Калорийность: Не указана Время приготовления: Не указано Для домашней...
n1.doc
1.4. Основные этапы цикла стратегического менеджмента
Цикл стратегического менеджмента состоит из шести этапов (рисунок 1.3):
Определение бизнеса и миссии предприятия;
Представление о роли предприятия;
Разработка его долгосрочных и краткосрочных целей;
Разработка стратегии предприятия;
Реализация стратегии;
Оценка эффективности стратегии и коррекция предшествующих этапов.
Р
исунок 1.3 - Основные этапы цикла стратегического менеджмента
На каждом стратегическом уровне разработка стратегии заканчивается созданием стратегической программы или плана. В одних предприятиях он представлен в виде документа, в других – в виде единого видения и понимания менеджерами перспектив развития предприятия. Чем крупнее предприятие, тем выше вероятность, что план документирован.
Цель состоит в том, чтобы люди, которые часто не имеют существенной квалификации или так называемые преследующие людей, которые не знают даже предприятий, рынков, поведения потребителей или тенденций развития, не могут навязывать свои видения и подталкивать их как «выигрышные» стратегии. Каждая стратегия, очевидно, требует видения и так называемых стратегическая рефлексия, создающая возможность сравнить результаты, полученные разными командами, анализируя ту же ситуацию на предприятии, но она должна основываться на возможно достоверных и надежных документальных сценариях, естественно, с предпринимательским и инновационным подходом к системе целей и потенциальных возможностей их реализации.
Определение бизнеса, миссии, долгосрочных и краткосрочных целей предприятия. Определение бизнеса (сферы деятельности) предприятия предполагает:
определение удовлетворяемой потребности;
идентификацию потребителей
определение способа удовлетворения потребностей идентифицированных потребителей.
Миссия предприятия – выраженное словесно основное социально-значимое функциональное назначение предприятия в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли). Формулировка миссии может быть получена при ответе высшего руководства предприятия на вопрос: ""Кто мы, что мы делаем, куда мы движемся?""
Процесс стратегического управления
Основой стратегического управления должна быть амбициозная, но реалистично построенная и осуществимая стратегия. Обычно они включают в себя пять этапов. Стратегическое управление - это многоуровневый, изменяемый процесс, подлежащий дальнейшей эволюции и улучшению. Это не упорядоченный процесс, который можно легко запрограммировать. Это неорганизованный, нелинейный и чрезмерно изменчивый процесс в каждой стране, поэтому его можно контролировать простым способом с использованием готовых схем. В настоящее время стратегическое управление намного богаче, чем в прошлом, оно отличается от управления семидесятых сложностью решаемых ими проблем и множеством инструментов, которыми он управляет.
Миссия формулирует и формализует статус предприятия на внешнем рынке и обеспечивает направления и ориентиры для определения цели и выбирает его стратегию.
Миссия может быть эффективна лишь тогда, когда:
она действительно может помочь предприятию стать лучше;
в ней сконцентрировано истинное видение менеджерами предприятия его будущего на рынке;
ее разделяют большинство сотрудников предприятия.
Иногда на предприятиях не производится распределение целей на долгосрочные и краткосрочные, а формулируются цели высшего порядка, называемые стратегическими.
Стратегические принципы управления
Это требует различной квалификации и лучших концепций. Стратегическое управление, независимо от масштаба и качества решаемых проблем, или «глубина» управленческого взгляда на будущее с различными стратегическими компетенциями, если оно должно быть эффективным, должно основываться на определенных принципах, важных для достижения успеха в конкурентной среде.
Что касается наших предприятий, где отсутствует стратегическое мышление, эти правила могут быть ограничены несколькими условиями. Во-первых, компания должна иметь хорошо организованную информационную систему, чтобы иметь возможность выбирать те факторы, которые оказывают наибольшее влияние на ее стратегию. Это работа, требующая высокой степени профессионализма.
Уровни стратегии в предприятия.
В СМ выделяются четыре уровня стратегии в предприятиях (рисунок 1.4): 
Рисунок 1.4 - Уровни стратегии в предприятии
Первый уровень – корпоративный
– присутствует на предприятиях, действующих в нескольких сферах бизнеса, то есть в концернах и конгломератах. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.
Во-вторых, компания должна точно определить свою будущую позицию, поэтому цели, которые она хочет достичь. В-третьих, компания должна определить внутренние условия для реализации стратегии, то есть способность вносить серьезные изменения. В-четвертых, предприятия должны выбрать наиболее выгодный вариант стратегии.
В-пятых, компания должна разработать стратегический план. В-шестых, руководство компании должно получить поддержку команды для реализации стратегии. В-седьмых, руководство компании должно обеспечить постоянный контроль и контроль за ходом реализации стратегии.
Второй уровень - сферы бизнеса - уровень первых руководителей недиверсифицированных предприятий, входящих в состав диверсифицированных предприятий, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности предприятия и ее конкурентного потенциала.
Управление стратегическим управлением
Текущий контроль за правильной реализацией стратегии лучше всего обеспечивается путем контроля или даже контроля за успехом. Контроль не следует приравнивать к контролю. На практике это задачи отдельных независимых, независимых друг от друга инструментов управления, используемых для контроля и контроля за его деятельностью. Контроллинг - это инструмент для согласования отдельных областей деятельности компании, в сложных условиях диверсифицированной организации и ее среды и содержит компоненты, принимающие решения, которые сложно делегировать, что может выполнять только руководство.
Третий - функциональный - уровень руководителей функциональных подразделений, финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т. д
Четвертый - линейный - уровень руководителей подразделений предприятия или его географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.
Недиверсифицированное предприятие имеет, соответственно три уровня стратегии.
В свете опыта западных компаний контроль включает. Планирование отчетности и интерпретации и консультирование по выполнению задач социально-экономических исследований. Некоторые из этих функций выполняются на каждом предприятии, но вы можете говорить только о контроле, когда имеется согласованная система планирования, контроля и доставки информации для всего предприятия, чтобы помочь руководству компании в разработке новых стратегий и внесении возможных корректировок в планы компании.
Стратегическое управление - новая технология управления
Стратегический менеджмент, несомненно, представляет собой очень сложное искусство действий, поскольку трудности с точным прогнозированием будущего и растущим числом переменных факторов, а также быстрым прорывом даже лучших планов возрастают. В прошлом руководство на основе определенности было эффективным, поскольку внутренняя экономика была более стабильной, а изменения были медленнее и менее сложными. Было также меньше переменных факторов, жизненные циклы продуктов были длиннее, а циклы разработки продукта короче.
Основным принципом координации стратегического менеджмента на всех yровняx является принцип иерархической подчиненности. Стратегическая программа или план уровня, кроме первого, должен разрабатываться на основе стратегической программы или плана, как правило, первого верхнего уровня. Значительной проблемой согласования стратегических планов является различие интересов. Классическими примерами могут быть признаны различия в интересах, например, таких функциональных подразделений, как маркетинговое и производственное, финансовое и отделение НИОКР.
Таким образом, предприятие не может быть неизменным, потому что окружающий его мир меняется. Это руководство, несомненно, является творческим руководством, требующим надежных знаний, изобретательности и изобретательности, гибкости и мужества. Наши сотрудники пока не знают философии и процедур этого руководства. Даже если руководители строят стратегию, они формулируют ее поверхностно, и до анализа они анализируют ее кратко.
Это руководство польского высшего руководства просто нужно преподавать на основе очевидной аксиомы, что стратегии не являются объективно правильными, но должны быть адаптированы к потребностям и возможностям данной компании и приняты ими. Имитация достижений других компаний, а не создание собственных инноваций, не гарантирует успех компании. Современные компании превзошли своих конкурентов инновациями и динамикой.
Следует отметить, что на разработку стратегических планов оказывает влияние ряд факторов, среди которых: общие перспективы отрасли; конкуренция; культура и структура предприятия; отношения между высшими. руководителями уровней управления; КС и КП предприятия; история предприятия и т.д.
В процессе постановки целей для всех уровней управления необходимо учитывать, что цели должны быть четко сформулированными, измеримыми, достижимыми, разумными, определенными во времени, поэтому при их формулировании следует избегать общих фраз типа: «увеличение оборота» «максимизация прибылей», «снижение затрат», «повышение эффективности».
Компания и ее функции в экономическом оператора рынка и его производитель окружение связь рынок - факторы потребительского рынка, влияющие на процесс изменений в процессах компании глобализации и регионализации технические и технологические требования к экологически сознательной деятельности и социальной ответственности организаций Внутренние факторы, влияющие на изменения в реструктуризации предприятий экономики и бизнеса Традиционное предприятие и виртуальное предприятие - условия для эффективной работы.
Роль стратегии в управлении бизнесом. Избранные концепции стратегического управления. Комплексный процесс стратегического управления. Реализация стратегий - организация, контроль и оценка. Тематический аспект формулирования стратегии. Видение, миссия и стратегические цели компании. Культурные детерминанты стратегического управления. Контрольные вопросы.
1.5. Классификация стратегий в теории стратегического менеджмента
Разнообразие стратегий, применяемых в СМ, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:
уровень принятия решений;
базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
стадия жизненного цикла отрасли;
относительная сила отраслевой позиции предприятия;
степень «агрессивности» поведения предприятия в конкурентной борьбе.
Предлагается классифицировать все стратегии по трем признакам (рисунок 1.5):
Стратегический анализ макроэкономики компании. Как определить бизнес-среду? Определение макроса организации. Компоненты макро-среды. Технологическая среда. Политическая и правовая среда. Демографическая среда. Методы прогнозирования явлений в макросредах. Суть прогнозирования явлений в окружающей среде. Критические технологии.
Дорожная карта технологий. Анализ конкурентных барьеров среды для входа и выхода из сектора связей сектора и его сектора клиентов по связям и ее поставщиков соперничество между конкурентами и картами стратегических групп. Анализ стратегического потенциала компании. Ресурсы предприятия как источник конкурентного преимущества. Ключевые факторы успеха. Жизненный цикл продукта, технологии, организация и сектор. Цепочка создания ценности.
принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);
принадлежность к стратегиям управления портфелем сферы бизнеса (портфельные стратегии);
принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные), при этом стратегии 3.1-3.6, применяются в зависимости от внешних условий; стратегии 3.7-3.11 применяются в зависимости от внутренних условий.
| Стратегии конкуренции |
||
| 1. Глобальные | 2. Корпоративные | 3. Функциональные |
| 1.1. Стратегия минимизации издержек | 2.1. Стратегия связанной диверсификации | 3.1. Наступательные и оборонительные стратегии |
| 1.2. Стратегия фокусирования | 2.2. Стратегия несвязанной диверсификации | 3.2. Стратегии вертикальной интеграции |
| 1.3. Стратегия дифференциации | 2.3. Стратегия международной диверсификации | 3.3. Стратегии для отраслевых лидеров |
| 1.4. Стратегия инноваций | 2.4. Стратегия изменения курса, реструктуризации, выживания | 3.4. Стратегии для рядовых отраслевых предприятий |
| 1.5. Стратегия быстрого реагирования | 2.5. Стратегия откачки капитала и ликвидации | 3.5. Стратегии для слабых предприятий в состоянии кризиса |
| 3.6. Стратегия конкуренции на различных этапах жизненного цикла отрасли |
||
| 3.7. Финансовая стратегия |
||
| 3.8. Маркетинговая стратегия |
||
| 3.9. Стратегия НИОКР и подготовки производства |
||
| 3.10. Производственная стратегия |
||
| Рисунок 1.5 | 3.11. Инвестиционная стратегия |
|
Компоненты стратегического управления и его цикл
Оценка стратегического положения компании. Бенчмаркинг. Стратегия формулирования и выбора процесс разработки бизнес-стратегии подход на видении развивающихся стратегий Конкурентные стратегии - модель стратегии стратегии диверсификации М. сущность и обоснование диверсификации диверсификации видов бизнеса стратегии диверсификации и специализации форм стратегических альянсов оборонительные тактики против враждебных поглощений.
Современные концепции управления и стратегический менеджмент. Реинжиниринг бизнес-процессов. Аутсорсинг, офшоринг и бережливое управление. Умная организация Контрольные вопросы. Только храбрые выживут. подготовьте свое следующее поколение, чтобы избежать так называемой простоты.
Стратегическое управление включает в себя три компонента: стратегическое планирование, реализацию стратегии, стратегический контроль.
Стратегическое планирование предполагает определение миссии и развитие видения, определение внешних возможностей и угроз, внутренних положительных и отрицательных сторон организации, установление целей развития, разработку альтернативных стратегий и выбор конкретных стратегий для применения. Стратегическое планирование обеспечивает достижение выбранных целей путем использования имеющихся преимуществ и создания новых. Определяющим плановым решением служат формулировка миссии и уточнение конкретных целей, обеспечивающих ее реализацию. На основе принятых целей и с учетом результатов стратегического анализа вырабатываются решения об основных направлениях действий и соответствующих управленческих процедурах.
Уровни технических этапов Тактическая стратегия Оптимизация продаж
В то же время Стратегия продаж должна быть перекалибрована в процессе стратегического маркетинга в соответствии с изменениями, которые характеризуют деловой климат, в котором работает компания. Постоянно под давлением как высшего руководства организации, так и динамики рынка непосредственно через команду, которую она координирует, является основным ресурсом в процессе оптимизации Стратегии продаж благодаря важной обратной связи, которую она может предоставить. Анализирует нашу методологию оптимизации нашей стратегии продаж.
Применительно к организации стратегическое планирование предполагает фиксацию того, какие продукты будет выпускать организация, на каких рынках будет присутствовать, какие ресурсы вовлекать, а также какие технологии использовать на перспективу. Стратегическое планирование определяет, в какой новый бизнес войдет организация, из какого уйдет, как распределить ресурсы, где и в каком бизнесе сформировать совместные предприятия, как избежать враждебных поглощений, а также многие другие практические вопросы, определяющие судьбу организации и ее будущее.
Отдел продаж Аудит предоставляет организации высокую степень контроля за ее деятельностью в качестве важной вехи в определении Стратегии стратегического сбыта в среднесрочной и долгосрочной перспективе, начиная с анализа процессов продаж и текущей стратегии продаж.
Оценка производственных параметров Отдел продаж. Взаимодействие в отделе продаж. Взаимодействие отдела продаж с другими отделами. Взаимодействие с топ-менеджментом компании. Режимы передачи целей. Стратегия продаж - Прогноз в течение определенного периода времени.
Учреждение финансового контекста, оценки и предложения
Как платить и вознаграждать сотрудников. Мониторинг сбыта и сроки поставки. Структура отдела продаж, процедуры найма персонала и их внутренний путь развития. Потенциал роста рынка. В начале второго этапа, после завершения аудита отдела продаж, мы устанавливаем и оцениваем финансовый контекст, текущие события и текущие результаты.
Применительно к стране стратегическое планирование предполагает определение основных целей и приоритетов развития, разработку альтернативных сценариев развития, определение основных путей достижения выбранных целей.
Стратегический план не является чисто административным документом. Это скорее договор общественного согласия, в соответствии с которым все заинтересованные лица - руководство, собственники, работники, клиенты, общественность - принимают на себя определенные обязательства. Стратегический план - это не столько директива, сколько свод согласованных правил и требований к персоналу предприятия, это договоренность о конкретных мерах, имеющих стратегическую важность для развития организации, которые необходимо предпринять. Процесс стратегического планирования направлен на поиск не только приоритетных направлений развития организации, но и определенного консенсуса, на вовлечение в принятие решений (а значит, и в их реализацию) широкого круга работников организации. Таким образом, по сути речь идет о механизме стратегического партнерства как внутри, так и за пределами организации, т.е. о механизме поиска стратегических ориентиров и обеспечения согласованных действий по их достижению. Он разрабатывается и реализуется всеми участниками, влияющими на развитие организации, с учетом их интересов и при их участии. План адресован не только руководству предприятия, но и работникам, клиентам, инвесторам и собственникам. Он задает ориентиры для всех, показывает перспективу развития организации.
Стратегия продаж - Оптимизация процессов и повторная калибровка
Мы используем количественную и качественную информацию, анализируем текущие рыночные цели и существующие ценностные предложения. Затем мы проверяем, применяются ли и как они применяются в процессе разработки текущей стратегии продаж. Имея отчет о процессах, уже используемых в компании, мы можем сравнить их с лучшими решениями, используемыми во всем мире. Кроме того, для получения Оптимизированной стратегии продаж используются несколько других процедур.
Анализ и оптимизация организационной структуры. Определение верхнего процесса управления клиентом. Разработка эффективных методов сбора доходов. Сегментация каналов распределения. Процесс лояльности клиентского портфеля. Оптимизация стратегии согласования Команда продаж по сравнению с типологией клиента.
Стратегическое планирование - не дискретный, а непрерывный процесс. "Стратегические планы создаются не для того, чтобы их выполняли", - любят шутить специалисты по стратегическому управлению. Действительно, миссия организации, а тем более ее тактические цели, определены не навсегда. Более того, внешняя обстановка действия любой современной организации весьма изменчива и заставляет постоянно корректировать не только текущие действия, но и стратегические направления работы. Поэтому корректировка стратегического плана под воздействием постоянного анализа изменений - неотъемлемая часть стратегического управления.
Реализация стратегии - комплекс управленческих действий по обеспечению ее выполнения. Он включает в себя последовательное выполнение пунктов стратегического плана, распределение обязанностей, ответственности, меры стимулирования, необходимую координацию усилий.
Стратегическое управление прочно вошло в жизнь практически всех коммерческих организаций. В последнее время стратегическое управление все больше используется в практике работы многих некоммерческих организаций (фондов, церкви, университетов) и в государственном управлении, в том числе в региональном и муниципальном. Стратегическое управление может успешно использоваться не только при составлении комплексных планов социально-экономического развития, но и при осуществлении антикризисных мер в регионах и городах, в управлении масштабными инфраструктурными проектами, при осуществлении инвестиций.
Реализация стратегии предполагает, что организация устанавливает цели, мотивирует работников и распределяет ресурсы таким образом, чтобы сформированная стратегия могла быть реализована. При этом формируется, развивается и поддерживается корпоративная культура, способствующая реализации стратегии. Также создается определенная организационная структура управления, распределяются маркетинговые усилия, подготавливаются бюджеты, развивается соответствующая информационная система, устанавливается соответствующая система оплаты труда. Персонал мобилизуется для реализации выбранной стратегии, что предполагает дисциплину и приверженность.
Стратегия организации обязательно воплощается в ее культуре. Если стратегия направлена на увеличение инновационной активности, то основными ценностями в такой организации должны стать открытость, информационная прозрачность, обмен информацией и сотрудниками внутри организации. Если же стратегия заключается в том, чтобы победить конкурентов за счет минимальных издержек, то и культура будет отражать эту стратегию соответствующим образом. Скорее всего, культура такой организации будет основываться на жестком подчинении, на разделяемых всеми корпоративных ценностях, в числе которых - экономия всегда и во всем. Важный элемент современной корпоративной культуры - доверие между сотрудниками. Диалог в режиме доверия более ценен, чем в его отсутствие. Инвестирование в увеличение доверия в современных организациях имеет подчас большее значение, чем инвестиции в оборудование.
Каждой стратегии соответствует своя организационная структура, которая реализует выбранную степень интеграции и диверсификации с учетом вида интеграционных связей, а также позволяет гибко реагировать на изменение внешних условий функционирования организации. Часто выбранная стратегия требует создания соответствующих подразделений, осуществляющих функцию развития организации или объекта управления. Например, в коммерческих организациях создаются отделы стратегического планирования, отделы развития, в городском управлении - относительно самостоятельные агентства развития, маркетинговые агентства и пр.
Для организационных структур в качестве основополагающего может быть принят принцип, сформулированный Альфредом Чандлером: "Стратегия определяет структуру". К сожалению, данный принцип редко используется в практике оргпроектирования.
Поиск путей успешного выполнения стратегического плана - непрерывный процесс. Реальная жизнь постоянно вносит свои коррективы. Некоторые аспекты выработанной стратегии реализуются, некоторые - нет. Поэтому необходимо постоянно вносить соответствующие коррективы. Некоторые задачи выполняются легко, некоторые с трудом или более медленно. Поэтому во все планы необходимо вносить поправки. Пересмотр бюджета, изменение политики, реорганизация, корректировка тактических задач, изменения в составе сотрудников, изменения технологического процесса - все это обычные условия действий любой организации.
Реализация стратегии должна предполагать, что стратегическое управление - непрерывный процесс. Корректировка стратегии под воздействием постоянного анализа изменений - неотъемлемая часть стратегического менеджмента. Стратегический менеджмент представляет собой постоянно повторяющийся замкнутый цикл, который никогда не приостанавливается и постоянно реализуется в организации.
Стратегический контроль - это сбор и обработка информации о реализации стратегии, сопоставление ее с параметрами, заданными заранее в стратегических планах или программах, выявление отклонений, анализ причин, вызвавших такие отклонения, их оценка и принятие решения о корректирующем воздействии.
Процесс стратегического контроля состоит из:
Выработки критериев оценки;
Сопоставления с ними реальных результатов;
Принятия необходимых корректирующих воздействий.
На стадии стратегического контроля осуществляется анализ того, насколько успешна принятая стратегия, насколько полно она осуществлена.
Все три компонента (составных элемента) стратегического менеджмента условно изображены на рис. 18.1.
Объектом стратегического управления могут быть различные организации и территориальные сообщества людей. Это могут быть коммерческая фирма, страна, регион, город, университет, религиозная община, клуб любителей подводного плавания, малое предприятие и т.д.
В основном стратегическое управление осуществляется руководством организации, страны, предприятия, однако в его осуществлении участвуют и другие субъекты управления. Во многих современных организациях персонал в обязательном порядке участвует в формировании и реализации стратегии фирмы. Часто в формировании стратегии
Рис. 18.1.
развития сложных объектов участвуют внешние заинтересованные лица. Так, например, в формировании стратегии развития предприятия могут участвовать органы местной власти и местное население, особенно если планы развития этого предприятия существенно влияют на жизнь людей, живущих поблизости. В формировании стратегии развития города могут принять участие власти областного и федерального уровня, потенциальные инвесторы, общественные организации. Таким образом, в стратегическом управлении всегда присутствует система субъектов этого управления, охватывающая многих участников, и прежде всего членов самой организации.
Ниже представлена последовательность действий, составляющих стратегический менеджмент (рис. 18.2).
Рис. 18.2.
Все начинается с выработки миссии и целей. Сформулированная миссия позволяет определить измеримые цели, выраженные в соответствующих показателях. На практике после уточнения целей нередко вновь уточняется миссия, и цикл начинается заново. Конечно, любая цель как осознанно предвосхищаемый результат деятельности есть умозрительное представление желаемого будущего, и она всегда будет так или иначе соотноситься с имеющимися средствами. Но если она конструируется исходя из приоритета этих средств, а не из специфики будущего, то принципиально новые средства прогресса так и не будут созданы, поскольку цель и адекватный ей план этого не требуют и не могут требовать.
Следующий шаг стратегического менеджмента - определение параметров внешней среды, влияющих на деятельность организации. Этот шаг имеет исследовательский характер и нередко выполняется сторонними организациями. Полученные результаты исследования внешней среды нередко заставляют вновь уточнить миссию и цели, и процедура стратегического менеджмента вновь возвращается на первоначальный этап.
На следующем этапе стратегического управления проводится так называемый СВОТ-анализ, который выявляет положительные и отрицательные внешние и внутренние факторы деятельности организации или проекта. Стратегический анализ включает в себя не только анализ плюсов и минусов существующей ситуации, но и внешних тенденций. Результаты СВОТ-анализа часто заставляют вновь вернуться к формулировке миссии и целей и дополнить исследование внешней среды. Именно этот шаг на схеме (см. рис. 18.2) представлен пунктирными линиями. Затем следуют стадии выбора стратегии, ее реализации и контроля.
