Сколько стоит написать твою работу?

Выберите тип работы Дипломная работа (бакалавр/специалист) Часть дипломной работы Магистерский диплом Курсовая с практикой Курсовая теория Реферат Эссе Контрольная работа Задачи Аттестационная работа (ВАР/ВКР) Бизнес-план Вопросы к экзамену Диплом МВА Дипломная работа (колледж/техникум) Другое Кейсы Лабораторная работа, РГР Он-лайн помощь Отчет о практике Поиск информации Презентация в PowerPoint Реферат для аспирантуры Сопроводительные материалы к диплому Статья Тест Чертежи далее »

Спасибо, вам отправлено письмо. Проверьте почту .

Хотите промокод на скидку 15% ?

Получить смс
с промокодом

Успешно!

?Сообщите промокод во время разговора с менеджером.
Промокод можно применить один раз при первом заказе.
Тип работы промокода - "дипломная работа ".

Стратегическое управление

Похожие рефераты:

Сущность стратегии, ее отличительные черты. Определение, назначение и функции стратегического планирования. Структура процесса определения миссии и целей организации. Выбор, выполнение, оценка и контроль реализации стратегии. Анализ внешней среды.

Понятие стратегического планирования и характеристика его основных этапов. Определение миссии и целей организации. Сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы. Выбор стратегии предприятия. Оценка и контроль стратегического развития организации.

Виды сред организаций. Суть и этапы стратегического управления. Применение метода позиционирования для оценки возможностей предприятия. Методы анализа среды в стратегическом управлении. Приоритеты развития организации и направления ее деятельности.

Стратегическое управление организацией, определение миссии и целей организации. Анализ процесса выбора и реализации стратегии организации. История основания и развития ОАО "Чебаркульский молочный завод", факторы, влияющие на деятельность предприятия.

1.1. Сущность стратегического управления Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в...

Концепции стратегического менеджмента, эволюция его теорий, характерные особенности и принципы. Этапы стратегического управления. Понятие стратегического планирования, его функции и структура. Преимущества и недостатки стратегического планирования.

Экзаменационный билет по предмету СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ Билет № Приведите примеры элементов стратегии. Стратегии восстановления недиверсифицированной компании.

Сущность стратегического управления, его особенности, предпосылки и эволюция. Модели стратегического управления. Сравнительная характеристика стратегического и оперативного управления. Особенности системы стратегического управления в зарубежных фирмах.

Отличие стратегического планирования от долгосрочного. Управленческая ценность миссии. Особенности, значение и основные этапы стратегического планирования. Требования к содержанию и формулировке миссии предприятия. Основные типы стратегических целей.

Сущность и понятие стратегического менеджмента, его основные цели и функции. Основные подходы к выработке стратегии поведения фирмы на рынке. Проведение анализа стратегического управления на предприятии ООО Новоорская швейная фабрика "Уральский союз".

Сущность, функции стратегического планирования. Цели организации. Оценка и анализ внешней среды. Управленческое исследование внутренних факторов фирмы. Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии.

Процесс стратегического планирования. Выбор, реализация стратегии. Оценка и контроль выполнения. Определение миссии и целей организации. Основной метод портфельного анализа. Три подхода к формированию матриц. Цели, планы и оценка выбранной стратегии.

1.1 Функции стратегического менеджмента Стратегический менеджмент - обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.

Понятие стратегического управления. Процесс стратегии управления и его стадии. Анализ внутренней и внешней среды организации. Определение миссии и целей. Анализ, выбор и оценка выбранной стратегии. Выполнение стратегии. Управление реализацией стратегии.

Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности. Три основных периода в развитии маркетинга и менеджмента XX в. Стратегия и стратегическое управление. Стратегическое планирование как процесс формулирования миссии и целей.

Понятие, сущность преимущество и необходимость стратегического планирования на предприятии. Организация работ по формированию стратегии. Элементы стратегического плана и его разработка. Содержание процесса формулирования миссии и целей предприятия.

Для успешного управления разными предприятиями большое значением имеет планирование деятельности на будущее. Стратегия помогает продумать возможные риски, проработать пути движения и развития, чтобы стать лучшим в выбранной деятельности.

Что такое стратегия в менеджменте?

Функция управления, которая распространяется на долгосрочные перспективы и действия, называется стратегическим менеджментом. Благодаря правильной разработке методик и их реализации, можно рассчитывать на успешные перспективы. Многие специалисты говорят, что стратегический менеджмент – это концепция выживания среди конкурентов. При помощи проработки и планирования действий можно приблизительно понять, какой будет организация в будущем: ее позиция на рынке, преимущества над другими компаниями, перечень необходимых изменений и так далее.

Описывая, что такое стратегический менеджмент, говорят про область знаний, которая занимается изучением приемов, инструментов, методов принятия и способов реализации задумок. Используют три стороны управления: функциональную, процессную и элементную. Первая рассматривает руководство, как совокупность определенных видов деятельности, помогающих . Вторая сторона описывает его, как действия для поиска и решения проблем. Последняя сторона представляет руководство, как работу по организации взаимосвязей структурных элементов.

Сущность стратегического менеджмента

Функция управления помогает найти ответы на три основных вопроса:

1. Первый: «Где находится фирма на данный момент, то есть, какую нишу занимает?» и он описывает текущее положение, которое важно понимать для выбора направления.
2. Второй: «На какой ступени она будет через несколько лет?» и он помогает найти ориентацию на будущее.
3. Третий: «Что сделать для осуществления задуманного?» и он связан с правильной реализацией политики предприятия. Стратегическое планирование в менеджменте ориентировано на будущее и помогает заложить основу для решения оперативных вопросов.

Основные виды стратегий в сфере стратегического менеджмента

Специалисты выделяют четыре вида действий: сокращения, интенсивный, интеграционный и диверсификационный рост. Первый тип используют, если компания длительное время работала в темпе быстрого роста и ей необходимо изменить тактику для улучшения производительности. Виды стратегического менеджмента, подразумевающие рост, рассмотрим отдельно:

1. Интенсивный . Такой план является выгоднее других в случае, когда компания еще не развернула деятельность в полную силу. Есть три подвида: серьезное проникновение на рынок, расширение границ собственных возможностей и совершенствование продукции.
2. Интеграционный . Используется, когда компания прочно устоялась в выбранном секторе, и она может в нем перемещаться в разных направлениях.
3. Диверсификационный . Такой вариант подходит, если нет возможности расшириться в выбранном секторе или же вход в другую отрасль предвещает большие перспективы и прибыль. Есть три подвида: добавление похожих товаров, включение в ассортимент новых позиций и выполнение работ, не входящих в основную деятельность.

Отличие стратегического менеджмента от менеджмента

В большинстве случаев специалисты проводят сравнение между оперативным и стратегическим управлением. Отличаются они по главной миссии, так первый вариант занимается деятельностью для получения привилегий, а второй – планирует выживание предприятия в перспективе на будущее. Используя стратегический финансовый менеджмент, руководитель основывается на проблемах внешнего окружения, а оперативный концентрируется на недостатках внутри организации.

Признаки сравнения	Стратегический менеджмент	Оперативный менеджмент
Миссия	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятель­ности организации лиц	Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации
Решаемые проблемы	Проблемы внешнего окружения, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе	Проблемы, возникающие внутри предприятия, связанные с более эффективным использованием ресурсов
Ориентация	На долгосрочную перспективу	На краткосрочную и среднесрочную перспективу
Основные факторы построения системы управления	Люди, система информационного обеспечения и рынок	Организационные структуры, техника и технологии
Эффективность	Доля на рынке, стабильность сбыта, динамика рентабель­ности, наличие конкурентных преимуществ, приспособляемость к изменениям	Прибыль, текущие финансовые показатели, внутренняя рациональность и экономичность работы

Для чего предназначен стратегический менеджмент?

Согласно проведенным исследованиям удалось установить, что фирмы, которые используют в своей работе планирование, являются успешными и прибыльными. Нельзя найти бизнес, который бы смог выжить в конкурентной борьбе, без существования конкретных целей в работе. Есть основные задачи стратегического менеджмента, которые стоит учитывать для успеха:

1. Выбор вида деятельности и формирование направлений в развитии бизнеса.
2. Использование общих идей в конкретной сфере;
3. Правильное воплощение задуманного, чтобы получить хорошие показатели.
4. Успешная реализация выбранного направления.
5. Оценка результатов, анализ ситуации на рынке и возможное внесение коррективов.

Функции стратегического менеджмента

Используется несколько взаимосвязанных функций и главной является планирование. Система стратегического менеджмента благодаря определению целей устанавливает единое направление развития. Еще одна важная функция – организация, подразумевающая создание структуры для осуществления задумок. Понятие стратегического менеджмента включает мотивацию, которая подразумевает стимулирование каждого члена предприятия, чтобы он отлично справлялся со своими обязанностями. Чтобы достичь успеха, не менее важен контроль достижения поставленных целей.

Лидерство в стратегическом менеджменте

Чтобы и создать прибыльный бизнес, необходимо сочетать две важных позиции: функцию управления и лидерство. Они выполняют ключевые, но разные задачи. Первый нужен для формирования стабильности, а вот второй для проведения перемен. Эффективность стратегического менеджмента заключается в успешной реализации задумок, чтобы достичь целей и успехов в работе. Лидерство воздействует на деятельность сотрудников, что непосредственно отражается на показателях работы, и помогает найти новых талантливых работников.

Основные этапы стратегического менеджмента

Чтобы разработать план на будущее, необходимо пройти несколько этапов. Сначала анализируется среда, чтобы создать некую платформу для выбора направления движения. Этапы стратегического менеджмента включают анализ как внутренней, так и внешней среды. После этого определяется цель работы и формулируется план действий. Затем наступает важный этап – осуществление задуманного, а происходит это благодаря специальным программам, бюджету и процедурам. В завершении происходит оценка результатов, в ходе которой часто проводится корректировка предыдущих ступеней.

Инструменты стратегического менеджмента

Для выполнения намеченных планов, необходимы специальные инструменты, которые представляют собой методы подготовки и принятия решений, разные средства прогноза и анализа, и многочисленные матрицы. На самом деле стратегический менеджмент допускает использование огромного количества инструментов, но основными являются следующие варианты:

1. Матрица обоснования стратегии . Используют ее для анализа и устранения недостатков, чтобы установить связь между возникшей неприятностью и путями ее решения.
2. Матрица баланса . При помощи этого инструмента можно определить недостатки, преимущества и особенности стратегического менеджмента. Кроме этого, проводится их сопоставление с возможными рисками рынка.
3. Выбор зон хозяйствования . Этот инструмент используют в связи с диверсификацией производства, которую спровоцировала конкуренцией и рост нестабильности.

Стратегическое мышление в менеджменте

Чтобы предприятие было успешным, руководящее звено должно развивать в себе навыки мышления, которые помогают воплощать идеи, решать проблемы, работать в коллективе и так далее. Сложно представить организацию, которая бы строилась и работала без использования функций управления и планирования. Аналитический инструментарий в стратегическом менеджменте включает пять этапов:

1. Организация предприятия, которая подразумевает всех работников, структуру и ресурсы.
2. Наблюдение, чтобы понимать мотивы поведения людей, исключать недостатки и находить лучшее среди альтернативных вариантов.
3. Анализ многочисленных точек зрения: окружающей среды, рынка, проекта и важности момента.
4. Выявление движущих сил, то есть вещей, которым работники должны уделять максимальное количество времени.
5. Формирование собственной идеальной позиции, в которую входят условия для эффективности предприятия и ниша рынка.

Проблемы стратегического менеджмента

Каждая компания продумывает стратегию, причем это не зависит от того, была ли она ранее разработана или возникла во время работы. Основные проблемы стратегического менеджмента связаны с тем, что многие не знают, как использовать его принципы и большая часть информации является непонятной. Особенно это касается региональных предприятий. Этот недостаток в большинстве случаев решается сам собой благодаря прогрессу.

Компании, которые применяют стратегический менеджмент, сталкиваются с проблемой, касающейся отсутствия технологий разработки дальновидных целей. Решение заключается в том, что нужно самостоятельно формировать стратегию, ориентируясь на проведенный анализ. Еще один недостаток – отсутствие механизма реализации, то есть важно не только выстроить план развития, но и правильно воплотить его в жизнь.

Стратегический менеджмент – книги

В проблемах упоминалось, что многие не имеют представления, как правильно реализовывать и намечать долгосрочные планы, поэтому литература, дающая необходимую информацию, является актуальной. Вопросы теории и практики можно прочитать в работах:

1. А. Т. Зуб - «Стратегический менеджмент. Системный подход» .
2. Артур А. Томпсон-Младший, А. Д. Стрикленд III - «Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа» .
3. Райан Б. - «Стратегический учет для руководителя» .

В современных быстро меняющихся социально-политических и экономических условиях перед организацией, действующей на рынке товаров и услуг, стоит задача не только выжить, но и непрерывно развиваться, наращивая свой потенциал.

Концепция стратегического менеджмента позволяет организа­ции добиваться поставленных целей в условиях изменчивой и неопределенной среды.

Стратегический менеджмент, как любую науку, формируют две составляющие: теория и практика, которые взаимно обусловливают друг друга. Вековая мудрость гласит: теория без практики мертва, практика без теории слепа.

Теория как таковая представляет область научных знаний, ох­ватывающую методологию разработки стратегии развития организации в условиях динамичной среды и способы практической реализации стратегических решений для достижения основных целей организации. Эти знания можно назвать научными, так как они облечены в определенные закономерности, принципы, положения, категории и понятия.

Стратегический менеджмент имеет важное практическое значение , так как его можно охарактеризовать как деятельность по обеспечению достижения целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиям.

Сущность стратегии заключается в том, что она представляет собой набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Разли­чают четыре группы таких правил.

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности организации в настоящем и в перспективе. При этом каче­ственную сторону критериев оценки называют ориентиром , количественное содержание - заданием .

2. Правила, по которым строятся отношения организации с внешней средой, определяющие: какие виды продукции будут выпускаться, какие технологии она будет применять, куда и кому сбывать свои из­делия, каким образом добиваться превосходства над конкурен­тами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стра­тегией или стратегией бизнеса .

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и про­цедуры внутри организации. Зачастую их называют организаци­онной концепцией .

4. Правила, по которым организация ведет свою повседнев­ную деятельность. Эти правила еще называются основными опе­ративными приемами .

Стратегии обладают определенными отличительными чертами .

− выработка стратегии завершается установлением общих направлений деятельности, следование которым обеспечит рост и укрепление позиций организации;

− стратегия должна применяться для разработки долгосрочных проектов путем сокращения вариантов поиска условиями стратегии;

− необходимость в реализации выработанной стратегии от­падает, как только реальный ход развития приводит организацию к желаемым результатам;

− успешное использование стратегии невозможно без обратной связи. При формулировании стратегии приходится использовать обобщенную и неполную информацию, которая уточняется в процессе реализации, поэтому необходимо постоянно контролировать промежуточные результаты и корректировать ход конкретных мероприятий.

Таким образом, сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

− В каком положении предприятие находится в настоящее время?

− В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

− Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.

Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить.

Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

Стратегический менеджмент содержит совокупность взаимосвязанных элементов (рис. 2.1).

Однако необходимо заметить, что, наряду с явными преимуще­ствами, стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограни­чений по его использованию, которые показывают, то этот тип управ­ления, равно как и другие, не обладает универсальностью примене­ния для решения любых задач в любых ситуациях.

Во-первых, стратегическое управление в силу своей сущно­сти не может дать точной и детальной картины буду­щего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации - это не детальное описание ее внутренне­го и внешнего положения, а пожелание того, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию зани­мать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культу­ру, в какие деловые группы входить и т. п. Причем все это в сово­купности должно определить, выживет или нет организация в бу­дущем в конкурентной борьбе.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. Это определенная философия или идеология бизнеса, и каждым менеджером она понимается и реализуется в значитель­ной мере по-своему.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты вре­мени и ресурсов для того, чтобы в организации начался процесс стратегического управления. Необходимы создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, реагировать на измене­ния внутри и вне организации, для чего требуются большие усилия и крупные затраты. Необходимо также создать службы, занимающиеся изучением внешней среды. Службы маркетинга в современ­ных условиях приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В ситуации, когда в сжатые сро­ки создаются совершенно новые продукты, неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет. Цена расплаты за неверное предвидение и, соответственно, за ошибки стратегического выбора становится для организации зачастую роковой. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления часто основной упор делается на стратегическое планирование, в то вре­мя как важнейшей составляющей стратегического управления явля­ется реализация стратегического плана. Это предполагает создание организационной культуры, систем мотивации и организации труда, а также определенную гибкость организаций, позволяющих эффективно реализовать стратегию.

При стратегическом управлении процесс реализации оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более повышает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в прин­ципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если даже у нее создана очень хорошая подсистема стратегического планиро­вания, но нет предпосылок или возможностей для создания под­системы реализации стратегии и ее контроля.

Таким образом, в це­лом стратегическое управление - это симбиоз интуиции и управленческого искусства высшего руководства, способного вести организацию к стратегическим целям, вы­сокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а так­же реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

Объект стратегического менеджмента - это участник экономических отношений, на которого направлен данный вид управленческой деятельности. Выделяют три группы объектов стратегического менеджмента:

− организации;

− структурные подразделения (стратегические хозяйственные подразделения);

− функциональные зоны организации.

Организация рассматривается как открытая комплексная социально-экономическая система, представляющая собой совокупность структурных подразделений.

Структурное подразделение - это направление или ряд смежных направлений деятельности организации, самостоятельное рыночно ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов. Оно возглавляется руководителем, который несет полную ответственность за стратегическое развитие и текущую деятельность структурного подразделения.

Функциональная зона организации - это сфера деятельности, представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализируются на выполнении определенных функций и обеспечивают эффективную деятельность как отдельных стратегических хозяйственных подразделений, так и организации в целом.

Стратегическое управление затрагивает широкий круг ведущих организационных решений по поводу проблем, ориентированных на будущее, связанных с генеральными целями организации и находящихся под воздействием неконтролируемых внешних факторов.

К предмету стратегического управления можно отнести следующие группы проблем:

1. Проблемы, прямо связанные с генеральными целями организации. Генеральные цели ориентированы в будущее и, как правило, направлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов. Поэтому решения о создании новых или ликвидации старых производств, освоении новой продукции, технологии или новых рынков носят стратегический характер. Решения, относящиеся к экономии материальных, энергетических или трудовых ресурсов, имеют частный характер и не относятся к стратегическим.

2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации , если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящий момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме. В практике стратегического управления решение относится к стратегическим проблемам, если планируется разработка и выпуск новой продукции, приобретение нового для организации технологического оборудования, приглашение нового персонала (новых специалистов) и т. п.

3. Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами . Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате воздействия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии и направлении развития, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации. Организация постоянного мониторинга внешней среды - важное условие эффективности и конкурентоспособности организации.

Принципы стратегического менеджмента - основные правила деятельности организации для достижения поставленных целей. К ним относятся:

1. Единство направления . Организация, действующая в динамичных условиях внешней среды, должна обладать единством целей, интересов и принципов управления.

2. Научность . Применение достижений системного, ситуационного походов к управлению, науки о человеческом поведении. Опре­деление на базе научного анализа лучших способов выполнения задач.

3. Выделение доминанты развития . Определение перспекти­вы, которая открывается перед организацией с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии; выделение на этой основе стратегических зон хозяйствования и стратегиче­ских хозяйственных центров.

4. Экономичность и эффективность. Разработка и реализация стратегии организации строится исходя из имеющихся ресурсов и нацелена на превышение результатов над затратами в определенном плановом периоде.

5. Подчиненность личных интересов общим. Интересы, одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами организации.

6. Оптимальные пропорции между централизацией и децентра­лизацией в зависимости от конкретных условий, обеспечивающие реализацию целей организации, рациональное использование существующего потенциала и восприимчивость к требованиям внешней среды.

7. Мотивация персонала . Прекрасно составленные планы и совершенная структура организации не имеют никакого смысла без желания исполнителей выполнять свои обязанности. Мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Создание внутреннего побуждения к действиям - это результат взаимосвязи целой совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Для того чтобы правильно мотивировать труд работников, необходимо определить их потребности и найти способ удовлетворения этих потребностей через хорошую работу.

8. Разделение труда нацелено на выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при одних и тех же условиях. Это достигается за счет сокращения числа задач, на решение которых должны быть направлены внимание и усилия.

9. Корпоративность обеспечивает гармонизацию интересов всего персонала организации, а гармония интересов в свою очередь способствует достижению намеченных организацией целей.

Функция управления - это относительно самостоятельный, специализированный, обособленный вид управленческой деятельности. Для эффективного управления все функции должны образовывать единый комплекс, охватывающий весь спектр направлений деятельности организации.

Функция управления предполагает осуществление непрерывных взаимосвязанных между собой действий по выработке средств и методов воздействия и их реализации применительно к решению конкретной проблемы.

Существуют различные точки зрения на состав и содержание функций управления. Например, Анри Файоль, которому приписывают раз­работку этой концепции, считал, что существует пять исходных функций: планирование, организация, распорядительство, координация и контроль. В современной литературе наиболее распространены следующие функции: планирование, организация, распорядительство, мотивация, руководство, координация, конт­роль, ком­­муникация, исследование, оценка, принятие реше­ний, подбор персонала, представительство и заключение сделок.

Для стратегического менеджмента наиболее актуальными являются четыре тесно взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Взаимосвязь функций стратегического менеджмента

Планирование как основная функция стратегического менеджмента представляет собой один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению общих для них целей. Планирование включает разработку и реализацию средств воздействия на работников: концепцию, прогноз, программу, план. Каждое из средств воздействия имеет свою специфику и условия использования.

Планирование в организации представляет собой непрерывный процесс, так как многие организации заново определяют или меняют свои цели, когда первоначальные цели практически реализованы. Также организация находится в постоянной динамике, поэтому планы регулярно пересматриваются в соответствии изменениями, произошедшими во внутренней или окружающей среде.

Организация как функция стратегического менеджмента представляет собой вид деятельности по упорядочению совместной деятельности людей для достижения целей.

Организовать - значит создать некую структу­ру. Для того чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать намеченной цели, необходимо структурировать большое количество различных элементов.

Мотивация как функция стратегического менеджмента заключается в выявлении побудительных мотивов деятельности каждого члена орга­низации с целью адресного делегирования конкретных заданий. Воздействие на побудительные мотивы работников позволяет организации функционировать более эффективно.

Контроль как функция стратегического менеджмента объединяет виды управленческой деятельности, связанные со сбором информации о состоянии и функционировании объекта стратегического управления, изучением информации о процессах и результатах деятельности, работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения целей, эффективности стратегий, успехов и просчетов использовании средств и методов управления.

Функцию контроля, исходя из ее роли в процессе управления, называют функцией обратной связи менеджмента с объектом управления. Значение данной функции обусловлено природой экономической деятельности менеджеров, которые осуществляют процесс управления в соответствии с объективным характером воспроизводственных процессов и с учетом субъективных факторов внешней и внутренней среды, влияющих на это развитие.

Взаимосвязь функций стратегического менеджмента , указанных на рис. 2.2, проявляется в процессе их реализации. Цель, поставленная в процессе планирования, не будет достигнута без реализации трех оставшихся функций. В свою очередь, функция организации не нужна без постановки цели. Мотивация опирается на организацию, планирование и контроль. Функция контроля позволяет отследить качество реализации предыдущих функций. Такая взаимосвязь функций, обеспечивающая их единство, и образует процесс стратегического менеджмента.

Для осуществления каждой из функций требуется принятие решений и наличие коммуникаций, то есть обмена информацией. На рис. 2.2 сплошной линей отражен процесс принятия решений, а пунктирной - процесс коммуникации. Эффективность каждого решения зависит от качества информации, поступающей по средствам коммуникации. Вследствие того, что принятие решений и коммуникации пронизывают все четыре функции стратегического менеджмента, обеспечивая взаимозависимость, их часто называют связующими процессами .

1. Укажите теоретическое и практическое значения стратегического менеджмента.

2. В чем заключается сущность стратегии? Какими отличительными чертами она обладает?

3. Сформулируйте вопросы, определяющие сущность стра­тегического менеджмента.

4. Какие элементы включает стратегический менеджмент и как они связаны между собой?

5. Каковы основные преимущества и недостатки стратегического управления?

6. Назовите объекты стратегического менеджмента.

7. Какие проблемы можно отнести к предмету стратегического менеджмента?

8. Что такое принципы стратегического менеджмента? Какие из них Вам известны?

9. Назовите функции стратегического менеджмента, дайте их краткую характеристику.

10. В чем проявляется взаимосвязь функций стратегического менеджмента?

Стратегическое управление представляет собой деятельность по разработке и реализации стратегии в масштабе реального времени. Оно решает задачи:

Преодоления кризисного состояния фирмы, вызванного расхождением ее возможностей и требований среды;

Занятия лидирующего положения на рынке (в отрасли) в перспективе;

Обеспечения жизнеспособности в любой самой неожиданной ситуации;

Создания условий долгосрочного развития с учетом внешних и внутренних возможностей.

В отличие от оперативного, такое управление имеет не реактивный, а упреждающий характер. Речь идет о действиях в настоящем, предопределяющих выживаемость фирмы в будущем. Менеджеры на основе прогноза ситуации, в которой будет функционировать и развиваться компания и ее окружение, предваряют своими решениями те или иные события, а не просто реагируют на них по мере возникновения.

Основными принципами стратегического управления являются:

1. Предположение о единстве компании и окружающей среды, используемое при постановке основных целей и задач, создании программы их осуществления.

2. Ориентация на реализацию видения будущего, миссии фирмы, ее глобальных качественных целей, достижение конкурентоспособности.

3. Учет при формировании и выборе стратегий особенностей рынков, на которых та действует, ее стратегического потенциала.

На сегодняшний день выявилось два подхода к стратегическому управлению.

Традиционный подход предполагает, что фирмы используют свои сильные стороны для стратегического прорыва в существующей конкурентной среде, тех возможностей, которые перед ними открываются.

Современный подход состоит в том, что компании, манипулируя своими ресурсами, сами формируют для себя такое внешнее окружение, запросы которого они могут удовлетворить с наибольшей выгодой для себя. Например, монополии, сокращая предложение производимой ими продукции и создавая искусственный дефицит, имеют возможность завышать цены и извлекать сверхприбыль.

Иными словами, акценты постепенно смещаются от действий, связанных с подготовкой к будущему, к действиям по его целенаправленному формированию. Опора при этом делается на персонал как ценнейший ресурс фирмы, информационные системы, постоянные структурные перестройки.

Объектом стратегического управления является стратегический процесс, который включает следующие этапы:

1) исследование внутренней и внешней среды фирмы, в рамках которой она действует (стратегический анализ);

2) определение миссии, постановка целей, формулирование стратегий и рассмотрение альтернатив и окончательный выбор и составление соответствующих стратегических планов (стратегическое планирование);

3) разработка новой организационной структуры и системы управления, практическая деятельность по достижению поставленных целей, в том числе в непредвиденных ситуациях, преобразованию фирмы в новое состояние, оценка ее результатов, корректировка дальнейших шагов (управление реализацией стратегий и планов, или стратегическое управление в узком смысле).

Все задачи стратегического управления тесно взаимосвязаны и решаются в комплексе, наряду с текущими проблемами. Это требует от людей гибкости, адаптивности, предпринимательского типа поведения, деловитости, энтузиазма, компетентности, умения ставить цели, организовывать дело в соответствии с ними.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Схематично структура стратегического управления представлена на рис.1.1.

Рис. 1.1. Структура стратегического управления

Эти процессы логически следуют один за другим. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключается важная особенность структуры стратегического управления.

Анализ среды.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей. Каждая организация вовлечена в три процесса:

Получение ресурсов из внешней среды (вход);

Превращение ресурсов в продукт (преобразование);

Передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечить баланс входа и выхода. Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

Макроокружения;

Непосредственного окружения;

Внутренней среды организации.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию.

Внутренняя среда фирмы анализируется по следующим направлениям:

Кадры фирмы и их потенциал, квалификация, интересы и т.д.;

Организация управления;

Производство;

Финансы фирмы;

Маркетинг;

Организационная культура.

Определение миссии и целей.

Не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей организации состоит из трех подпроцессов.

Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремиться.

Выбор стратегии .

На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной СУ. Определение стратегии – это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Выполнение стратегии .

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предполсылки для успешной реализации стратегии. Т.о., выполнение стратегии – это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль реализации стратегии .

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемом в стратегическом управлении. Основные задачи любого контроля следующие:

Определение того, что и по каким показателям проверять;

Оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

Выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведения оценки;

Осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации – это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или в определенных ситуациях. Стратегическое управление – это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического управления и практической реализации стратегии.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. (Создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений – в короткие сроки, без тщательного изучения; предприятия не выработали альтернативу).

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Этого совершенно не достаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п.

Тесты по разделу

1. Термин "стратегическое управление" был введен в обиход для того, чтобы

а) регулировать производство, сбыт, поставки;

б) обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемом на высшем уровне;

в) упорядочить процессы функционирования и развития организации;

г) управлять развитием организации в долгосрочной перспективе.

2. Современный подход к стратегическому управлению состоит в том, что а) компании, манипулируя своими ресурсами, сами формируют для себя такое внешнее окружение, запросы которого они могут удовлетворить с наибольшей выгодой для себя;

б) фирмы используют свои сильные стороны для стратегического прорыва в существующей конкурентной среде, тех возможностей, которые перед ними открываются;

в) фирмы, используя свои сильные и слабые стороны, самостоятельно определяют перспективы своего развития.

3. Одним из основных принципов стратегического управления является принцип

а) согласованности во времени;

б) экономичности;

в) единства компании и окружающей среды;

г) планомерного развития.

4. Объектом стратегического управления является

а) стратегический анализ;

б) стратегический процесс;

в) стратегическое управление.

5. Стратегический анализ предполагает

а) определение миссии;

б) постановку целей;

в) исследование внутренней и внешней среды фирмы;

г) формулирование стратегий.

6. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам:

а) покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы;

б) экономика, правовое регулирование и управление, политические процессы, природная среда и ресурсы;

в) кадры фирмы и их потенциал, квалификация, интересы, финансы фирмы и т.д.

7. Появление стратегического управления было вызвано

а) стабильностью мирового хозяйства;

б) резким усилением нестабильности мирового хозяйства;

в) необходимостью реагировать на резкие изменения мирового хозяйства по мере их возникновения.

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

• 1. Планирование стратегии (стратегическое планирование).
• 2. Организация выполнения стратегических планов.
• 3. Координация действий по реализации стратегических задач.
• 4. Мотивация на достижение стратегических результатов.
• 5. Контроль за процессом выполнения стратегии.

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование.

Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов (условий) функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения:

• Ш время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?),
• Ш направление (каковы тенденции будущего?)
• Ш величина (насколько существенны будут перемены?).

С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.

Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов.

Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.

Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений.

Стратегические решения - управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений, например, можно отнести:

• Ш реконструкцию предприятия;
• Ш внедрение новшеств (изменение организационно-правовой формы, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);
• Ш выход на новые рынки сбыта;
• Ш приобретение, слияние предприятий.

Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей.

Основные из них:

• Ш инновационный характер;
• Ш направленность на перспективные цели и возможности;
• Ш сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;
• Ш субъективность оценки;
• Ш необратимость и высокая степень риска.

Более подробно рассмотрим одну из функций стратегического управления, а именно стратегическое планирование.

Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

• 1. Определение миссии и целей организации.
• 2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
• 3. Выбор стратегии.
• 4. Реализация стратегии.
• 5. Оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

Миссия - это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Цель - это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем:

• Ш четкая ориентация на определенный интервал времени;
• Ш конкретность и измеримость;
• Ш непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
• Ш адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.

Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.

Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Существует три подхода к формированию матриц:

• 1. Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.
• 2. Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.
• 3. Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, так как его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• Ш внешней среды;
• Ш непосредственного окружения;
• Ш внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:

• Ш кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
• Ш организация управления;
• Ш производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
• Ш финансы фирмы;
• Ш маркетинг;
• Ш организационная культура.

Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица BCG, Mc Kincey и др.).

Стратегия выбирается с учетом:

• 1. конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;
• 2. перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;
• 3. в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

• Ш цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;
• Ш руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;
• Ш в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

• Ш соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
• Ш соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
• Ш приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации , в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

Функции высшего руководства в процессе реализации стратегии:

• 1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.
• 2. Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.
• 3. Решения по поводу организационной структуры.
• 4. Проведение необходимых изменений на фирме.
• 5. Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения.

Типы организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по СЕБ, матричная. Выбор организационной структуры зависит от размера и степени разнообразности деятельности, географического размещения организации, технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников организации, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией.

Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление и установить статус-кво нового состояния. Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.

Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления.

Основные из них:

Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.

Целенаправленность стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, то есть быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.

Гибкость стратегического управления. Подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы.

Единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов.

Создание необходимых условий для реализации стратегии.

Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения.

Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, то есть формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.