Калорийность: Не указана Время приготовления: Не указано Для домашней...
Шаг первый. Найти путь клиента
Путь клиента - это те действия, которые совершает покупатель, чтобы приобрести продукт или воспользоваться услугой. Чтобы обозначить этот путь, надо ответить на несколько вопросов: каким образом Клиент попадает в компанию? что он при этом видит или слышит? с кем контактирует? куда его направляют дальше (или куда он может перейти сам)? что для Клиента считается положительным результатом обращения? Иногда Путь клиента в компании выходит не самым простым.
Противоречие, наблюдаемое между расширением рынка приложений для управления взаимоотношениями с клиентами и цитируемым недовольством реализованными проектами, является типичным примером несоответствия между высокими ожиданиями, назначенными менеджерами в качестве клиентов, и непониманием потребностей клиента от технологического поставщиков.
Состояние и отношения с пользователями
С древних времен отношения между продавцом и покупателем были в центре человеческих обществ. Древние форумы представляют собой символический центр общественной жизни, который служит политическим, коммерческим, религиозным и развлекательным мероприятиям. Форум Траяна в Риме сохраняется как символ первого европейского рынка с инфраструктурой, построенной таким же образом, как и современные универмаги, с широким внутренним пространством и четко дифференцированными ячейками в форме небольших студий, удивительно напоминающих современный торговый центр.
История: «В одном колледже возникла проблема: студенты ходили по газонам. Запрещающие таблички не помогали. Наконец руководство поняло, в чем дело. На территории колледжа были построены новые здания, и старые дорожки оказались неудобны. Было предложено несколько научных способов проанализировать, как теперь передвигаются пешеходы, однако один из инженеров сказал, что надо лишь дождаться первого снега. К его совету прислушались, и, когда выпал снег, не стали его убирать. Вскоре обнаружили и новые пешеходные маршруты - по следам на снегу». Подобные следы клиенты оставляют в каждой компании. Главное - уметь их замечать.
Естественный обмен товарами с товарами, а затем и с их денежным эквивалентом, постепенно формирует неписаную деловую практику. В средние века экзотическая товарная встреча с самыми сложными аристократическими вкусами была возможна благодаря специфическому знанию предпочтений и интересов получателей. Появился розничный торговец, который использует знания о том, как, как и на какой срок продукт может быть доставлен получателю, и о возможностях финансирования такого бизнеса за счет средств, доступных через возникающие практики ростовщика.
Пример из практики: клиент написал в компанию Х, что не смог найти на сайте документ. Какой можно сделать вывод? Либо на сайте установлена неудобная для пользователя система поиска, либо в базе недостаточно документов. Это и есть след клиента.
Что дает поиск следов клиентов
Цель - проанализировать, какие лишние действия совершает клиент, где ему нужно помочь, как сориентировать. А также понять в каких точках Клиент имеет дело с человеком, а в каких - с продуктом.
Интересно отметить, что в то время, когда массированный человек был закреплен и инертен, ассимилировался с имуществом Бога и землей, на которой он родился, раннее экономическое знание развивается, чтобы выиграть, удовлетворяя человеческие потребности. Он не только не подчинялся предписаниям Церкви, которые были в целом действительны для того времени, но также находились в резком противоречии с ними, особенно в отношении средств, заменяющих естественный обмен - деньги и ростовщичество.
В его отношениях с людьми церковь является институтом, который вводит порядок в социальный мир человечества, воспитывает и воспитывает, и долго диктует правила, с помощью которых человек рождается, живет и умирает. Если мы сделаем условное сравнение с современной экономической единицей, мы, вероятно, найдем общую причину потери присутствия и полномочий в качестве основного общественного модератора. Наиболее важным из них является то, что он не смог конкурировать и адаптироваться к инновационному характеру человеческой природы, или предыдущая аналогия не была достаточно инновационной, поскольку она не отвечала ожиданиям и не удовлетворяла возникающим потребностям ее клиентов.
Пример.
В компании «Х», выяснилось, что больше всего проблем у Клиента возникает, когда он взаимодействует не с людьми, а с продуктом. Понять это помогла система сбора откликов Клиентов.
Например, чаще всего пользователи указывают на медленную работу сайта. Сначала специалисты технической поддержки работали с такими претензиями точечно: перезванивали клиентам и помогали им решить проблему. Выяснилось, что в большинстве случаев трудности возникают у тех, кто использует браузер Internet Explorer 8 (в нем многие сложные сайты часто зависают). Оказалось, что в этом браузере работает более 6 тыс. пользователей Компании «Х». Тогда было решено провести акцию «Переходи на Chrom». У клиентов, которые используют для работы устаревший браузер, стало всплывать окно с призывом перейти на новый, при этом объяснялось, как это сделать, и предлагалось обратиться в службу технической поддержки. Одновременно клиентам было разослано письмо с таким же предложением. Кроме того, им будут звонить партнеры компании, и убеждать в необходимости сменить браузер.
Критика прогрессивных мыслителей вызвала бездну инквизиции, где после смерти Джордано Бруно догматы, которые преобладали в то время. Создатели, такие как Коперник и Галилео, выделяют человеческие стремления описывать мир по-новому, перекладывая взгляд на божественное на человеческое начало и открывая новые возможности для приведения природы на благо человека в новом порядке социальных отношений.
Возможно, одно из величайших человеческих открытий после написания, которое помогает развитию знаний и интенсивности его обмена и воспроизведения, является изобретением печати Иоганна Гуттенберга. Используя новые методы массового кодирования, хранения и передачи, научные методы Фрэнсиса Бэкона приобретают широкую популярность и долговременный резонанс в академических кругах. Появляются новые технологические изобретения, которые дают человечеству возможности для более глубоких знаний, умножают его и открывают путь для промышленной революции 18-го века.
Конечная цель всего процесса - сделать так, чтобы Клиенту было все понятно и удобно в любой точке взаимодействия с компанией, а потому необходимо изучить точки взаимодействия, посмотреть, определены ли для них регламенты (если нет - создать, если есть - анализировать, не устарели ли они).
2. Что такое дурацкие правила и как их обнаружить?
Шаг второй. Найдите неудобные («дурацкие») правила в вашей компании.
Подобные правила есть в любой организации. Они устраивают компанию, но неудобны сотрудникам и клиентам; или это правила, которые никому не нужны.
Общество воспринимает новое «современное» восприятие окружающей среды. Рынки становятся доступными для все более широкого круга участников, где рабочие и предприниматели обмениваются своей собственностью в форме богатства и труда, повышают ценность и закрывают цикл производства и потребления. Промышленный капитал, описанный теоретическими трудами философов Просвещения, таких как Джон Локк и Адам Смит, рождается, а организованное производство моделируется по рецептам видных представителей новых школ управления, таких как Фредерик Тейлор, например.
Цель - взглянуть на сервис глазами клиентов и выявить неудобные для них правила.
Например, в одной компании в проекте «Внедрение культуры первоклассного сервиса» сотрудники отметили следующие «дурацкие» правила, влияющие на лояльность клиентов:
- спешка в ответах горячей линии; задача - уложиться во временной норматив;
- несоответствие в объемах работ между отделами: одни не успевают делать то, что наработали другие (узкие места);
- подготовка ответа пользователю не сразу после получения от него запроса (горячая линия);
- излишняя трата времени на оформление документов, недостаточное внимание к клиенту;
- фиксированное количество исходящих звонков в день, независимо от результата
3. А что в основе высокого уровня сервиса?
Шаг третий. Определите принципы обслуживания клиентов
Как определить принципы обслуживания клиентов? (этой теме будет уделено особое внимание в следующей статье)
Рассматриваемый также как отец современной практики работы, он оптимизирует задачи рабочих, разделив их на небольшие, трудоемкие рабочие компоненты. По сути, это первая форма современной концепции бизнес-процесса, которая сегодня является на самом деле строительным блоком наших знакомых организационных образований. Несомненно, демонтаж производственного процесса на небольших последовательных этапах широко использовался как метод организации труда в начале века. Гениальный и в то же время противоречивый подход, который воспринимает Генри Форд, - это акцент на стоимости как функции цены, а не наоборот - доминирующей бизнес-модели сегодня.
На данном этапе важно сформировать два типа видений:
- Видение «идеальной» организации в целом
- Видение «идеальной» работы сотрудника на каждой конкретной стандартизируемой должности
«Высокий уровень сервиса - это не тенденция-однодневка, утверждает Грег Холланд (Greg Holland), менеджер магазина Nordstrom, расположенного на Мичиган Авеню в Чикаго. - Это часть нашей культуры».
Как только они определят цену, по которой продукт будет наиболее продаваемым, это также будет стоить его продукции. Его смелый подход к управлению ценообразованием вряд ли будет без сложных процедурных правил «тайлоризма». Производственная линия по добыче - это еще одна технологическая инновация, которая отменяет статус-кво в экономической практике и запускает производство автомобилей на орбиту массового производства - концепцию, которая сегодня фокусируется на экономии масштаба как ключевое конкурентное преимущество.
Конечно, для повышения эффективности производства требуются передовые методы, которые производят потребители. Тщательное изучение спроса и предложения товаров и возможностей их размещения становится главной проблемой теории маркетинга. Инвентаризация производственной линии и производство конвейера является следствием потребительских потребностей и возможностей, а не причины.
Это означает, что эффективные брэнды премиум-класса сохраняют уровень обслуживания, чтобы ни случилось, они делают ставку на долгосрочную перспективу и смотрят в будущее. Важной составляющей такой сервис-ориентированной культуры становится ее распространение сверху донизу. Культура, ориентированная на постоянное повышение уровня сервиса, должна пронизывать всю корпорацию: от самых ее верхов до нижних слоев менеджмента. Если топ-менеджеры не демонстрируют ежедневно на практике свою приверженность этим ценностям, не стоит ожидать, что нижнее управленческое звено будет вести себя иначе. Клиенто-ориентированный подход должен лежать в основе всего: начиная от практики рекрутмента и продвижения внутри компании и заканчивая системой поощрения и принципов организации тренингов для сотрудников. Например, стандарты корпоративной клиенто-ориентированной культуры Ritz-Carlton были созданы более 100 лет назад основателями компании Цезарем Ритцм и Августом Эскоффьером. Это так называемые «золотые стандарты», сформулированные в виде кредо компании. Каждому новичку Ritz-Carlton выдается небольшая карточка с напечатанными на ней правилами с наказом выучить их назубок. Кредо начинается со слов: «Мы - леди и джентльмены, которые служат другим леди и джентльменам». Далее идет перечисление «золотых принципов»:
Кроме того, теория управления и маркетинга перед ее классическими представителями, такими как Теодор Левитт, определяет планирование производственного процесса посредством расчета затрат и прибыли, но прежде всего «как подчиненное целевому и тщательному опросу клиентов». Девять лет спустя Левит предлагает идею «продукта дополнительно». Он утверждает, что в процессе покупки должен учитываться индивидуальный опыт клиентов. Они должны быть подчеркнуты и добавлены как ценность для самого продукта, если клиент их оценивает.
Это также идея, что современная компания должна учитывать «весь бизнес-процесс, состоящий из тесно интегрированных усилий по обнаружению, созданию, соблюдению и удовлетворению потребностей потребителей». С идеей покупки и обмена товарами и услугами Багоси добавляет, что фундаментальная экономическая практика обмена между потребителями и производителями возможна, когда обе стороны имеют взаимную выгоду от нее. Берри фокусируется на отношениях между производителями и потребителями. Пепперс и Роджерс гораздо более тесно представляют идею отношений и предлагают идею маркетинга «один на один».
- Я всегда стараюсь быть чутким к высказанным или невысказанным пожеланиям гостей отеля.
- Я ищу и буду продолжать искать новые возможности для улучшения уровня обслуживания отеля Ritz-Carlton.
- Я мгновенно решаю любую проблему гостя.
- У меня есть множество возможностей для роста и пополнения своего багажа знаний.
- Я участвую в планировании процессов, за которые я отвечаю или с которыми каким-то образом связан.
- Я горжусь своим профессионализмом, поведением, умением вести беседу.
- и т.д.
В тот же период Пейн предлагает концепцию «массовой персонализации». Стратегический подход к созданию ценности для акционеров путем развития соответствующих отношений с клиентами в определенных сегментах рынка. Отзывы клиентов позволяют получить информацию о том, кто, как, как и сколько времени он производит, можно ощутить на входе и результатах бизнес-процесса и оценить его полезность для принятия стратегических решений. Информация о сайтах, представляющих интерес для самого руководства, становится предметом управленческого контроля и его сбора, систематизации и правильной интерпретации в жизненно важную функцию для любой современной организации.
Эти ценности Ritz не остаются мертвой буквой, зафиксированной на бумаге. Они лежат в основе всех тренингов и программ повышения квалификации, через которые проходят сотрудники компании. Они - основа системы премирования, именно их обсуждают на «летучках» 15-тиминутных совещаниях, в ходе которых решается судьба того или иного менеджера исходя из того, насколько искренне он привержен ценностям Ritz.
Мы являемся свидетелями того, как современная системная теория дополняет всестороннее, но фрагментированное знание отдельных объектов и событий и организует все знания в серии четко определенных отношений и отношений. Принимая во внимание исторический фон от эволюции производства до изобретения маркетинга, мы можем в целом определить управление взаимоотношениями с клиентами как систему, которая управляет информацией для текущих и потенциальных клиентов. Он преследует две основные цели: улучшить обслуживание и открыть новые возможности для бизнеса.
Кейс «Внедрение культуры первоклассного сервиса».
1. Шаг 1. Прописать путь клиента. Это нужно, чтобы найти «моменты истины», то есть обозначить те ключевые события, по которым клиент сможет судить об уровне сервиса компании. Под путь клиента прописываются вопросы - они будут составлять основу подробной? анкеты. Вопросы должны быть несложными, понятными.
Значительная добавленная стоимость для предприятия этих отношений. Благодаря мониторингу и осведомленности о поведении клиентов компании могут предлагать лучшие продукты и услуги, повышать лояльность клиентов, повышать производительность и объем продаж и в конечном итоге увеличивать прибыль.
В то же время это помогает повысить удовлетворенность потребителей и построить долгосрочные отношения. Понимание и прогнозирование потребностей текущих и потенциальных клиентов. Сбор и использование информации о клиентах для повышения лояльности клиентов и повышения их ценности для потребителей.
Шаг 2. Опросить клиентов. Клиента нужно предупредить, что опрос займет время. При этом упрощать анкету не стоит. Дело в том, что часто компания считает важным для клиента одно (например, что ответ на вопрос должен быть дан в течение двух часов), а пользователь обращает внимание на другое. Ему важнее, например, чтобы после отправки вопроса ему тут же позвонили.
Изменение организационного мышления - ориентация на потребителей. Углубление знаний клиентов с течением времени и использование этих знаний для удовлетворения индивидуальных потребностей клиентов. Бизнес-организации всегда стремились дифференцировать себя от конкурентов к своим клиентам, предлагать более высокий уровень обслуживания в соответствии с установленными бизнес-целями и предпринимать адекватные действия, чтобы побуждать клиентов к повторной покупке. Такие основные бизнес-функции и операционная практика лежат в основе бизнеса предприятий с наивысшим приоритетом в секторе услуг.
Шаг 3. Определить важные позиции обслуживания с точки зрения клиента. По итогам большого опроса станет ясно, какие основные впечатления клиента (они называются «позиции обслуживания») можно предсказать, а какие - нет («индикаторные позиции»). Позиции обслуживания (как правило, постоянные) должны быть обеспечены компанией в любом случае (например, утверждается, что клиенту надо отвечать в течение 30 секунд). А вот индикаторные позиции - это пожелания клиента. И задача компании - предвосхитить ожидания.
С тысячами или даже миллионами клиентов сегодняшним менеджерам было бы невозможно запомнить имена и личные предпочтения каждого клиента. В начале 1990-х годов в ИТ-сообществе появилась концепция «управления взаимоотношениями с клиентами». Он часто используется для описания технологических решений, помогающих обслуживать клиентов, таких как автоматизация бизнеса агентов по продажам. В академическом сообществе термины «маркетинг взаимоотношений с клиентами» и «управление отношениями с клиентами» часто используются взаимозаменяемо.
В общем, эволюционный путь информационных систем с исторической и технологической точек зрения можно проследить до следующего графика. Эволюция информационных систем. Ученые и профессионалы изначально рекламируют теории о том, как стратегическое управление клиентами ведет к улучшению отношений, увеличению продаж и большей лояльности к своим клиентам. Позже стало ясно, что сами технологические решения не могут обеспечить ожидаемый положительный результат в доходах компаний.
Шаг 4. Сформулировать стандарты обслуживания. На основе важных с точки зрения клиента позиций обслуживания надо сформулировать стандарты качества, принятые в компании. Перевести позиции обслуживания в стандарт качества.
Шаг 5. Составить краткую анкету для клиентов. В нее надо включить лишь важные с точки зрения клиента позиции обслуживания. Именно по краткой анкете компания будет оценивать качество сервиса. При этом в ней обязательно должен быть такой вопрос: «С какой вероятностью Вы порекомендуете нашу компанию другим людям?». Как правило, ответ на этот вопрос предлагают оценить в баллах (от 0 до 10). Тех, кто ставит оценку 9-10 баллов, называют промоутерами, 7-8 баллов - нейтралами, 0-6 баллов - противниками. Затем можно посчитать «чистый индекс поддержки» - вычесть из числа промоутеров число противников.
Шаг 6. Регулярно проверять, не изменились ли «моменты истины». Мнение клиентов со временем может меняться. Поэтому большой опрос (по выявлению «моментов истины») надо проводить регулярно, это раз в квартал, а оценивать качество обслуживания (проводить короткие опросы) - ежемесячно.
Однако разовых мероприятий по поиску следов недостаточно, этой работой надо заниматься постоянно, а значит, компаниям надо научиться получать качественную обратную связь.
Шаг 7. Создайте единую цепочку сервис-ориентированной культуры . Пересмотрите систему подбора, оценки, обучения и мотивации вашего персонала.
На этом этапе очень важно, чтобы сотрудники приняли изменения, им надо четко объяснить задачи и цели, правила работы, условия взаимодействия с другими участниками.
Кроме того, руководитель должен обеспечить работника ресурсами, грамотно ставить задачи, вовремя его поощрять или корректировать его поведение, которое не даст положительного результата.
Примечание от автора.
Встречаются компании, в которых описаны все бизнес-процессы, введены разнообразные регламенты, в том числе правила взаимодействия с клиентами, однако о сервисе последние отзываются крайне плохо. Почему так происходит? Процесс общения с клиентом можно представить в виде айсберга (над водой обычно лишь 20% льдины). Итак, верхняя часть - это деловой уровень: обслуживание клиентов регламентируется стандартами, которые прописываются для каждого этапа. Это называется «путь клиента». Однако, когда человек обращается в компанию, за отточенными фразами приветствия он чувствует, с какой интонацией с ним общаются, искренне ли готовы ему помочь или же хотят поскорее от него избавиться. Между сотрудником и клиентом возникает общение на эмоциональном уровне. Это как раз нижняя часть айсберга (оставшиеся 80%), которой многие компании не уделяют внимания. И получается: регламенты есть, они выполняются, а клиент недоволен. Понятно, что прописать в стандартах эмоциональную часть общения сложно. Тогда на помощь приходят принципы клиентоориентированности - установки, которыми руководствуются сотрудники при обслуживании клиентов. Таким образом, внедрение культуры сервиса следует вести в двух направлениях:
- создание стандартов обслуживания клиентов;
- определение принципов обслуживания.
В компаниях, которые хотят стать исключительными для клиентов, необходимо:
- способствовать развитию сотрудников;
- обучать персонал работе с клиентами каждые 4-6 месяцев по новой программе;
- ценить сотрудников и клиентов;
- устанавливать правила и вводить процедуры, удобные для клиентов;
- сокращать издержки; например, для начала избавиться от дурацких и неудобных правил.
Вызов!
О компаниях, которые дают исключительный сервис, ходят легенды. Джон Шоул говорит: «Предоставить сервис - это одно. Исключительный, запоминающийся и выдающийся сервис, причем быстро, - это совсем другое». Именно такой сервис заставляет клиентов говорить о компании. Пример, сеть отелей The Ritz-Carlton . В номерах всегда стоит корзина с разными фруктами. Например, клиент остановился в гостинице этой сети в Сингапуре, и ему принесли корзину с яблоками и бананами. Через некоторое время он поселился в отеле Лос-Анджелеса - и здесь в его корзину положили только яблоки. Почему? Служители узнали, что в Сингапуре постоялец бананы не ел. Такое отношение не просто удивляет, а восхищает клиентов. Так почему бы Вашей Компании не стать такой Компанией в своем сегменте? Для этого есть все предпосылки.
Что такое логистика и как в ней хорошо разобраться? На нашем сайте вы узнаете о логистике все!
Объектом логистического сервиса выступают различные потребители материального потока. Логистический сервис осуществляется либо самим поставщиком, либо экспедиторской фирмой, специализирующейся в области предоставления услуг по доставке товаров. Работы в области логистического обслуживания можно разделить на три группы.
1. Предпродажные работы по формированию логистического сервиса - включают в основном планирование уровня этого сервиса.
2. Работы по оказанию логистических услуг, осуществляемые в процессе продажи товаров:
подбор ассортимента, упаковка, формирование грузовых единиц и другие операции;
обеспечение надежности доставки;
сокращение сроков доставки;
предоставление информации о прохождении грузов.
3. Послепродажные услуги. Это гарантийное обслуживание, обязательства по рассмотрению претензий покупателей, обмен и т.д. Создание реестра проданных товаров позволяет точно определять перечень качественных товаров, выявлять постоянный брак и делать предложения по исправлению этого брака. Весь перечень послепродажных услуг должны осуществлять специализированные сервисные службы, имеющие определенный опыт.
Уровень логистического сервиса предприятия может быть оценен по ряду критериев. Оценку можно произвести по формуле
Уровень сервиса можно оценить, также сопоставляя фактическое время на выполнение определенных логистических услуг, групп логистических услуг со временем, которое необходимо было бы затратить в случае оказания всего комплекса возможных услуг.
Для оценки уровня логистического сервиса поставщика товаров применяют следующие критерии:
надежность поставки;
полное время от получения заказа до поставки партии товаров;
гибкость поставки;
наличие запасов на складе поставщика;
возможность предоставления кредитов и др.
Надежность поставки - это способность поставщика соблюдать обусловленные договором сроки поставки в установленных пределах.
Гибкость поставки означает способность поставщика учитывать особые пожелания клиентов: изменение формы заказа, изменение тары и упаковки, получение клиентом информации о состоянии заказа и др.
Для каждого отдельного сервисного предприятия набор критериев качества логистического сервиса различен. Например, уровень логистического сервиса магазинов самообслуживания можно оценить всего по двум критериям:
1) ассортименту товара;
2) скорости кассового обслуживания покупателей.
При этом показатели уровня сервиса будут выглядеть следующим образом.
Уровень сервиса по ассортименту товаров:
Уровень сервиса по скорости кассового обслуживания
Скорость обслуживания можно определить также как среднее время обслуживания одного покупателя. Но для этого необходимы соответствующие измерения.
Для транспортного предприятия критериями уровня логистического сервиса могут быть надежность поставки, время транспортировки груза, количество сопутствующих услуг и др.
1 0 . 3 . Определение оптимального объема логистического сервиса
При повышении уровня логистического сервиса растет объем продаж компании, а следовательно, и доходы. Однако расширение сферы услуг влечет за собой увеличение затрат предприятия, поэтому важная задача логистики на предприятии заключается в поиске оптимального уровня сервиса.
Кривая затрат на обеспечение логистического сервиса носит экспоненциальный характер, т.е. при прохождении определенной точки затраты на сервис резко возрастают, поскольку начальный уровень сервиса определяется небольшими вложениями.
Однако по мере того как потребности рынка растут, предприятия вынуждены идти на дорогостоящие мероприятия.
Кривая дохода от реализации имеет S
-образную форму, что объясняется двумя основными причинами:
1) большинство рынков требует от продавца наличия минимального уровня сервиса. В противном случае предприятие не будет принято рынком;
2) после достижения определенного уровня сервиса рынок становится нечувствительным к его дальнейшему увеличению.
Оптимальный уровень сервиса можно определить с помощью графика, представленного на рис. 10.1.
Кривая доходов определяется реакцией рынка, и при совершенной конкуренции компания, как правило, не может повлиять на кривую расходов.
Улучшить уровень сервиса посредством выполнения максимального числа заявок можно двумя способами: увеличить размер запасов и (или) наладить быструю систему получения заявки и доставки заказа.
Первый путь - экстенсивный и требует роста затрат, связанных с содержанием запасов. Второй путь не требует повышения запасов, конкурентоспособность возрастает за счет четкой логистики продвижения информации и материалов.
10.4. Создание логистического сервиса и оптимизация его объема
Покупатель при выборе готовой продукции принимает во внимание возможности производителя в области логистического сервиса, т.е. на конкурентоспособность поставщика влияет и ассортимент, и качество предполагаемых услуг. Перечень логистических услуг и значительный диапазон, в котором может меняться их качество, влияние услуг на конкурентоспособность фирмы и величину издержек, а также ряд других факторов подчеркивают необходимость иметь стратегию в области логистического сервисного обслуживания потребителей. Последовательность действий по формированию системы логистического сервиса может осуществляться по следующей схеме:
сегментация потребительского рынка;
определение наиболее значимых услуг для покупателей;
ранжирование услуг;
определение стандартов услуг в разрезе отдельных сегментов рынка;
оценка оказываемых услуг, установление взаимосвязи между уровнем сервиса и стоимостью оказываемых услуг, определение уровня сервиса, необходимого для обеспечения конкурентоспособности компании;
установление обратной связи с покупателями для обеспечения соответствия услуг потребностям покупателей.
Для уменьшения затрат, связанных с оказанием сервисных услуг, ресурсы компании обычно концентрируются на предоставлении покупателям выявленных наиболее важных для них услуг.
Как правило, увеличение объема производства (за счет количества или ассортимента) сопровождается ростом уровня сервиса.
Эти два фактора - увеличение объема производства и сервисных услуг - тесно взаимосвязаны: с одной стороны, повышаются расходы на сервис, а с другой - растет объем продаж и соответственно доход. Задача, стоящая перед службой логистики, заключается в поиске оптимальной величины уровня сервиса с необходимыми количественными и качественными показателями.
Убыточность торгового процесса при низких значениях логистического сервиса возникает на развитых рынках. Допустим, предприятие оптовой торговли намеревается работать на развитом рынке оптовых услуг с широтой ассортимента в пределах 10 % от предлагаемого конкурентами. Затраты по созданию ассортимента могут не окупаться в связи с низкой заинтересованностью покупателей в условиях этого оптовика и соответственно низким объемом продаж. Оптимальное значение уровня сервиса можно найти также сложив затраты на сервис и потери на рынке, вызванные снижением уровня сервиса.
