически все сотрудники активно продвигают сопутствующие позиции меню: десерт, напитки и т. п. Это позволяет увеличить среднюю стоимость чека. Аналогично и с завершением контакта – большинство официантов благодарят за визит и приглашают посетить заведение снова.

Поспешишь – людей насмешишь

Время обслуживания одного посетителя в фастфуде – определяющий фактор. Чем короче период, который сотрудник затрачивает на клиента, тем больше людей сможет пропустить заведение. Мы уже говорили ранее, что оптимальная длительность обработки заказа – две минуты. Однако, как продемонстрировало исследование, в проверяемых сетях этот показатель далёк от идеала. В таблице 4 приведены данные по временному критерию.

Лидером по быстроте обслуживания становится «Крошка-Картошка» – клиенту нужно подождать в среднем 2,5 минуты. Дольше всего эта процедура в «Ростик’с-KFC» (3,5 минуты в среднем). Скорость работы с посетителем характеризует квалификацию персонала.

Основная проблема всех фастфудов – конвейерный подход к клиентам: продавец уже не воспринимает посетителя как личность и машинально производит ряд необходимых операций. Эта ситуация особенно часто провоцируется системами с жёсткими стандартами менеджмента качества обслуживания (где невыполнение влечёт за собой штраф или наказание), которые характерны для зарубежных игроков типа «Макдоналдса». Частично проблему решает мотивация с выручки, когда полная удовлетворённость клиента служит залогом высокого дохода, однако мотивационная схема – не панацея. Часто она дополняется различными программами, направленными на формирование командного или соревновательного духа, например, конкурсами или тренингами.

Без сомнения, рынок фастфуда ещё обладает значительным потенциалом. Динамика современного образа жизни не оставляет населению мегаполисов альтернативы. И если потребители определённого уровня достатка имеют возможность делать выбор в пользу премиальных экопродуктов, то большинство россиян продолжает прибегать к услугам заведений быстрого питания. Конкуренция в этой сфере породила множество форматов – от уличных лотков до ресторанов и столовых самообслуживания, однако по-настоящему успешными стали те из них, кто смог совместить модель фастфуда с эффективной системой менеджмента клиентского сервиса. Основные критерии здесь скорость обслуживания, а высокое качество и положительные эмоции – залог лояльности привлечённых клиентов. Крупные игроки регулярно проводят мониторинг своих точек продаж и постоянно обращаются к услуге «таинственный покупатель», используя полученные данные для разных целей: как правило, это контроль персонала (например, профилактика недобросовестности продавца) и выявление слабых мест в обслуживании для их последующей ликвидации.

Эффективность персонала передней линии – это очень важно. Однако личную эффективность относительно несложно измерить только для работников, занимающихся активными продажами. Обычно это выполнение плана продаж, средний размер чека, реже – конверсия. Для всех остальных работников передней линии (операционисты, кассиры, клиентские менеджеры и т.п.) показателем личной эффективности является удовлетворённость клиентов, которая зависит, в первую очередь, от качества обслуживания. Поэтому, чтобы управлять личной эффективностью работников передней линии, не занимающихся активными продажами, абсолютно необходимо контролировать качество обслуживания клиентов. В дополнение к этому желательно контролировать эмоциональную лояльность клиентов (насколько они в целом удовлетворены приобретёнными товарами или услугами и готовы ли рекомендовать компанию своим знакомым) и уметь быстро диагностировать корневые причины их недовольства и низкой лояльности.

Мониторинг качества обслуживания – это сложная задача, и только установкой красных и зелёных кнопок на кассах или рабочих местах клиентских менеджеров и сбором статистики, какую кнопку сколько раз нажимали, эта задача не решается.

Во-первых, большинство клиентов не горят желанием что-то нажимать и оценивать. Если не предпринимать специальных мер по мотивации клиентов, оценивать качество обслуживания будет не более 30% клиентов, причём генеральная совокупность будет в ней представлена с сильными искажениями. А значит, и статистика, получаемая таким образом, не будет соответствовать реальной удовлетворённости клиентов.

Во-вторых, если информация, полученная из EFM-системы (Enterprise Feedback Management, система оценки качества обслуживания), будет неполна или недостоверна, её использование для мотивации персонала, приведёт к эффекту, прямо противоположному ожиданиям, а именно к полной демотивации персонала . Дело в том, что далеко не на все факторы, влияющие на оценку качества обслуживания клиентом, персонал передней линии может повлиять. Зависла кассовая система, сломался кондиционер, неожиданный наплыв посетителей – факторов может быть множество. Поэтому если система мониторинга качества обслуживания не позволяет определять, в каких случаях недовольство клиента вызвано плохой работой персонала, а в каких не зависящими от персонала факторами (что-то сломалось, большая очередь и т.п.), такая система принесёт больше вреда, чем пользы.

EFM-системы бывают хорошие и не очень, но даже самая эффективная система не сможет справиться с задачей управления качества обслуживания, если она не будет дополнена эффективной методикой. Эта статья возникла как попытка обобщить и систематизировать практический опыт нашей компании, а также опыт наших клиентов и партнёров в области управления качеством обслуживания. Это пять простых правил, которые можно назвать лучшими практиками (best practices ) в области оценки качества обслуживания в ритейле и сфере услуг. На истину в последней инстанции не претендуем, но тем не менее.

Пять правил мониторинга качества обслуживания клиентов в ритейле и сфере услуг:

1. Мотивируйте клиентов оценивать качество обслуживания;
2. Измеряйте число молчунов (клиентов, отказавшихся оценивать качество обслуживания);
3. Реагируйте на недовольство клиентов в режиме реального времени;
4. Задавайте клиентам понятные вопросы, задавайте клиентам разные вопросы, задавайте вопросы не только клиентам;
5. Увязывайте оценку качества обслуживания с системой мотивации персонала, но распределяйте ответственность справедливо.

Рассмотрим эти правила подробнее.

Правило №1. Мотивируйте клиентов оценивать качество обслуживания

Рисунок 1. Источник: anketalog.ru

Большинство клиентов не горят желанием что-то оценивать. Как показывают исследования, на кнопки пультов оценки качества обслуживания, установленные на кассах и у рабочих мест клиентских менеджеров, нажимает не более 30% клиентов (Рисунок 1 ). Это немного, но ещё хуже то, что желание поставить оценку коррелирует с целым рядом факторов: удовлетворённостью обслуживания, образованием, уровнем дохода и даже полом клиента. А это значит, что итоговая картина удовлетворённости клиентов, полученная по этой выборке, будет сильно искажена, и поэтому не сможет считаться достоверной.

Чтобы избежать всего этого нужно либо исправить выборку (что представляется невозможным), либо мотивировать каждого клиента отвечать на вопрос о качестве обслуживания. Сделать это можно разными способами. Главный и самый действенный – прямо попросить его об этом. Клиентский менеджер, заканчивая (или начиная) обслуживание, предлагает клиенту поставить свою оценку. Если клиент доволен, в подавляющем большинстве случаев он не откажет.

Важно соблюдать три условия. Во-первых, сами работники передней линии должны быть мотивированы проводить опросы (см. Правило №5 ). Во-вторых, клиент должен знать, что его отказ оценить качество обслуживания будет расценен как недовольство качеством обслуживания (см. Правило №2 ). В-третьих, один из вариантов ответа на вопрос о качестве обслуживания (например, «Как Вам у нас понравилось?» или «Оцените нашу работу») должен быть: «Затрудняюсь ответить» (см. Правило №4 ). Подробнее см. в описании соответствующих правил. Если при выполнении всех этих условий, клиент, тем не менее, отказывается оценивать качество обслуживания, то это тоже оценка (Правило №2 ).

Если клиентов относительно немного или процесс обслуживания клиента занимает длительное время, то описанный выше подход отлично работает. Если же поток клиентов большой, а среднее время обслуживания, наоборот, маленькое, то нагрузка на персонал передней линии существенно возрастёт. Проблему можно решить, если приглашение оценить качество обслуживания будет произносить не сам сотрудник, а компьютер, проигрывая звуковой или видео-файл: «Нам очень важно знать ваше мнение. Пожалуйста [что нужно сделать]». Запускает приглашение сотрудник нажатием Кнопки Продавца (о ней поговорим в Правиле №2 ), или это может делаться автоматически, например, при выполнении определённой операции кассовой системой операции. Во втором случае кассовая система должна быть интегрирована с системой мониторинга качества обслуживания.

Чтобы разнообразить процесс и дополнительно привлечь внимание клиентов, можно обыграть оценку качества обслуживания, например, представив её как конкурс на лучшего сотрудника. Жюри – клиенты, голосующие (или не голосующие) за обслуживающего их сотрудника. Призом для лучшего сотрудника может быть ценный подарок, денежная сумма, путёвка к тёплому морю и т.п. Приз должен лежать где-нибудь на видном месте. Также поможет отображение текущего рейтинга каждого сотрудника на большом экране в режиме реального времени.

Правило №2. Измеряйте число молчунов (клиентов, отказавшихся оценивать качество обслуживания)

Клиент, который воспользовался вашей услугой, но при этом остался недоволен качеством обслуживания, с большой вероятностью не будет нажимать никаких кнопок, даже если его об этом попросят. Как показывает практика, недовольные предпочитают ничего не нажимать, а «голосовать ногами». Поэтому чтобы иметь полную и достоверную информацию о качестве обслуживания, нужно измерять не только число положительных и отрицательных отзывов, но и число клиентов, которые не захотели принимать участие в опросе. Назовём их «молчунами». Информация о числе молчунов не менее важна, чем информация о числе положительных и отрицательных отзывов, т.к. именно число молчунов, в большинстве случаев, характеризует уровень недовольства клиентов.

Подсчёт молчунов – это, прежде всего, новое понимание процесса оценки качества обслуживания. Клиент не должен нажимать кнопку на кнопочном пульте, когда ему вздумается. Нажатию кнопки должно предшествовать приглашение (см. Правило №1 ), после чего у клиента есть определённое время, чтобы оценить качество обслуживания, например, 3 минуты. Все оценки, сделанные после этого времени, не учитываются. Если за отведённое время клиент проголосовал несколько раз, то считается, то считается, что клиент выбрал вариант «Затрудняюсь ответить». Оценка качества обслуживания привязывается к самому акту обслуживания, и это позволяет определить, сколько клиентов воздержались от голосования. Мы называем эту практику Метод Разрешённого Окна .

Для подсчёта молчунов одного кнопочного пульта недостаточно, нужна специальная кнопка на стороне сотрудника – Кнопка Продавца. Кнопка Продавца имеет два применения и два режима работы. Если сотрудник хочет сообщить о какой-то нештатной ситуации, то он должен удерживать Кнопку Продавца в нажатом состоянии около 3 секунд. В этом случае Кнопка Продавца выполняет функцию Кнопки Форс-Мажор (Об этом в Правиле №4 ). Если же сотрудник нажимает и сразу отпускает Кнопку Продавца (не удерживает в нажатом состоянии), то, таким образом, он фиксирует факт и время начала опроса. В этом случае Кнопка Продавца выполняет функцию Кнопки Опроса .

Сотрудник, начиная (или заканчивая) обслуживание клиента, предлагает ему оценить качество своей работы и нажимает Кнопку Опроса (короткое нажатие Кнопки Продавца). Приглашение может быть записано в звуковой или видеофайл, в таком случае оно проигрывается при нажатии Кнопки Опроса, см. Правило №1 (а самому сотруднику ничего говорить не требуется). У клиента есть определённое время (Разрешённое Окно), в течение которого он может оценить качество обслуживания. Если в течение этого времени клиент не нажимает ни одну из кнопок, предназначенных для оценки качества обслуживания (красную, зелёную, серую), то такой клиент квалифицируется как молчун. Измеряя число клиентов, не нажавших ни одну из кнопок в течение времени разрешённого окна, мы определяем число молчунов. Если при этом выполняется Правило №1 , то фактически мы определяем число клиентов, недовольных качеством обслуживания. Поэтому менеджерам по качеству нужно знать, что число недовольных клиентов – это число клиентов, нажавших красную кнопку, плюс число молчунов.

Правило №3. Реагируйте на недовольство клиентов в режиме реального времени

Если большинство клиентов, недовольных качеством обслуживания, не нажимают красную кнопку, а «голосуют ногами», то что означает нажатие клиентом красной кнопки? Оно означает ДЕМОНСТРАЦИЮ недовольства. Клиент хочет показать вам: «Хотя и я пользуюсь вашими услугами, но знайте, что мне здесь не нравится», а может быть, хочет увидеть менеджера и высказать ему своё недовольство.

Клиента, который демонстрирует недовольство, нужно попытаться выслушать, а главное – показать, что он услышан. Выслушанный и успокоенный клиент не только сохранит к вам хорошее отношение, но и может превратиться в промоутера (распространителя хорошей молвы). Если же оставить демонстрацию недовольства без внимания, то с высокой вероятностью клиент у вас больше не появится и даже может стать разносчиком дурной молвы.

Вести подсчёт числа клиентов, демонстрирующих недовольство, и при этом даже не пытаться их выслушать – это всё равно, что вести учёт числа больных и при этом не пытаться их лечить. Возможно, кто-то так и делает, но это плохая практика. Лучше уж вообще не оценивать качество обслуживания.

К демонстрации клиентом недовольства нужно относиться как к инциденту, который должен быть диагностирован и, по возможности, расследован и закрыт (приняты соответствующие меры). Первой линией в решении этой задачи должен быть администратор (руководитель) точки продаж. Чтобы администратор всегда был в курсе событий, при нажатии клиентом красной кнопки он должен получать оповещение – на специальный пейджер, по электронной почте или на телефон. Оповещение отправляется непосредственно кнопочным пультом (на пейджер) или системой мониторинга качества обслуживания (электронные письма и sms).

Получив сообщение, администратор должен попытаться вступить в контакт с клиентом, демонстрирующим недовольство, и, как минимум, предоставить ему возможность «выпустить пар», как максимум – постараться устранить причину недовольства. При правильной организации каждое нажатие красной кнопки должно фиксироваться (например, в Service Desk), а администратор точки продаж за каждый такой инцидент – отчитываться (указав причину инцидента и действия, предпринятые для её устранения). Если красных нажатий немного, это не составит большого труда. (Если много – это уже системная проблема.) Если корневая причина недовольства клиента лежит вне зоны ответственности администратора, соответствующая информация должна быть донесена до менеджера по качеству и выше.

Правило №4. Задавайте клиентам понятные вопросы, задавайте клиентам разные вопросы, задавайте вопросы не только клиентам

Чтобы получить понятный ответ, нужно задать понятный вопрос. Если вопрос или варианты ответа допускают двоякое толкование, ценность ответа невелика. Приведу пример. Чаще всего, желая оценить качество обслуживания, клиента так напрямую и спрашивают: «Оцените качество обслуживания». Но что значит качество обслуживания ? Один интерпретирует это как предложение оценить работу конкретного работника, другой – офиса в целом. Если при этом ещё предлагается несколько качественных вариантов оценки, например, хорошо, удовлетворительно, плохо , то проблемы возникают и с интерпретацией ответов. Оценка удовлетворительно – это клиент доволен, клиент недоволен или клиент затрудняется ответить?

Поэтому чтобы действительно знать, что думают клиенты, задавайте им такие вопросы, которые не допускают двоякого толкования, и предлагайте такие варианты ответов, которые понимаются однозначно. Не просите клиентов давать качественные оценки: хорошо, плохо и т.д. Клиенты не являются экспертами, поэтому их надо спрашивать о том, понравилось им или нет, готовы они что-то сделать или нет. При этом абсолютно необходимо, чтобы один из вариантов ответа был: «Затрудняюсь ответить». Это существенно повышает достоверность позитивных и негативных оценок.

Ещё одна важная рекомендация. Чтобы получить объективную информацию об уровне удовлетворённости клиентов и их отношении к компании, не следует ограничиваться каким-то одним вопросом. Вместо одного расплывчатого вопроса задавайте несколько точных. Это позволит вам посмотреть на удовлетворённость клиентов с разных сторон и, сравнив полученные ответы, локализовать предмет недовольства.

Но задавать каждому клиенту по несколько вопросов – это значит убить у него всякое желание на них отвечать. Поэтому каждому клиенту должен задаваться только один вопрос, а общая картина получается из того, что разным клиентам задаются разные вопросы. На данный момент это представляется лучшей практикой. Если вопрос сопровождается проигрыванием звукового или видео файла, вопросы могут выбираться автоматически случайным образом. Если вопрос сформулирован на кнопочном пульте (например, на акриловой вставке), то вопросы можно менять периодически. Например, в первую декаду месяца клиентам задаётся один вопрос, во вторую – другой и т.д. Подробнее об этом см. Кнопка Анкетёр .

Несколько вопросов, которые целесообразно включать в ротацию:

1. Пожалуйста, оцените мою (нашу) работу. конкретного сотрудника. Измеряемый показатель – отношение числа красных нажатий и молчунов к общему числу опросов. Показатель характеризует профессионализм работников.
2. Как Вам у нас понравилось? В этом вопросе акцент делается на оценке работы всего офиса, ресторана, салона красоты, магазина и т.п. Измеряемый показатель – тот же, что и для первого вопроса: отношение числа красных нажатий и молчунов к общему числу опросов. Ценность второго вопроса – в сопоставлении с первым вопросом. Если первый вопрос характеризует работу конкретного сотрудника, то второй вопрос – и работу конкретного сотрудника, и бизнес-процессы, и работу офиса в целом.

   Сравнивая результаты показателей по первому и второму вопросам, можно выяснить, кто ответственен за негатив от клиентов – персонал или другие факторы (бизнес-процессы, комфортность офиса и т.п.). Если при ответе на второй вопрос отношение числа красных нажатий и молчунов к числу опросов будет существенно больше, чем при ответе на первый вопрос, то это повод задуматься об организации бизнес-процессов, комфортности офиса и других факторах. Если приблизительно таким же, то узкое место – персонал, т.к. если клиент недоволен качеством обслуживания, он даст негативную оценку как при ответе на первый вопрос, так и при ответе на второй вопрос. Если же ему не нравится обстановка в офисе или время, которое он провел в очереди, то негативная оценка будет дана только на второй вопрос.

3. Это адаптация для сферы услуг ключевого вопроса концепции Net Promoter Score . Основным измеряемым показателем в данном случае является Индекс Эмоциональной Лояльности (ИЭЛ) , который вычисляется как доля зелёных нажатий (положительных ответов) минус доля красных нажатий и молчунов (отрицательных ответов и отказавшихся отвечать). Доля молчунов берётся с коэффициентом, например, 0,8. Значение коэффициента зависит от вида бизнеса и определяется проведением специального исследования. При проведении бенчмаркинга для обеспечения сравнимости ИЭЛ вычитайте 80% от доли молчунов (т.е. если всего молчунов 30%, то вычитайте 24%).

Вопросы Как вам у нас понравилось? и Вы бы рекомендовали нас своим знакомым? можно задавать не только клиентам, но вообще всем посетителям, независимо от того воспользовались они вашими услугами или нет. Действительно, оценить качество обслуживания в полной мере может только тот, кто был обслужен. Но всегда есть и те, кто ушёл несолоно хлебавши. Сколько их? Почему они ушли, не воспользовавшись вашими услугами? Может быть, вы что-то делаете не так? Это очень важная информация, и с помощью Кнопки Лояльности вы сможете, по меньшей мере, выяснить число «отказников». Использовать для этого лучше не настольные пульты, до которых человек может и не дойти, а напольные пульты, и установить их на видном месте возле выхода. Это позволит собрать некий минимум статистики об «отказниках».

Правило №5. Увязывайте оценку качества обслуживания с системой мотивации персонала, но распределяйте ответственность справедливо

Для работников передней линии, не занимающихся активными продажами, оценка их работы клиентами, возможно, станет основным показателем личной эффективности. О важности этой задачи, думаю, говорить излишне. С системой мотивации персонала целесообразно увязывать, как минимум, два показателя:

1. Индекс Недовольства Клиентов (ИНК). Если Индекс Эмоциональной Лояльности (ИЭЛ), который упоминался выше – это главный показатель позитива клиента, то Индекс Недовольства Клиентов (ИНК) – это показатель негатива клиента в отношении оцениваемого предмета. ИНК вычисляется как сумма доли красных нажатий и доли молчунов в общем числе опросов, в которых клиентам задается вопрос: «Пожалуйста, оцените мою (нашу) работу» (или на аналогичный по смыслу вопрос). Доля молчунов, как и для ИЭЛ, берётся с коэффициентом. Стандартное значение коэффициента 0,8. ИНК характеризует качество работы персонала передней линии, поэтому увязав его с системой мотивации персонала, вы будете мотивировать персонал работать лучше. Из расчёта исключаются красные нажатия и отказы, являющиеся следствием подтвержденных экспертом форс-мажорных обстоятельств (подробнее ниже).
2. Показатель Активности Персонала. Показатель Активности Персонала характеризует активность персонала в проведении опросов, и вычисляется как отношение числа опросов к числу посетителей. Число опросов – число нажатий Кнопки Опроса (см. Правило №2 ). Число посетителей измеряется счётчиком посетителей. Увязывая данный показатель с системой мотивации персонала, вы мотивируете персонал не занижать число опросов, т.е. число оценок качества обслуживания (см. Правило №1 ). Если число опросов измеряется автоматически (например, при интеграции системы мониторинга с кассовой системой), этот показатель не используется.

Система оценки качества обслуживания, увязанная с системой мотивации персонала, является эффективным Мотиватором. Однако если не принять специальных мер, защищающих персонал от ответственности в тех случаях, когда недовольство клиентов вызвано не зависящими от персонала причинами (форс-мажорными обстоятельствами), такая система может стать Демотиватором . Чтобы этого не произошло, необходимо внедрить защитные меры, которые можно условно разделить на три группы:

1. Минимизация возможности ложных нажатий оценочных кнопок. Наиболее эффективным решением, по нашему мнению, является Метод Разрешённого Окна . Разрешённое окно – это временной интервал, в течение которого клиент может оценить качество обслуживания. Если оценка делается вне этого окна, она не учитывается. Подробнее см. Правило №2 .
2. Возможность оценки достоверности нажатий кнопок, выполняемой независимым экспертом. Для этого используется технология Экспертного Мониторинга , позволяющая независимому эксперту, на основании видеозаписи и информации о времени нажатия каждой кнопки, хранящейся в базе данных, оценивать и квалифицировать все события и нажатия кнопок на достоверность.
3. Справедливое распределение ответственности. Обеспечивается возможностью для персонала быстро сообщать о событиях (форс-мажорных обстоятельствах), которые могут повлиять на качество обслуживания, но которые находятся вне зоны его ответственности. Для этого используется Кнопка Форс-Мажор, т.е. при возникновении форс-мажорной ситуации сотрудник нажимает и удерживает в нажатом состоянии в течение около 3 секунд Кнопку Продавца. Делая это, сотрудник как бы снимает с себя ответственность за возможное последующее недовольство клиентов. Достоверность информации о форс-мажорных обстоятельствах и сроки его действия устанавливаются с помощью технологии Экспертного Мониторинга .

Вместо заключения

Поддержка описанных выше 5 правил позволяет:

1. Получать ПОЛНУЮ и ДОСТОВЕРНУЮ информацию об удовлетворённости клиентов качеством обслуживания. Это обеспечивается одновременным выполнением Правил: №1, №2, №5 . Полная и достоверная информация об удовлетворённости клиентов может использоваться:
   • Для создания на её основе эффективной СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ персонала передней линии;
   • Как индикатор эффективности бизнес-процессов в точке продаж.
2. Показывать клиентам значимость их мнения для компании и, таким образом, усилить имидж КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОЙ компании. Это обеспечивается одновременным выполнением Правил: №1, №3 . Клиентоориентированность – важное конкурентное преимущество.
3. Получать ОБЪЕКТИВНУЮ информацию об эмоциональной лояльности клиентов и одновременно изучать их вкусы и предпочтения. Это обеспечивается одновременным выполнением Правил: №1, №4

   Метки: Добавить метки