Что такое оптимизация расходов. Снижение затрат на предприятии: самые эффективные методы

Руководитель предприятия берет отчет, смотрит на статьи расходов и спрашивает, что и где бы еще сократить. Знакомая картина, не правда ли? Как оптимизировать расходы и при этом увеличить прибыль – извечный вопрос бизнеса. Предлагаю обсудить способы оптимизации затрат предприятия.

Оптимизация расходов – это одна из первых обязанностей в должностной инструкции любого финансиста. В то время как одни предприятия борются за снижение издержек на доли процента, другие сходу могли бы сократить расходную часть бюджета на 20% и более, но почему-то не делают этого. Давайте посмотрим, оптимизация затрат – это мода или реальность?

Сокращение или оптимизация расходов

При попытках сократить затраты на этапе верстки годового финансового плана быстро становится понятно, что прямолинейное урезание расходных статей бюджетов не работает. По сокращенным «на бумаге» статьям, скорее всего, при подведении итогов возникнет перерасход. А почему должно быть иначе, если все бизнес-процессы остались без изменений?

С чего начать оптимизацию расходов предприятия

Понятие расхода не привязано к периоду и означает уменьшение стоимости какого-либо актива. Затраты – это только те расходы, которые относятся на финансовый результат данного периода. Ни один расход в производственной деятельности не происходит сам по себе. Каждый потраченный рубль, каждое снижение стоимости активов вызваны каким-то определенным бизнес-процессом. Как бы просто это ни звучало, но это ключевой момент, на котором основаны все эффективные способы управления затратами.

Каждое предприятие можно представить в виде цепочки процессов. В нее поступают какие-то ресурсы, которые, проходя эту последовательность, видоизменяются, приобретая на выходе форму продукции или услуги. При этом каждое звено цепи, это определенная функция, которая для своего выполнения требует определенных ресурсов и имеет свою стоимость.

Исходя из этого понимания, как сокращение затрат, так и их оптимизацию следует начинать с анализа бизнес-процессов. Необходимо выявить их соответствие затратам, а затем решать задачу сокращения затрачиваемых ресурсов и повышения производительности. Именно в этом и состоит настоящая оптимизация расходов на предприятии.

Какой способ группировки затрат больше подойдет для целей оптимизации затрат на предприятии

При оптимизации затрат на предприятии наиболее распространенный подход состоит в группировке затрат по структурным подразделениям организации. Эту модель можно назвать традиционной, в разных вариантах она представляет собой примерно одну и ту же таблицу, с перечнем видов затрат (аренда, зарплата, налоги и т.п.), сгруппированных по отделам предприятия. В зависимости от масштабов деятельности такие таблицы могут быть больше или меньше, могут иметь разную степень детализации и автоматизации, но суть их при этом остается неизменной.

Такой подход к группировке затрат оправдан для подсчета чистой прибыли и оценке вклада в нее каждого подразделения, а также для некоторой базовой аналитики. Но он практически бесполезен для целей оптимизации оптимизация расходов компании, потому что подобная привязка к организационной структуре ничего не сообщает о причинно-следственных связях между расходами и процессами. Она позволяет определить размер затрат, но не дает возможности управлять ими, не дает никакого ответа на вопрос «что делать?».

Другой способ группировки – на постоянные и переменные – лучше, но тоже не достаточно информативен. Усложненные варианты с добавлением условно-постоянных и условно-переменных затрат, даже трудно сказать, что больше, проясняют или запутывают картину.

Группировка для целей оптимизации затрат на предприятии соотносит затраты с вызвавшими их процессами. Внешне она сходна с формой отчета о финансовых результатах и в общем виде выглядит так:

• Входная стоимость сырья, материалов, товаров для перепродажи;
• Производственные затраты;
• Затраты по финансовым операциям;
• Общехозяйственные и административно-управленческие затраты.

Однако несмотря на внешнее сходство принципиальное отличие заключается в способе распределения затрат внутри этих групп – не по организационной структуре, а по однородным функциям.

Пути оптимизации производственных затрат на предприятии

Для оптимизации производственных и некоторых видов административно-управленческих затрат компании хорошо использовать адаптированные под конкретную ситуацию методы функционально-стоимостного анализа. Последовательность действий в общем случае выглядит так:

1. Составить перечень функций, которые выполняются сейчас внутри предприятия.
2. Привести в соответствие каждой функции исполнителя, необходимые затраты труда, времени и других ресурсов.
3. Выявить наиболее дорогостоящие функции.

Это первый, формальный шаг, после идет творческий этап. Здесь нет готовых решений и рецептов конкретных мероприятий, как нет и формализованных алгоритмов, но именно здесь кроется успех оптимизации расходов компании:

• найти способы снижения стоимости самых ресурсозатратных функций;
• выявить и устранить лишние или дублирующие функции;
• найти возможности совместного использования одного ресурса разными функциями.

Если хотя бы часть этих решений будет найдена, можно будет пожинать плоды проведенной оптимизации, перераспределить освободившиеся ресурсы между наиболее эффективными функциями, или направить их на другие направления.

Даже если не получится получить быстрый эффект, проведенная работа в любом случае будет иметь неоценимую значимость для руководства предприятием. Полученная карта функций и их взаимосвязи с затратами позволит целенаправленно распределять ресурсы и сделать систему бюджетов более реалистичной.

Пример из практики

В практической работе методы функционально-стоимостного анализа в своем полном классическом виде могут оказаться неоправданно трудоемкими, зачастую бывает достаточно использовать упрощенные схемы. Рассмотрим их применение на реальном примере.

Акционеры дистрибьюторской компании поставили задачу снижения затрат на 20%. Анализ показал, что одной из наиболее дорогостоящих функций оказалась бесплатная доставка товара покупателям. Когда-то эта функция отсутствовала, товар не развозили, и покупатели получали его на условиях самовывоза. Позднее введение такой услуги стало сильным конкурентным преимуществом, и позволило нарастить клиентскую базу, значительно увеличив свою долю на рынке. Однако затем ситуация изменилась, у конкурентов тоже появилась бесплатная доставка, и теперь уже жесткая конкуренция не давала возможности ни отказаться от этой услуги, ни заложить стоимость доставки в цену продажи. Отдельно оплачивать доставку покупатели тоже не желали, ведь можно сделать заказ у конкурентов, они привезут бесплатно.

Перед нами стояла задача снижения стоимости функции. В ходе анализа мы изучили все факторы, влияющие на ее выполнение:

• география заказов, удаление от центрального склада, длительность доставки;
• время, периодичность, объемы заказов, количество клиентов;
• факторы сезонного роста и снижения спроса;
• процедуры сбора заявок и их формирования на складе;
• географическое расположение складов конкурентов и их условия доставки.

В итоге были найдены и реализованы следующие решения:

• территория деятельности компании (несколько регионов) была условно поделена на зоны исходя из количества клиентов их географической близости и общего объема поставок;
• составлен график доставки с разной периодичностью для разных зон в зависимости от вышеуказанных факторов;
• в несколько точек бесплатная доставка была отменена;
• разработан регламент погрузо-разгрузочных работ, изменен режим работы склада для сокращения общего времени доставки;
• введено время закрытия приема заявок на ближайшую доставку;
• рассчитан и установлен экономически обоснованный размер минимального заказа для бесплатной доставки.

Результатом всех этих мероприятий стало снижение транспортных расходов дистрибьюторской компании на 30%, причем, объемы доставки не только не сократились, но и возросли.

Методы оптимизации накладных расходов компании

Общехозяйственные расходы чаще всего служат выполнению функции обеспечения деятельности предприятия в целом, и не могут быть разложены на составляющие процессы, которые можно было подвергнуть анализу, как было описано выше.

В таких случаях самым разумным способом оптимизации затрат предприятия видится нормирование выбранных относительных и абсолютных показателей, например:

1. Средняя стоимость 1 м 2 офисной площади.
2. Средняя офисная площадь, приходящаяся на одного сотрудника офиса.
3. Средний размер коммунальных услуг на один метр арендуемой площади.
4. Средняя стоимость оборудования одного рабочего места.
5. Средний расход канцелярских и хозяйственных товаров на одного сотрудника.
6. Выручка, приходящаяся на одного сотрудника администрации.
7. Количество клиентов, приходящееся на одного сотрудника администрации (отдела продаж, бухгалтерии и т.п.).
8. Доля заработной платы административного персонала в общем размере ФОТ.

И множество других показателей. Простор для творчества тут безграничен, важно только поддерживать баланс, чтобы погоня за одними показателями не приводила к ухудшению выполнения других функций или подзадач. Чтобы эта схема работала, кроме самой системы коэффициентов нужно:

1. Назначить ответственных сотрудников, которые могут влиять на их величину.
2. Установить значения показателя в качестве КПЭ этих сотрудников.

Конечно, при этом подразумевается, что показатели должны быть реальными и измеримыми, а расчеты – прозрачными и понятными для обеих сторон.

Оптимизация финансовых расходов

В предлагаемой концепции к финансовым отнесены все затраты, связанные с движением денежных средств. Кроме непосредственно банковских услуг сюда входит ряд других затрат, обычно считающихся общехозяйственными или административными. Полный перечень финансовых затрат может быть таким:

1. Расчетно-кассовое обслуживание.
2. Валютные операции и валютный контроль.
3. Проценты по кредитам и займам к уплате.
4. Услуги операторов платежных систем.
5. Услуги небанковских платежных агентов.
6. Эквайринг.
7. Инкассация.
8. Обслуживание фискальных регистраторов и услуги ОФД.
9. Заработная плата кассиров, бухгалтера по расчетному счету, специального должностного лица по соблюдению 115-ФЗ.
10. Некоторые виды налогов и взносов.

На первый взгляд такая группировка может показаться необычной, но в действительности она устанавливает более точное соответствие затрат и функций, чем традиционная классификация.

Несмотря на то, что это затраты одной группы, подходы для их оптимизации требуются разные. Одни из них изначально привязаны в процентном отношении к объему прохождения денежных средств, другие же, наоборот, фиксированы и от оборота никак не зависят. В этих случаях методы оптимизации ограничены поиском наиболее выгодных предложений на рынке аналогичных услуг. Другую часть затрат можно самим поставить в зависимость от денежного оборота через КПЭ, устраняя тем самым непроизводительные расходы.

Сокращение процентов к уплате

Больше всего от проводимой на предприятии финансовой политики зависит величина уплаченных процентов за пользование заемными средствами. Не смотря на то, что стоимость привлеченных ресурсов в большинстве случаев будет близка к среднерыночной, предприятие может влиять на объемы заемных средств и сроки привлечения. Эти два фактора и определяют итоговую эффективность использования внешнего финансирования. Путь к оптимизации этого вида затрат лежит через сокращение длительности финансового цикла.

Финансовым циклом называют процесс перехода денежных средств организации сначала в сырье, материалы или товары для перепродажи, а затем обратный процесс обращения готовой продукции в деньги на расчетных счетах и в кассе. Начальной точкой финансового цикла является оплата поставщику, а конечной – получение оплаты от покупателя. Длительность цикла – время, прошедшее от начала цикла до его завершения – напрямую связана с потребностью в заемных средствах. Чем финансовый цикл дольше, тем больше зависимость предприятия от внешних источников финансирования. Поэтому в общем случае сокращение длительности финансового цикла является целью, достижение которой приведет не только к оптимизации размера платы за пользование займами, но и к повышению эффективности бизнеса в целом.

Резюме

В завершение хочется заострить внимание на том, что значительная и устойчивая оптимизация затрат может произойти только как результат оптимизации бизнес-процессов. Вряд ли получится существенно сократить какой-либо отдельно взятый вид расходов, больше ничего не меняя вокруг. Практически всегда для этого требуется изменение всех связанных с этой функцией процессов. Зато в случае успеха возникает дополнительный прирост эффективности за счет устранения лишних функций, сокращения потребности в ресурсах и их перераспределения. Дальнейшим развитием этой модели будет переход к управлению бизнес-процессами через управление затратами.

Подразделов: [ 0 ] Страниц в разделе: [ 0 ] [ 0 - 0 ]

Для любого бизнеса основная цель - максимизации прибыли, увеличения рыночной стоимости предприятия в интересах их владельцев. Приспособление предприятия к рыночным условиям требует как изменения выполняемых функций, так и внутренней организационной перестройки, прежде всего дополнения организационной структуры новыми звеньями, пересмотра всей системы распределения прав, полномочий и ответственности.

Оценка реальных потребностей рынка и собственных (наличных и потенциальных) возможностей, ориентация на рыночный спрос - краеугольный камень выработки стратегии предприятия и создания обеспечивающих ее организационных механизмов. Менеджеры компании должны постоянно изыскивать пути снижения издержек производства без уменьшения полезности товара. Полезность - общепринятый экономический термин, выражающий предполагаемое удовлетворение потребностей в результате использования или владения товарами. Часто в литературе, посвященной вопросам управления, ее еще называют «качеством». Некоторые теоретики стратегии утверждают, что перед фирмой всегда открыты две возможности: конкуренция, основанная на издержках, и конкуренция, основанная на дифференцировании. Однако этот выбор является искусственным. Сегодня фирме необходим как низкий уровень издержек, так и дифференцирование, нацеленное на повышение полезности. Невысокие издержки помогают фирме создать отличительное преимущество либо путем снижения цены для потребителей, либо с помощью инвестиций в товары, услуги, персонал или в улучшение имиджа.

На первом этапе проводится анализ структуры издержек производства конкретного товара или затрат подразделения фирмы. Большинство систем калькуляции и исчисления издержек неэффективны в отношении их распределения между конкретными подразделениями фирмы, товарами или потребителями. Общепринятые правила бухгалтерского учета зачастую дают неправильное представление об истинной прибыльности различных подразделений, поэтому многие фирмы перешли к учету издержек по видам деятельности, что позволяет получить реальную картину состояния дел.

Величина издержек фирмы, в сравнении с конкурентами, определяется следующими финансовыми факторами. Экономия от масштаба. По мере роста производства фирмы имеют возможности достичь более низкого уровня издержек и распределять фиксированные издержки, связанные, например, с научно-исследовательской деятельностью или с рекламой, на большее количество продукции. Опыт. По мере того как компания приобретает новые знания, которые позволяют ей повысить эффективность работы, издержки производства снижаются. Эффективное использование мощностей. Фирма, использующая производственные мощности в полную силу, имеет меньшие издержки. Связи. Уровень издержек одного вида иногда определяется значением других. Например, компания, в сравнении с конкурентами, использует более качественные и дорогие материалы, однако такого рода издержки с лихвой компенсируются низкими издержками производства и обслуживания. Высокие издержки в одной области не обязательно означают низкую эффективность. Взаимоотношения. Когда издержки распределяются между несколькими товарами или подразделениями (например, научно-исследовательским подразделением и отделом обработки заказов), их сумма может быть уменьшена. Интеграция. Вертикальная интеграция, когда фирма берет на себя вы полнение функции, обычно осуществляемой сторонними подрядчиками (например, перевозки), возможно, приведет к снижению издержек. Своевременность. Если компания выходит на рынок первой, она обычно получает преимущество по издержкам. Обычно на первом этапе создание имиджа марки не требует особых затрат, а раннее освоение рынка впоследствии обеспечивает низкие издержки. Месторасположение. Территориальная разобщенность функциональных подразделений отрицательно сказывается на трудовых, административных издержках, а также затратах, связанных с закупкой материалов. Внешние факторы. Ставки налогообложения, нормативы, предусмотренные профсоюзными организациями, федеральное и региональное регулирование воздействуют на относительное преимущество предприятия по издержкам. Стратегия маркетинга. Факторы, направленные на повышение полезности товаров, также оказывают влияние на издержки. Наделяя товар различными особенностями и предоставляя дополнительные услуги, фирма несет крупные издержки, которые она возмещает, реализуя его по высоким ценам или в большем количестве.

Существуют два альтернативных пути повышения рентабельности товаров - увеличение объемов продаж и повышение эффективности их реализации (т.е. получение большей прибыли при сохранении объема продаж). Объем продаж может быть увеличен двумя способами: путем расширения рынка или путем более глубокого проникновения в него. Эффективность реализации возрастает при сокращении издержек, повышении цен или оптимизации продаж-микс (т.е. исключении малорентабельных видов деятельности).

Пути повышения рентабельности товара рассматриваются нами как альтернативные друг другу. Так, усилия по наращиванию объемов продаж требуют инвестиций, а усилия по увеличению эффективности как раз и способствуют получению денежных средств.

Подобным образом увеличение объемов продаж предполагает использование маркетинговых стратегий (агрессивной ценовой политики, инвестиций в каналы распределения товаров, расширения рынка), в корне отличающихся от ориентированных на повышение эффективности операций. Выбор стратегических усилий зависит главным образом от стратегических задач, связанных с конкретным товаром. Если менеджер видит перспективы роста его привлекательности, усилия следует сконцентрировать на увеличении объемов продаж; если предполагается, что в будущем распространение товара будет ограниченным, необходимо сосредоточиться на вопросах эффективности. В течение определенного времени ориентация на наращивание объемов продаж товара плавно переходит в стратегию повышения эффективности его производства и реализации, т.е. товар превратится из потребителя финансовых средств в их создателя. По мере того как перспективы роста объемов продаж товара снижаются, задачей менеджмента становится поиск новых видов продукции и новых рынков для поддержания темпов развития бизнеса.

В реализации современных методов управления затратами российская практика рыночного периода существенно отстала от западной. Для принятия обоснованных управленческих решений необходимо иметь информацию о себестоимости производства единицы продукции.

Существуют различные методы учета затрат на производство и калькулирования себестоимости продукции. Их применение определяется особенностями производственного процесса, характером производимой продукции (оказываемых услуг), ее составом, способом обработки.

Общепринятой классификации методов учета затрат и калькулирования пока не существует. Тем не менее, их можно сгруппировать по трем признакам: по объектам учета затрат, по полноте учитываемых затрат и по оперативности учета и контроля за затратами.

По объектам учета затрат выделяются попроцессный, попередельный и позаказный методы. С точки зрения полноты учитываемых издержек возможно калькулирование полной и неполной («усеченной») себестоимости. В зависимости от оперативности учета и контроля затрат различают метод учета фактической (исторической) себестоимости и учет нормативных затрат. Метод учета затрат и калькулирования выбирается предприятием самостоятельно, так как зависит от ряда частных факторов: отраслевой принадлежности, размера, применяемой технологии, ассортимента продукции и т.п., иначе говоря, от индивидуальных особенностей предприятия.

Попроцессный метод чаще всего применяется в добывающих отраслях промышленности (угольной, горнорудной, газовой, нефтяной и др.) и энергетике. Эти отрасли характеризуются массовым типом производства, непродолжительным производственным циклом, ограниченной номенклатурой выпускаемой продукции, единой единицей измерения и калькулирования, полным отсутствием либо незначительными размерами незавершенного производства. В итоге выпускаемая продукция является одновременно объектом учета затрат и объектом калькулирования.

Для расчета себестоимости продукции может использоваться одно-, двух- и многоступенчатая простая калькуляция. Себестоимость единицы продукции определяется делением общей суммы производственных затрат, отнесенных на конкретное подразделение за определенный промежуток времени, на количество единиц продукции, произведенных за этот же период времени.

Попередельный учет затрат и калькулирование используется в отраслях с серийным и поточным производством, когда одинаковые продукты проходят в определенной последовательности через все этапы производства (переделы). Объектом калькулирования является продукт каждого законченного передела, а объектом учета затрат - передел, т.е. часть технологического процесса, заканчивающегося получением готового полуфабриката, который может быть отправлен в следующий передел или реализован на сторону.

Сущность этого метода заключается в том, что прямые затраты отражаются в текущем учете не по видам продукции, а по переделам (стадиям) производства, даже если в одном переделе можно получить продукты разных видов.

Особенностями попередельного метода учета являются: обобщение затрат по переделам безотносительно к отдельным заказам, что позволяет калькулировать себестоимость продукции каждого передела; списание затрат за календарный период; сведение аналитического учета к синтетическому счету «Основное производство» для каждого передела; простота и экономичность учета затрат (нет карточек учета заказов, отсутствует необходимость распределения косвенных расходов между отдельными заказами).

В условиях массового производства однородной продукции возможно использование простой калькуляции. При серийном производстве составляется калькуляция с пересчетом изготовленных полуфабрикатов в условно готовые продукты с применением метода усреднения. При этом затраты, накопленные на счете «Основное производство», делятся на условные единицы готового продукта, произведенного в отчетном периоде. Условная единица представляет собой набор затрат, необходимых для производства одной законченной физической единицы продукции. Применение условных единиц предполагает, что для производства единицы законченного продукта требуется одна условная единица основных материалов и одна условная единица добавленных затрат.

Указанный метод позволяет пересчитать не полностью законченную обработкой продукцию в условно готовую, которая состоит из двух элементов: общего количества продукции, которая запущена в производство и обработана в отчетном периоде, и элемента, отражающего затраты, которые были произведены над незавершенным производством за тот же период.

Позаказный метод учета затрат и калькулирования используется при производстве уникального или выполненного по заказу продукта. Применяется, как правило, на предприятиях с единичным типом организации производства, а также на мелкосерийных предприятиях, в строительстве и сфере услуг.

Сущность метода в том, что все прямые затраты учитываются в установленных статьях калькуляции по отдельным заказам. Все остальные затраты учитываются по местам возникновения и включаются в себестоимость заказов в соответствии с установленной базой распределения.

Объектом учета затрат и калькулирования является отдельный заказ. Позаказному методу учета присущи следующие особенности: обобщение затрат по заказам; списание их за время изготовления заказа; ведение карточек учета заказов, а также необходимость распределения косвенных затрат между отдельными заказами. Попроцессный, попередельный и позаказный методы калькулирования себестоимости можно использовать и при учете полных, и при учете переменных затрат, а также при нормативном методе учета затрат. В зависимости от полноты включения затрат различают методы учета полных и переменных (прямых) затрат.

Особенностью учета полных затрат является то, что прямые расходы непосредственно относятся на единицу или другой измеритель продукции в соответствии с разработанными и используемыми нормами. При этом косвенные расходы относятся на единицу продукции пропорционально какой-либо базе с помощью коэффициентов накладных расходов.

Как правило, учет затрат при калькулировании продукции осуществляется в несколько этапов: аккумулирование всех затрат по местам их возникновения и распределение косвенных расходов между подразделениями; перераспределение затрат подразделений, не выпускающих конечный продукт, в подразделения, которые выпускают конечный продукт, пропорционально какой-либо базе; перераспределение накладных расходов подразделений, которые выпускают конечный продукт (собственных и перераспределенных), на выпускаемую продукцию пропорционально какой-либо базе.

Недостатки представленного метода: при использовании нескольких баз распределения увеличивается вероятность возникновения математических ошибок; невозможно определить эффективно цену на дополнительный заказ, так как при данном методе все косвенные затраты являются переменными; невозможно определить, в какой момент деятельности предприятие начинает получать прибыль; невозможно получить необходимые сведения о поведении затрат при рассмотрении различных альтернатив принятия управленческого решения.

Прибыль организации рассчитывается как разница между выручкой без косвенных налогов и полной себестоимостью произведенного и реализованного продукта.
Другим вариантом учета затрат на производство и калькулирования продукции является расчет неполной себестоимости. Единого подхода к тому, какие именно затраты включать в себестоимость, не существует. В себестоимость могут быть внесены только либо прямые затраты, либо переменные, либо производственные. Но, несмотря на различную полноту включения в себестоимость различных видов затрат, общим является то, что часть текущих расходов не учитывается и не калькулируется, а покрывается за счет маржинальной прибыли, которая до достижения точки безубыточности включает в себя постоянные затраты, а после достижения - прибыль до налогообложения (операционную прибыль). Именно подобный учет затрат лежит в основе системы «директ-костинг». Сущность этой системы в том, что переменные затраты обобщаются по видам готовых продуктов, постоянные же затраты собираются на отдельном счете и списываются на общие финансовые результаты того отчетного периода, в котором они возникли.

Надежность результатов анализа затрат при данной системе учета в значительной степени определяется четкостью деления затрат на постоянные и переменные. Типичной ситуацией, требующей выделения постоянных и переменных затрат является ограниченность рынка при сильной конкуренции, когда необходимо постоянно отслеживать затраты и планировать необходимые для получения прибыли объемы продаж, т.е. рассчитывать точку безубыточности. Проблема заключается в том, что даже для двух схожих предприятий одинаковые статьи расходов могут быть разнесены по-разному. Это происходит по ряду причин: в частности, существуют условно-постоянные затраты, которые могут зависеть от объемов производства, но растут ступенчато и условно-переменные - зависящие от объема производства, но имеющие постоянную часть, - соответственно, требуется индивидуальный подход. Некорректная информация может появиться и при ошибках (неточностях) в распределении косвенных переменных издержек по продуктам. Подобная информация может ошибочно представить направление деятельности убыточным. Закрытие само по себе связано с дополнительными затратами, - но, чтобы возобновить работу в этом направлении, придется нести еще большие дополнительные расходы, т.е. точность классификации и разнесения затрат может в ряде случаев влиять на принятие стратегических решений.

Однако и после тщательного анализа необходимо отслеживать количественные показатели отдельных статей, - они со временем могут меняться, - соответственно, будет меняться и значение точки безубыточности. При традиционном расчете точки безубыточности приходится делать некоторые допущения: не произойдет изменений цен на сырье и продукцию за период, на который осуществляется планирование; постоянные издержки остаются неизменными в ограниченном диапазоне объема продаж; переменные издержки на единицу продукции не изменяются при изменении объема продаж; продажи осуществляются равномерно.
На самом деле, ценность той или иной методики для нас, как для консалтингового агентства, заключается не в том, чтобы найти «единственно верное решение», а, наоборот, в том, чтобы иметь большую свободу действий. В этом смысле расчет точки безубыточности очень полезная методика, она оставляет широкое поле для управленческого маневра. Логика подсказывает, и исторически так сложилось, что к манипуляциям с точкой безубыточности приступают лишь после того, как пройден этап учета и снижения затрат. Но возможен и обратный вариант - изменить положение точки безубыточности на более приемлемое для предприятия, не увеличивая объемы производства, а только снизив затраты.

Самостоятельный интерес представляет анализ соотношения постоянных и переменных затрат в составе себестоимости продукта (системы учета ограниченной себестоимости - «директ-костинг»). С одной стороны, существует признанная граница надежности для возможной реализации гибкой ценовой политики в условиях конкуренции в 60 % порогового уровня переменных издержек. С другой стороны, больший удельный вес постоянных издержек снижает управляемость затратами по продукту в целом. Тенденция роста удельного веса постоянных затрат в российских условиях вызвана снижением объемов производства и, соответственно, загрузки производственных мощностей. Акцент должен делаться, прежде всего, на анализе сумм покрытия, исходя из реальной рыночной цены реализации. Если запас прочности отсутствует или невелик, то, скорее всего, приходится говорить о диспропорциях производимых объемов и инфраструктуры предприятия.
Применяя систему учета ограниченной себестоимости, можно оперативно изучать взаимосвязи и зависимости между объемом производства, затратами (себестоимостью) и выручкой (прибылью, маржинальным доходом).

Она заостряет внимание руководства предприятия на изменении маржинального дохода (суммы покрытия) по предприятию в целом и по изделиям. Она позволяет лучше учитывать изделия с большой рентабельностью, чтобы переходить в основном на их выпуск, так как разница между продажной ценой и суммой переменных расходов не затушевывается в результате списания постоянных косвенных расходов на себестоимость конкретных изделий.

За счет сокращения статей себестоимости упрощается ее нормирование, учет, контроль и к тому же улучшается учет и контроль условно-постоянных, накладных расходов, поскольку их сумма за данный конкретный период показывается в отчете о доходах отдельной строкой, что наглядно демонстрирует их влияние на величину прибыли предприятия.

Основное достоинство системы учета сумм покрытия в том, что на основании информации, получаемой в ней, можно принимать оперативные управленческие решения. В первую очередь, это касается возможности проводить эффективную политику цен. В настоящее время на Западе более популярны подходы к ценообразованию, при которых, прежде всего, учитываются факторы, относящиеся к спросу, а не к предложению, т.е. оценка того, сколько покупатель может и хочет заплатить за предлагаемый ему товар. После того как установлена цена равновесия, предприятие должно проанализировать все свои затраты и постараться минимизировать их.

Помимо информации о величине затрат, связанных непосредственно с производством продукции, менеджерам предприятия нужно иметь сведения о возможных пределах снижения цен в зависимости от влияния рыночных факторов. Поэтому в западном управленческом учете существуют понятия долгосрочного и краткосрочного нижнего предела цены. Долгосрочный нижний предел цены показывает, какую цену можно установить, чтобы минимально покрыть полные затраты на производство и сбыт товара; он равен полной себестоимости изделий. Краткосрочный нижний предел цены ориентирован на цену, покрывающую лишь прямые (переменные) затраты; он равен себестоимости в части только прямых (переменных или производственных) затрат.

С учетом по системе ограниченной себестоимости также связана возможность проведения демпинговой политики, расчета и выбора различных комбинаций цены на товар и объемов его реализации.

Часты для предприятий, работающих в условиях рынка, ситуации, связанные с недогрузкой производственных мощностей. Возникают холостые затраты - часть постоянных затрат, приходящихся на долю неиспользованных производственных мощностей. В таких случаях к правильным решениям может привести только информация, получаемая в системе учета сумм покрытия.

Имея учетные данные об ограниченной себестоимости и суммах покрытия (маржинальном доходе) по изделиям, можно решать такие управленческие задачи, как оптимизация ассортимента выпускаемой продукции при наличии узких мест, целесообразность принятия дополнительного заказа по ценам ниже обычных, производить комплектующие самим или закупать на стороне, определение оптимального размера партии или серии деталей (продуктов), выбор и замена оборудования и др.

Нормативный метод учета предполагает предварительное определение нормативных затрат по операциям, процессам, объектам с выявлением в ходе производства отклонений от нормативных затрат. Фактические затраты определяются алгебраическим сложением затрат по нормам и отклонениям от них. На предприятии, выбравшем эту систему учет организуется таким образом, чтобы все текущие затраты подразделить на расход по нормам и отклонения от норм. Отклонение представляет собой разницу между нормативными и фактическими издержками. Прообразом отечественной системы нормативного учета является система «стандарт-кост», которая представляет собой систему определения себестоимости, основанную на оценках затрат, которые должны быть понесены в соответствии с нормами, а не на издержках, понесенных фактически. Одним из последствий применения «стандарт-кост» является возникновение отклонений производственных затрат, относящихся к прямым материальным затратам, прямым трудовым затратам и общехозяйственным расходам. Отклонение по прямым материальным затратам может быть разложено на составляющие по использованию и по цене. Отклонение по трудозатратам - на составляющие по производительности и по ставке оплаты. Отклонение по общехозяйственным расходам - на составляющие по объемам производства и по фактическим затратам. Целью разложения отклонений на составляющие является повышение уровня анализа фактических результатов, осуществляемого руководителями разного ранга. Ответственность за конкретную составляющую какого-либо вида затрат возлагается на определенный центр ответственности. Однако компоненты отклонений могут быть взаимосвязаны. При выявлении отклонений от стандартов выясняется и устраняется причина этого. В случае необходимости стандарты пересматриваются. Основой внедрения системы является нормативная база, которая на большинстве машиностроительных предприятий почти разрушена или, по меньшей мере, стала формальной и слабо связанной с реальной деятельностью. Система «стандарт-кост» хорошо разработана, внедрение ее упрощается опытом ведения нормативного вида учета в советском периоде и усложняется резкими колебаниями цен, тарифов, условий функционирования бизнеса, способными свести грандиозную работу к нулевому результату.

Разработка стандартов должна осуществляться службами организации, ответственными за соответствующие статьи расходов. Обычно технологическая служба определяет стандарты по использованию материалов, служба снабжения определяет стандарты цен на материалы, производственный отдел устанавливает стандарты выработки по операциям, а служба персонала - часовые ставки оплаты труда по профессиям. В производственной бухгалтерии осуществляется сводка этих стандартов и устанавливаются стандарты накладных расходов. Для установления стандартов накладных расходов, исходя из стандартов выпуска продукции, все затраты по статьям подразделяются на постоянные и переменные и составляется скользящая смета.

Принятые стандарты обобщаются в бухгалтерии в карты стандартной себестоимости. Содержание карт зависит от характера производства, количества изделий и их сложности. Координацию работ, обобщение и представление данных системы «стандарт-кост» компании в целом обычно осуществляет контролер. Он отвечает за подготовку отчетов об отклонениях и за предложения по пересмотру стандартов. Часто в компаниях создаются комитеты стандартов, в которые входят представители всех заинтересованных служб, связанных с системой «стандарт-кост». Комитет рассматривает план внедрения системы, определяет основные ее предпосылки (характер стандартов, методику выявления отклонений от стандартов и т.д.), вносит рекомендации по совершенствованию системы, пересмотру действующих стандартов.

Установив необходимые стандарты, начинаем следить за отклонениями от них, что позволяет выявить сбои в работе. Этот управленческий аспект использования информации, содержащейся в отклонениях, является частью процесса учета затрат по центрам ответственности.

Любые стандарты могут требовать пересмотра. Их характер определяет и сроки пересмотра. Различное содержание стандартов, естественно, ведет к разным срокам изменений. Поэтому речь может идти о принципах изменений по текущим и базисным стандартам. Текущая стандартная себестоимость обычно пересматривается, когда изменяются цены, технологические процессы, спецификация изделий в таком размере, что без изменения стандартов становится трудно контролировать текущую деятельность. Другой причиной изменения текущих стандартов является обнаруженная позже их неправильность. Раз в год, обычно перед составлением сметы затрат на следующий год, проводится полный пересмотр стандартов. Базисная стандартная себестоимость изменяется только в случае радикального изменения технологии производства, мощности предприятия или тогда, когда базисные стандарты чрезмерно отрываются от фактического исполнения и утрачивают смысл.

Характерной особенностью смет, где разрабатываются стандарты, является применение принципа скользящих (гибких) смет. Сущность этого принципа заключается в том, что устанавливается так называемый нормальный объем производства. Уровень его зависит от политики компании и окружающих условий: он может соответствовать 100 % мощности, он может быть установлен по объему имеющихся заказов или прогноза предполагаемых продаж. После определения нормального объема производства делается расчет затрат на него по каждой статье накладных расходов. Затем исчисляются затраты для ряда уровней производства ниже и выше нормального объема производства.

Скользящая смета используется в нескольких направлениях. Прежде всего, она позволяет убедиться в правильности составления сметы. В последующем она применяется в ряде управленческих решений, связанных с изменениями объемов производства. Так, например, если возникает изменение условий, влияющих на объем производства, скользящая смета позволяет установить экономический эффект этого изменения и конечное влияние на прибыль компании. Скользящая смета используется и в контрольных целях для периодической оценки работы руководителей цехов и участков: сравнение фактических затрат со сметой в зависимости от достигнутого объема производства позволяет установить экономию или перерасход.

Систему «стандарт-кост» можно рассматривать во взаимосвязи с планированием себестоимости. При планировании себестоимости фактические показатели прошлого года могут «очищаться» в процессе анализа от различного рода потерь. Чтобы смета отвечала конкретным условиям планируемого периода, при планировании сметы затрат на будущий период рекомендуется учитывать различные изменения условий: изменение в составе оборудования, изменения номенклатуры изделий, методов производства и используемых материалов, изменения в организации, персонале, бюджете рабочего времени и производительности, изменения цен, изменения в политике управления, изменения длительности производственного цикла, случайные колебания.

Система планирования себестоимости и система «стандарт-кост» направлена на организацию контроля затрат для достижения конечной цели – получения максимальной прибыли. Если компания не применяет систему «стандарт-кост», то составление смет и планирование себестоимости является основным рычагом контроля затрат. Возможен и обратный вариант, когда «стандарт-кост» является действенным средством контроля затрат компании. Если компания применяет идеальные стандарты, практически недостижимые, то для текущего контроля используют плановые сметы. Если же в «стандарт-косте» используются текущие стандарты, тогда планирование себестоимости и «стандарт-кост» практически совпадают.

Если ожидаемые фактические стандарты разрабатываются для использования в системе «стандарт-кост», те же стандарты должны быть использованы для планирования себестоимости в годовом плане прибыли и для целей контроля затрат. Тогда очевидно, что ожидаемые фактические стандарты и плановая себестоимость являются идентичными, отклонения от плана и от стандартов должны быть идентичными.

С другой стороны, если в системе «стандарт-кост» используются стандарты, отличающиеся от ожидаемых фактических, возникает разница между стандартной и плановой себестоимостью. Как правило, стандарты, отличающиеся от ожидаемых фактических, будут «жестче» чем в плане. Но даже в этом случае калькулирование стандартной себестоимости может быть все-таки использовано для планирования (хотя смета в этом случае должна включать суммы планируемых отклонений между ожидаемой фактической и стандартной себестоимостью). Таким образом, система планирования себестоимости и система «стандарт-кост» дополняют друг друга, при использовании текущих стандартов они по существу сливаются в одну систему, т.е. происходит процесс интеграции. Главным отличием функционального метода учета затрат от традиционных способов распределения издержек, является использование нескольких баз распределения накладных расходов на отдельную товарную группу в зависимости от причин, определяющих возникновение расходов в процессе движения товаров данной товарной группы по фирме. Благодаря этому приему возрастает точность учета.

Функциональный метод учета затрат использует двухэтапный распределительный процесс. На первом этапе накладные издержки детально систематизируются, затем группируются, причем не по экономическому содержанию и местам возникновения, как в традиционном учете, а по отдельным хозяйственным операциям. Издержки могут быть либо непосредственно отнесены к конкретной операции, либо распределены между операциями в зависимости от выбранной распределительной базы.

На втором этапе издержки распределяются между изделиями, в зависимости от количества произведенных над товарами хозяйственных операций, пропорционально определенным базам. Поиск баз распределения, которые бы наиболее обоснованно относили накладные расходы к конкретным изделиям, является наиболее трудоемким этапом внедрения функционального метода учета затрат. Под хозяйственной операцией понимается событие или сделка, следствием которой является появление издержек в организации, например, разработка планов закупки и реализации продукции; прием поступающих от производителя товаров; контроль качества и количества товаров; отпуск товаров со склада для реализации; перемещение товарных запасов внутри фирмы и т.д. Количество видов хозяйственных операций зависит от сложности функционирования организации. Однако не на все виды продукции в равной степени относятся расходы на выполнение тех или иных хозяйственных операций. Так, один вид товара может закупаться и реализовываться в небольших количествах, но требовать особого режима хранения и транспортировки, иметь сложную для обработки упаковку, и т.д. Другое изделие может характеризоваться большим объемом закупки и реализации, но гораздо менее значительными требованиями к обработке при движении внутри предприятия. Если бухгалтерия предприятия не обращает внимания на различие этих двух видов продукции в процессе распределения издержек и относит накладные расходы на оба товара пропорционально какому-либо объемному показателю, например, закупочной цене, то товар, характеризующийся высоким значением объемного показателя, примет на себя львиную долю общих накладных расходов.

Результатом будет серьезное искажение величин себестоимости обоих видов продукции. Применение функционального метода учета затрат решает проблемы искажения себестоимости путем объединения издержек в статьи в соответствии с видом хозяйственной операции, которая может быть определена как первичный носитель издержек, и дальнейшего распределения накладных расходов между видами продукции в зависимости от количества отдельных хозяйственных операций, необходимых для их реализации.

Там, где это приемлемо, компании предпочитают непосредственно переносить затраты на центры деятельности, чтобы избежать какого бы то ни было искажения себестоимости продукции в результате неправильного распределения издержек.

Второй этап в процессе расчета себестоимости - перенесение затрат из центров деятельности на себестоимость товаров. Он осуществляется путем отбора и использования вторичных распределительных баз. При выборе баз необходимо учитывать два фактора: доступность данных, касающихся базы распределения; точность, с которой распределительная база измеряет уровень реального участия товара в затратах.

Подробную информацию, характеризующую отдельную базу распределения, довольно трудно собрать. Отсутствие достаточных финансовых средств для внедрения систем сбора информации - основной барьер для применения функционального метода учета затрат, и этот фактор наиболее часто принимается во внимание руководителями компаний, отказывающимися от применения данного метода. Поэтому первоначально лучше выбирать такую базу распределения, информация о которой уже имеется. Также следует принимать во внимание взаимозаменяемость некоторых баз распределения. При таком подходе затраты на получение информации о распределительных базах сводятся к минимуму.

Высокотехнологичные компании имеют отточенные системы сбора информации, относящейся к распределительным базам. Это становится осуществимым, благодаря внедрению сетевых компьютерных систем, которые в соответствии с установленными алгоритмами собирают большой объем данных о каждом шаге процесса движения товара в фирме.

Выбирая распределительную базу для каждого центра деятельности, менеджеры должны быть уверены в точности определения «степени потребления» деятельности тем или иным видом продукции. Если корреляция между распределительной базой и затратами на продукт отсутствует, то расчеты приведут к ошибочному результату.

Рационализация распределения накладных расходов по товарам требует большой подготовительной работы и финансовых вложений, в том числе и в приобретение компьютерной техники, и установку сетей. Но все-таки руководители должны задуматься над постановкой учета на службу управления уже сейчас.

В западном учете все большее внимание уделяется распределению общехозяйственных, сбытовых и снабженческих расходов, так как в последнее время их доля в себестоимости продукции стала стремительно возрастать. Основной целью внедрения функционального учета затрат является управление издержками через управление хозяйственными процессами. Издержки возникают при осуществлении каких-либо функций, и повышение эффективности выполнения различных функций ведет к оптимизации структуры издержек на предприятии.

Комбинация функционального метода распределения затрат, «директ-костинга» и расчета сумм покрытия дает компаниям возможность действительно получить полную и реальную картину затрат для планирования и принятия стратегических решений и их реализации.

Анализ существующих указывает нам в очередной раз определенные проблемы в их использовании на современных российских предприятиях, отдельные методы не решают проблему эффективного управления предприятием в условиях рыночной экономики, необходим системных подход к управлению затратами. Сделать это предприятие самостоятельно, как правило, не в силах – и здесь дело не в затратах, и не в усилиях, наоборот, персонал, не имеющий опыта в сфере оптимизации затрат по тем технологиям, которые приняты во всем цивилизованном мире, может потратить годы, и не добиться успешного внедрения. Наша же консалтинговая компания способна разрешить большинство подобных задач за месяцы.

Если вы заинтересованы воспользоваться нашими услугами, обращайтесь – мы вам обязательно поможем!

Основная задача любой компании или предприятия – получение прибыли. Однако, размер дохода зависит не только от количества произведенного и проданного товара или оказанной услуги. На размер прибыли в значительно мере влияют и расходы компании. И чем они выше, тем прибыль, соответственно, меньше. Поэтому одним из достаточно распространенных методов увеличения прибыли можно назвать снижение расходов.

Но какие именно затраты можно сократить, чтобы не возникло в дальнейшем проблем?

Что делать в первую очередь?

Решение сократить расходы компании – достаточно важный шаг, к реализации которого следует подходить со всей ответственностью.

Прежде всего, необходимо составить полный перечень абсолютно всех расходов. Сколь бы минимальной и незначительной не казалась трата, она непременно должна попасть в этот список. Только владея информацией в полном объеме, вы сможете принять правильное решение.

Важно понимать: просто так нельзя значительно сократить расходы предприятия.

Составленный список затрат необходимо будет разделить на две части:

• Первая – важные затраты, которые необходимые для развития и роста компании. Нехватка финансирования может обернуться крахом предприятия, поэтому не следует сокращать такие расходы.
• Вторая часть – те затраты, которые следует пересмотреть, и вполне вероятно часть из них уменьшить получится.

Основные расходы, которые можно сократить

В любой компании список расходов получается значительным. Но при правильном подходе практически все затраты можно сократить до минимального уровня. При этом не пострадает ни производительность, ни качество. Главное — хорошо все анализировать, продумывать и составлять четкий план действий.

Одна из обязательных статей расходов. Но при желании ее можно сократить. Не следует сразу же думать о том, как обойти закон. Это чревато значительными последствиями и штрафами. Соответственно, неприемлемо.

На самом деле, современное законодательство достаточно лояльно к предпринимателям. Существует огромное количество различных налоговых льгот. Внимательно изучив действующие нормы можно найти статью, в соответствии которой может быть снижена налоговая ставка, применены некоторые льготы.

Себестоимость продукции

Каким образом можно снизить себестоимость товара?

В первую очередь следует пересмотреть перечень поставщиков. В большинстве случаев предпринимателям удается найти нового поставщика, которые предлагает необходимое сырье по более приемлемой стоимости.

Еще один метод снижения затрат, связанный с производством – уменьшение количества бракованной продукции. По сути, ресурсы и сырье тратятся на производство товара, который никогда не будет продан, а просто останется на складе или будет выброшен.

Третий метод уменьшения расходов – экономия. Экономия сырья, необходимого для производства продукции, экономия ресурсов (электроэнергия, вода).

К примеру, современное оборудование является менее энергозатратным чем то, что было произведено 20-30 лет назад. Вложив средства в модернизацию производства, вы сможете повысить производительность, используя при этом меньше ресурсов.

Сегодня многие компании арендуют офисы, производственные цеха и склады. Проанализируйте, насколько эффективно используется арендованная площадь.

Нередки ситуации, когда склад заполняется только на треть. Но при этом вы продолжаете арендовать большое помещение «на случай увеличения производства». Вот только будет ли это увеличение?

Кроме того, значение имеет и расположение помещений. Подумайте, насколько важен тот факт, что ваш склад находится в центральном районе города. Ведь аренда аналогичного помещения на окраине будет стоить в несколько раз дешевле. То же самое касается и офиса. Если к вам не приходят посетители, а все общение с клиентами происходит посредством электронной почты и телефонных звонков, офис может располагаться где угодно, а не только в бизнес-центре. И вовсе не обязательно арендовать целый этаж, если вам необходимо всего несколько кабинетов.

Обслуживание

Сервисное обслуживание – достаточно распространенная процедура, которую предлагают сегодня многие компании. Она касается всего: кулеров для воды, компьютерной и оргтехники, транспортных средств, станков и прочего.

Заключите договор сервисного обслуживания – так вы будете ежемесячно платить небольшую сумму, а специалисты регулярно будут осматривать технику. И когда возникнет необходимость ремонта – все это будет сделано в предельно короткие сроки и по значительно сниженной стоимости.

Избавьтесь от лишнего

Станки, оборудование, транспортные средства – все это числится на балансе компании, требует периодического ремонта или осмотра. Но если все это не приносит никакой прибыли, возникает закономерный вопрос: а зачем оно необходимо?

Сокращение персонала и заработной платы

Проверьте, насколько эффективно работают ваши сотрудники. Довольно часто есть возможность снизить расходы предприятия, поведя некоторое сокращение. Есть определенные должности, которые никоим образом не влияют на производственный процесс.

К примеру, компании, в которой есть лишь небольшая компьютерная сеть из 5-6 компьютеров, вовсе не обязательно нанимать три системных администратора. С работой может справиться и один человек. Подобные примеры можно найти практически в любой сфере (бухгалтерии, секретариате, отделе кадров и так далее).

Что касается заработной платы, то здесь следует действовать более осторожно – иначе вы рискуете просто потерять сотрудников. Однако, система штрафов (за простой, невыполненную работу или опоздание) поможет усовершенствовать рабочий процесс, сохранить некоторые средства. Но наряду штрафами следует ввести и систему премий (за переработку, хорошие показатели или какое-либо достижение). В таком случае ваши сотрудники напротив, будут мотивированы и постараются улучшить показатели.

Как правильно сокращать расходы?

Планируя уменьшить траты компании, необходимо четко спланировать свои действия. Если не сможете справиться с подобной задачей самостоятельно – наймите специалиста со стороны. Он поможет определить основные источники затрат и составит подробный план действий, направленный на снижение расходов.

Старайтесь контролировать все нововведения. То есть, если планируете сократить расход электроэнергии – определите человека, который будет контролировать данный процесс, будет следить за тем, чтобы персонал компании строго выполнял все инструкции. Разумеется, это касается не только электроэнергии на любом уровне, в любом подразделении должен осуществляться жесткий контроль.

Введите внеплановые проверки – так ваши сотрудники будут следовать указаниям постоянно, а не только в моменты, когда за ними наблюдает контролирующее лицо.

Есть вопрос, который волнует большинство предпринимателей, руководителей компаний и предприятий. А когда же будет заметен эффект от вводимых новшеств? Когда снизятся расходы?

Следует понимать – это постепенный процесс. Да, разница в тратах будет видна уже спустя месяц. Но скорее всего, разница эта будет незначительной. Комплексный подход, строгий контроль и четкое соблюдение инструкций дадут должный результат. Но станет он заметен лишь спустя 3-5 месяцев. Многое зависит от того, какие именно методы сокращения расходов вы решили использовать.

Related Posts

• Как открыть кадровое агентство – хорошая бизнес идея
• Бизнес идея — газета бесплатных объявлений
• Бизнес-идея: как открыть свою пивоварню?
• Как увеличить эффективность продаж?
• Страховой взнос – что это такое и зачем это нужно?
• Использование заемного труда: польза или вред?

Как сократить издержки на предприятии

Перед владельцами любого предприятия стоит первоочередная задача – повысить эффективность бизнеса и развить его, разработав при этом план, .

В настоящее время не существует комплексного решения, как сократить издержки, большинство инструментов позволяют управлять только одной из составляющих бизнеса.

Некоторые бизнесмены полагают, что решить вопрос о том, как сократить издержки на предприятии . можно путем расходования средств из кассы или расчетного счета компании. Это распространенная ошибка. Платежи в кассу производятся после предварительно достигнутой договоренности и взятых ранее обязательств. Если руководитель будет управлять только платежами, то вскоре поймет, что финансов категорически не хватает. Чтобы этого не случилось, ни в коем случае не стоит наращивать кредитный ресурс, а необходимо всех возможных доходов и расходов предприятия. А значит, нужно составить финансовый план – краткосрочный (на месяц) и долгосрочный (на год) и периодически его обновлять.

При планировании расхода финансов неукоснительно должна соблюдаться финансовая дисциплина. Решения руководителя нарушаются только в крайних случаях. Руководитель всегда является главным в процессе того, как сократить издержки.

На руках у руководителя должна быть точная информация о предприятии. На ее основании он принимает решения об управленческом воздействии. Если предприятие измеряет элементы затрат на восстановление брака, то в рамках программы сокращения издержек на предприятии появляется возможность поставить цель для подразделений компании. Контроль выполнения целей обязателен.

Чтобы осуществлялась планомерная работа по вопросу, как сократить издержки, на предприятии придется внедрять систему планирования финансов и контроля. Такая система дает положительный эффект уже в том, что на предприятие перестают поступать лишние кредитные ресурсы, а значит, возникает значительная экономия на процентах за платежи.

Сокращение издержек на предприятии можно осуществить следующим образом:

— детально провести инвентаризацию расходов предприятия (задача для финансово-экономического отдела);

Читайте также: Как правильно посчитать стаж работы по трудовой книжке

— определить категорию для каждой статьи расходов (высокий приоритет, приоритет, допустимые расходы, ненужные расходы), после чего проводится анализ размера затрат на каждую категорию и анализ последствий отказа от ненужных затрат;

— полностью прекратить финансирование ненужных расходов, если стоит цель минимизировать издержки бизнеса. В критической ситуации резко ограничиваются траты на допустимую категорию.

Проделав все это, можно перейти на следующий этап. Для этого формируется рабочая группа из руководителей подразделений компании. На совещании прорабатываются факторы, которые влияют на появление тех или иных затрат и прописываются способы, позволяющие снизить издержки бизнеса по каждой статье. Обычно выделяются 4 направления работы:

1. Анализ обоснованности технологии производства и выбор более экономичной

Необходим постоянный анализ размера затрат:

— соответствует ли технология оптимальным нормам;
— соответствующая загрузка мощности производства, ритмичность, отсутствие перерывов на производстве;
— устранение сбоев в системе отгрузки, ведь хранение гораздо более невыгодно, а полные склады ведут к остановке производства;
— соблюдает ли персонал предприятия технологии производства;
— каковы колебания объемов производства, сопровождаются ли они адекватным изменением числа персонала и зарплаты.

Чтобы полностью контролировать расходы . нужен полный цикл управления: создать нормативную базу, произвести прогнозирование, соотнести нормы с планом и мониторить затраты.

2. Управление закупками

— централизировать закупки;
— снизить закупочные цены;
— сформировать базу поставщиков;
— ввести для закупщиков персональную ответственность за стоимость затрат на закупки;
— детализировать бюджет закупок по агентам, количеству, номенклатуре;
— тщательно подготовить тендеры – корректно составить документы, определить прозрачность выбора.

3. Оптимизировать численность персонала и фонд зарплаты

Сокращение персонала – болезненный, но весьма эффективный способ снизить издержки на предприятии. Когда компания идет в рост, то в нее неизменно привлекается большое количество специалистов. Если она слишком сильно разрослась, значительная часть ее доходов пойдет в фонд оплаты труда.

Помните, что большое количество человек увеличивает потери предприятия в заработной плате и социальных отчислениях, а также повышает расходы на содержание рабочих мест. Необходимо проанализировать, какие отделы действительно нужны, а какие нет, что позволит уменьшить издержки на предприятии. То есть, чтобы оптимально сократить издержки, компании необходимо убрать лишний персонал. Но стоит сокращать лишь действительно ненужный персонал, а не давать задание руководителям подразделений уменьшить количество людей на определенный процент.

4. Оптимизировать бизнес-процессы на предприятии, снизить непроизводственные потери и повысить производительность труда в подразделениях

На предприятии необходимо использовать концепцию «Бережливого производства»: любые действия рассматриваются с точки зрения Клиента – создают они для него ценность или нет. Так можно распределить всю деятельность предприятия:

— действия, которые добавят ценности конечному продукту;
— действия, не создающие ценности, но неизбежные;
— действия, не имеющие ценности.

Если анализировать деятельность предприятия с точки зрения Клиента и одновременно решать задачу сократить издержки, то результаты будут отличные. За счет перехода на Бережливое производство предприятие за счет своих ресурсов значительно увеличивают оборот средств, освобождают персонал для решения других задач, сокращают цикл производства, минимизируют потери и повышают качество продукции.

Осуществить эти меры поручают профильным подразделениям, и эти подразделения должны предоставить план, как сократить издержки на предприятии . с предполагаемыми результатами и ответственными лицами.

Пути оптимизации и снижения расходов на предприятии

Издержки являются неотъемлемой частью любого бизнеса, без них предприятие не сможет ни развиваться, ни просто работать. Однако для обеспечения рентабельности требуется, чтобы расходы были эффективными, то есть каждый потраченный рубль приносил прибыль. Поставив перед собой такую цель, руководитель сможет уберечь свою компанию от непроизводительных затрат. Однако не каждый гендиректор видит оптимальные способы снижения расходов .

Три основных принципа работы, которые помогут избежать ненужных трат

Планирование

Некоторые директора ошибочно считают, что снижение расходов на предприятии произойдет, если они начнут строго контролировать расходование денег, которые уже есть на счету. При этом совсем не уделяется внимание тому, откуда эти деньги на счете берутся. Если управлять только платежами, вскоре на предприятии начнется хронический дефицит средств, а если активно привлекаются кредиты, то не за горами и банкротство. Эффективность снижения затрат зависит от того, как ведется учет и расходов. и доходов. Причем обе эти статьи нужно планировать заранее. Желательно, чтобы у руководителя перед глазами всегда были намеченные объемы доходов и расходов с разбивкой на месяцы, кварталы, годы. Некоторые инвестиционные проекты могут в краткосрочной перспективе показаться затратными, а в долгосрочной — очень выгодными.

Руководитель должен иметь на руках объективную, а не приукрашенную, информацию о своем предприятии. Возможность контролировать затраты появляется с того момента, когда они начинают учитываться. На многих предприятиях разработана следующая стратегия снижения затрат . создается отдел по сокращению издержек, его сотрудники

• изучают, факторы, влияющие на затраты;
• проверяют соответствие технологических процессов нормам, которые закладывались еще в период проектирования предприятия;
• рассчитывают оптимальную нагрузку производственных цехов;
• выясняют причины перерывов в работе;
• контролируют наличие сбоев при отгрузке или приемке товаров;
• выявляют затаривание склада и т.п.

Затем происходит анализ и оптимизация расходов . то есть сотрудники намечают программу сокращения выявленных затрат, а руководитель рассматривает ее и утверждает. Пунктами такой программы могут стать: централизованная закупка основного сырья, более эффективная работа с клиентами и т.п.

Дисциплина

Все стратегии снижения затрат утверждаются руководителем, они находят свое отражение в бюджете предприятия. Нарушать принятые решения можно только в исключительных случаях. За соблюдением этого правила должны отвечать финансовые службы. В их обязанность входит следить за обоснованностью расходов и отсекать ненужные траты. Жесткая финансовая дисциплина должна подтверждаться приказом руководителя. в котором указано, что решение о расходах принимает одно или несколько назначенных директором ответственных лиц.

Три пути оптимизации расходов

Экспресс-сокращение

При этом способе борьбы с затратами, нужно немедленно прекратить оплачивать расходы по некоторым статьям. Для этого проанализируйте все пути оптимизации расходов и выясните возможные последствия. Затраты по значимости делятся на:

1) Высокоприоритетные — это покупка сырья, выдача зарплат основным работникам и т.п. Без таких затрат предприятие остановит свою деятельность.

3) Допустимые — санаторное лечение и другие льготы для сотрудников. Финансирование желательно. но не обязательно сохранять, особенно, если у предприятия нет свободных средств.

4) Ненужные — например, оплата отдыха руководителю. На работе предприятия никак не скажется прекращение финансирования ненужных затрат.

Если выбрана экспресс-стратегия снижения затрат . то прекращается финансирование последней категории, резко ограничиваются расходы по третьей. Нежелательно сокращать расходы по первым двум категориям.

Быстрое снижение расходов на предприятии

1) Экономия на сырье и материалах. Пути оптимизации расходов по этой, самой затратной, статье могут быть разными. Наиболее эффективный — пересмотр договоров с поставщиками. Сотрудничайте с крупными компаниями, которые могут предложить более низкие цены и отсрочки по платежам.

2) Анализ и оптимизация затрат на транспорт, телекоммуникации, электроэнергию.

Если направлением деятельности компании не является оказание транспортных услуг, то можно отдать транспортный цех на аутсорсинг. Также нужно рассмотреть возможность сокращения автопарка и обратиться в логистическую компанию, которая поможет свести к минимуму расходы на транспорт.

Самые распространенные способы снижения расходов на электроэнергию: контроль расхода энергии, ограниченное освещение в темное время суток, переход на энергосберегающее освещение и оборудование.

Затраты на коммуникации сократятся, если уменьшить список работников, пользующихся оплачиваемой предприятием мобильной связью. Уменьшите количество телефонов с выходом на межгород, ограничьте интернет-доступ, договоритесь с крупным телекоммуникационным оператором о пакетном обслуживании.

3) Сокращение персонала и фонда оплаты труда. Рассмотрите необходимость некоторых отделов. способствует динамичное развитие аутсорсинга и фриланса. Многие функции компании можно передать сторонним компаниям и специалистам. Кроме того, различные рекрутинговые организации позволяют сократить неквалифицированный персонал. Например, техничку можно «арендовать» несколько раз в неделю на пару часов. Более демократичный способ снижения расходов — сократить заработную плату, но предоставить работникам социальные льготы: бесплатное питание, расширенную медицинскую страховку и т.п.

Систематическое сокращение

1) Управление инвестициями. Инвестиции в покупку нового оборудования и во внедрение современных технологий необходимы предприятию для сохранения его конкурентных преимуществ. Но принимая решение о вложении средств в какой-либо проект, не стоит забывать о ранее поставленной задаче — увеличение эффективности снижения затрат . Инвестиционные проекты должны проходить строгий отбор. Сначала подразделение, которому необходим проект, должно обосновать его целесообразность. Затем желательно пригласить независимых экспертов, которые произведут технико-экономический расчет и помогут отобрать из нескольких предложений самое перспективное и выгодное.

2) Управление закупками заключается в систематическом поиске выгодных поставщиков.

3) Управление бизнес-процессами. В этой работе мешают стереотипы, сложившиеся со времен СССР. Большинство из сегодняшних технических специалистов на вопрос: как добиться снижения расходов на предприятии . ответят: купить новое производительное оборудование. Между тем, бизнес-процессы давно претерпели революционные изменения. Для эффективности снижения затрат некоторые предприятия применяют технологию «бережливого производства» (lean thinking). Суть состоит в том, что расходы оцениваются с точки зрения клиента: согласится ли он их оплачивать. Покупатель не стал бы оплачивать брак и переделки, перепроизводство, перемещение товаров, запасы, ожидания и т.п. Тем не менее, эти операции имеют ценность, значит, расходы на них нужно сокращать или вовсе избавляться от тех процессов, которые не одобрил бы потребитель.

Читайте также: Срок хранения приказов на отпуск

Десять правил борьбы с затратами

Не стремитесь «убить» затраты, их нужно сделать «послушными», то есть научиться управлять расходами. В некоторых случаях их полезно увеличить.

«Правило эффективности » — каждая единица затрат должна приносить максимальный результат, или — для достижения результата, нужно затраты свести к минимуму.

Затраты возникают, как при любом действии, так и при бездействии.

Не нужно быть максималистом. Даже минимальное снижение расходов или удержание их на прежнем уровне является хорошим результатом.

На пути оптимизации расходов не бывает мелочей. Смиритесь с тем, что вас будут называть занудой и параноиком. Требуйте от сотрудников экономить бумагу, электричество, воду и т.д. Привыкнув экономить по мелочам, подчиненные начнут аккуратно относиться к масштабным затратам.

Расходы невозможно снизить, не потратив на это ни копейки.

Бывают полезные затраты, которые могут уберечь от больших потерь (страхование, охрана, повышение качества).

Анализ и оптимизация затрат — это гонка без финиша. У этой работы нет даты окончания, она является ежедневной, планомерной, рутинной.

Бороться с затратами должны все сотрудники, но перед каждым нужно поставить индивидуальную «боевую» задачу.

Выходя на «тропу войны» с лишними расходами, вооружитесь карандашом, бумагой, калькулятором и недоверием. Любая подмеченная неэффективность или мелькнувшая в голове идея по ее устранению должны храниться не в памяти, а на бумаге. Не верьте сотрудникам, которые не подкрепляют свои слова цифрами, а если подкрепляют, то цифры нужно проверить. В борьбе с лишними затратами побеждают параноики.

Сокращение расходов предприятия

Каждое предприятие тратит финансы на изготовление товаров или предоставление услуг. Прибылью принято считать разницу между затраченными суммами на производство и валовым доходом, который еще называют товарооборотом. В некоторых случаях повысить приток денежных средств можно, поняв, какие статьи расходов могут быть сокращены, но делать это нужно очень внимательно, чтобы не навредить репутации компании и не снизить качество выпускаемых товаров.

На что предприятие тратит деньги?

У любого предприятия есть свои определенные статьи расходов, которые помогают ему полноценно функционировать. Все они могут быть грамотно оптимизированы, что непременно принесет повышение прибыли и снижение затрат. Вкладывать деньги приходится в такие нужды:

• оплата труда;
• закупка сырья;
• транспортировка материалов и готовой продукции;
• налогообложение;
• реклама;
• поддержание крупных клиентов;
• аренда или обслуживание помещений;
• коммунальные платежи;
• обслуживание и ремонт производственных машин и агрегатов;
• другие расходы.

Перед тем как снизить расходы предприятия, стоит тщательно пересмотреть каждую их статью и сделать вывод о целесообразной оптимизации.

Оплата труда

На любом предприятии есть наемные сотрудники, которые за определенное вознаграждение выполняют обозначенный объем работы. В законодательстве России указано, что работодатель может самостоятельно регулировать уровень заработной платы, понижать его или повышать.

Однако учтите, что есть максимально допустимая норма снижения оплаты труда, и получать меньше ее сотрудник не может.

Чтобы оптимизировать статью расходов на зарплаты можно принять такие меры:

• сократить штат сотрудников;
• воспользоваться услугами аутсорсинга;
• перевести работников на неполную ставку;
• использовать труд совместителей;
• уменьшить штат управленческого аппарата;
• автоматизировать производство, чтобы частично или полностью отказаться от ручного труда.

Все эти пункты будут действенными только в том случае, если их применение не повлияет негативно на конечную цель каждого производства – прибыль. К примеру, уволив высокооплачиваемого специалиста по обработке дерева и взяв на его место менее квалифицированного, но более дешевого сотрудника, вы можете столкнуться с понижением качества выпускаемой продукции, а это влечет за собой потерю потенциальных покупателей. Именно по этой причине любые манипуляции с оплатой труда должны быть продуманы до мелочей.

Закупка сырья

То, из чего мы производим продукт, также стоит достаточно дорого, особенно если учитывать девальвацию рубля в последнее время и массовое использование импортных материалов. Однако эта статья расходов также может быть сокращена при помощи таких действий:

• поиск более выгодных партнерских отношений с поставщиками;
• содействие с производителями сырья;
• оптовые закупки совместно с другими компаниями для получения скидки за объем;
• внедрение конструктивных изменений в производство для перехода на другие материалы;
• самостоятельное изготовление некоторых комплектующих, запчастей и т.д.;
• переход на более дешевые аналоги;
• замена импортного сырья отечественным.

Воплощать эти действия в реальность нужно очень грамотно и разумно, чтобы не снизить качество конечного продукта. Например, для изготовления шоколадных конфет будет целесообразнее закупать качественные какао-бобы, но перейти на более доступную упаковку, так вы сможете сохранить прежний состав продукта, но его себестоимость будет ниже, чем раньше.

Транспортировка материалов и готовой продукции

Расходы производств на транспорт иногда являются баснословными, ведь сырье нужно везти из разных государств или даже континентов, а доставку готовых товаров нужно осуществлять по всей стране. В таком случае будет выгодно воспользоваться услугами логистов или создать такой отдел на своем предприятии. Это позволит максимально повысить производительность транспорта, так как он будет ехать с грузами в обе стороны, соответственно, снизятся расходы на оплату труда водителя и топливо. Также можно рассмотреть вариант сотрудничества с поставщиками материалов, которые расположены ближе к вашей компании.

Чтобы продать продукт по выгодной цене, нужно грамотно его преподнести конечному покупателю. Именно для этого и устраиваются рекламные кампании, расходы на которые часто бывают очень большими. Чтобы снизить эту статью затрат, нужно пересмотреть такие факторы:

• бюджет, возможно, он слишком завышен и может быть сокращен без ущерба для конечного результата;
• поиск новых сотрудников, иногда известные рекламные агентства предлагают свои услуги по завышенным ценам, в таком случае есть смысл начать сотрудничество с более молодыми и более доступными в финансовом плане компаниями;
• оценка прибыли от рекламы: стоит выяснить, эффективна ли реклама, приносит ли она больше прибыли, чем весь рекламный бюджет, если показатели положительные, то компании выполняют свои функции, если нет, то нужно искать причину провала;
• расчет с рекламодателями по бартеру, данный метод снижения затрат будет действенным если у вас есть чем заинтересовать рекламное агентство, это может быть как продукт, так и услуга.

Если при снижении затрат на pr вы не будете получать этих результатов, значит, экономия окажется неэффективной. Именно по этой причине каждый пункт сокращения расходов нужно тщательно пересматривать и анализировать.

Поддержание крупных клиентов

Каждое производство идет на определенные уступки своим крупным клиентам и делает для них специальные предложения, внедряет программы лояльности, дает дополнительные услуги. Все это влечет за собой немалые расходы, которые снижают уровень прибыли. Вы можете отказаться от самых дорогих услуг, например, смс-оповещения клиентов об акциях, постоянной рассылке писем на электронную почту и прочего. В этом пункте также нужно взвесить все «за» и «против» экономии, потому как отказ от некоторых услуг может негативно повлиять на имидж компании и снизить количество ее постоянных клиентов.

Аренда и обслуживание помещений

Любое производство располагает определенной площадью, которая необходима для комфортной организации всех рабочих процессов. Это может быть и небольшой ангар, и громадная территория в несколько сотен гектаров с помещениями и цехами различного назначения. В независимости от того, какой размер имеют помещения, за них нужно платить аренду или тратить деньги на их содержание. Снизить эту статью расходов можно, используя следующие советы:

• пересмотр условий действующего арендного соглашения в пользу арендатора;
• переезд в другое помещение, которое будет более экономически выгодным;
• возможность сдачи некоторой площади в субаренду;
• выкуп арендованного помещения, если это целесообразно.

Если же вы являетесь собственником всех помещений и зданий производства, можете пересмотреть свои расходы на поддержание их в безопасном для труда состоянии. Регулярные текущие и капитальные ремонты можно делать с применением более дешевых материалов, уборку помещений можно совершать без клининговых компаний, а при помощи принятых в штат сотрудников.

Коммунальные платежи

Предприятия используют для своей деятельности природные ресурсы, оплата которых сейчас стоит довольно дорого, учитывая специальные тарифы для производств. Помочь снизить эту статью расходов могут такие меры:

• установление более жесткого контроля за экономией энергоресурсов;
• внедрение энергосберегающих производственных процессов;
• переход на вексельную оплату за услуги.

Обслуживание и ремонт оборудования

Чтобы производство не простаивало, нужно всегда содержать в исправном состоянии оборудование. Высокотехнологические машины чаще всего обслуживают специальные компании, услуги которых стоят недешево. Сократить растраты можно и на этом, если пересмотреть такие факторы:

• отсрочка на длительный или короткий период текущего ремонта агрегатов;
• отказ от услуг подрядчиков и ремонт машин при помощи своих сотрудников;
• пересмотр условий договора с подрядчиками в пользу компании;
• поиск более доступных фирм, предоставляющих сервисные услуги.

Изучение экономической сущности расходов. Классификация расходов в торговле. Организационно-экономическая характеристика деятельности ООО "Гуд Плейс". Анализ особенностей управления оборотным капиталом предприятия, направлений оптимизации расходов.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Экономическая сущность расходов предприятия и их классификация. Расходы предприятий, связанные с производством и реализацией продукции. Характеристика деятельности ОАО "Кристалл". Состав и структура расходов предприятия, предложения по их оптимизации.

курсовая работа , добавлен 12.02.2016


Экономическая сущность расходов на производство и реализацию продукции, их классификация и роль в укреплении конкурентоспособности организации. Анализ общего уровня и отдельных статей расходов предприятия на примере ОАО "Уваровичский льнозавод".

курсовая работа , добавлен 29.07.2016


Экономическая сущность расходов организации торговли, их классификация, анализ расходов на реализацию и методика управления ими. Экономико-организационная характеристика магазина "Олимп", оценка и разработка мероприятий по оптимизации его расходов.

курсовая работа , добавлен 20.08.2013


Понятие и классификация доходов и расходов. Краткая финансово-экономическая характеристика ООО "Сибирская мука". Анализ показателей ликвидности и финансовой устойчивости предприятия. Мероприятия по повышению доходов и уменьшению расходов организации.

курсовая работа , добавлен 15.05.2014


Экономическая сущность и классификация расходов предприятия. Организационно-экономическая характеристика предприятия ОАО "Вимм-Билль-Данн Напитки". Анализ себестоимости производства и реализации продукции. Оценка коммерческих расходов по статьям затрат.

курсовая работа , добавлен 16.03.2011


Состав, современная классификация и структура доходов и расходов организации. Организационно-экономическая характеристика деятельности предприятия. Анализ рентабельности обычных видов деятельности. Отражение доходов и расходов в бухгалтерской отчетности.

курсовая работа , добавлен 26.01.2014


Формирование доходов и расходов предприятия. Признание доходов и расходов организации. Краткая организационно-экономическая характеристика ПУ "Почепмежрайгаз". Анализ его доходов и расходов. Формирование и использование прибыли предприятия в 2005–2006 гг.

курсовая работа , добавлен 14.12.2009


Экономическая характеристика расходов торгового предприятия. Сущность и содержание издержек обращения торговли. Документальное оформление и учет расходов на продажу. Особенности анализа расходов в условиях нестабильной экономики. Изменение цен на товары.

курсовая работа , добавлен 11.03.2013

Оптимизация затрат в кризис неизбежна. Но для начала перечислим объективные признаки кризиса. Ведь он, как известно, может быть просто в головах.

Признаки кризиса:

• Клиенты очень чутко реагируют на скидочные акции
• Наблюдается общий спад продаж у участников рынка
• Снижается в воронках
• Сокращается средний чек
• Покупатели постоянно затягивают с оплатой
• У контрагентов меняются приоритеты в потребностях

Все эти признаки должны присутствовать одновременно, а не по отдельности. Если у вас упал средний чек, то это вовсе не означает, что кризис накрыл всю отрасль. Ищите причину в себе: в скриптах, персонале, , каналах.

Новые возможности

Если все же диагностирован кризис, смотрите веселее. Открываются новые возможности. Чтобы воспользоваться ими, нужно понимать очень простые правила.

1. Кризис является лучшим временем для сокращения расходов. Вы не представляете, сколько всяких нужных «ненужностей» вы делали все это время.

2. Рынок освобождается от неэффективных компаний. При этом их аудитория никуда не девается. И рано или поздно возобновит свое потребление. Просто нужен другой подход.

3. В кризис поставщики становятся сговорчивее. Скидки больше, отсрочки длиннее.

Антикризисные стратегии

К антикризисным стратегиям, которые также в себя включают элементы оптимизации затрат, относятся: переход на новые рынки и ниши, «схлопывание», увеличение объемов и эффективности работы.

1. Переход на новые рынки и ниши. Ниши можно поискать на более низких и более высоких уровнях. Предпочтительнее в кризис занимать ту, которая повыше. В премиальных сегментах всегда все спокойнее, да и затрат меньше. Если специфика бизнеса позволяет можно поискать клиентов за пределами страны бизнеса.

2. Схлопывание. Вот эта стратегия направлена исключительно на оптимизацию затрат. В ее рамках вам следует понять, какие направления приносят прибыль, а какие требуют дополнительных инвестиций. Заморозьте на время все инвестиционные проекты и сосредоточьтесь на самых выскомаржинальных возможностях.

3. Увеличение объемов и эффективности. Чтобы достичь этого, необходимо потратиться на и, правильно настроив ее под себя, автоматизировать большинство процессов. Удвойте нагрузку . В кризис с кадрами проблем меньше. Постоянно следите за конверсией в таких разрезах воронки как продукт, сотрудник, канал, целевая аудитория, территория.

Когда экономическая ситуация складывается не лучшим образом, а перспективы компании выглядят довольно мрачно, большинство руководителей в первую очередь стремятся начать оптимизацию и сократить затраты. Они готовы затянуть пояса потуже и отказаться от всего, без чего их бизнес сможет прожить хотя бы какое-то время.

Но тут стоит действовать крайне осмотрительно. Чтобы оптимизация прошла без плохих последствий, от некоторых затрат и правда можно отказаться совершенно безболезненно, некоторые лучше не трогать, а некоторые расходы - и вовсе надо увеличить.

Задача собственника — перераспределить ресурсы компании. Иначе, как только ситуация улучшится, затраты снова поползут вверх.

Не забывайте, что расходы компании напрямую влияют на прибыль. И чем лучше прошла их оптимизация, тем больше шансов, что вы останетесь с деньгами. Сначала поймите, на что вы тратите свои финансы — . Потом переосмыслите, к чему вы стремитесь — . И далее беритесь за оптимизацию затрат.

Можно выделить 5 направлений, которые нужно развивать, даже если дела у компании совсем плохи.

Экономическая безопасность компании . Каковы бы ни были велики затраты на ликвидацию рисков, аудит и риск-менеджмент, если ваша компания обанкротится, вы потеряете еще больше.

Поощрения . В трудные периоды вашей компании как никогда пригодятся новые идеи относительно оптимизации бизнес-процессов и увеличения эффективности - так что щедро вознаграждайте всех, кто их озвучивает.

Развитие и обновление бизнеса . Несмотря на кризис, деловой мир не стоит на месте - а значит и вам нельзя отставать, если не хотите оказаться за бортом.

Маркетинг . Если вы не планируете свернуть бизнес после того, как экономическая ситуация улучшится, не стоит прекращать исследовать рынок или разрабатывать и внедрять новые продукты. Снижение затрат в этом направлении может дорого вам обойтись в будущем.

Человеческие ресурсы . Что бы ни происходило в компании в кризис, проблемы невозможно будет решить без хороших работников. Не правильно понимать под оптимизацией экономию на зарплатах ключевых сотрудниках, а так же обучении и повышении квалификации персонала.

Результаты опроса показывают, что приоритеты большинства успешных компаний в период кризиса сосредоточены вовсе не на сокращении затрат - 80% респондентов считают, что даже в условиях экономической нестабильности важно развивать компанию и повышать ее эффективность. В этом и заключается главный секрет.

В целом же, при управлении тратами в кризис не следует опираться только на заранее составленный бюджет. Издержки компании требуют «ручной» настройки - изучения целесообразности и эффективности каждой затраты по отдельности. Сконцентрировавшись на оптимизации затрат, стоит соизмерять стратегические цели компании с текущими тактическими потребностями - только так можно найти золотую середину и избежать перерасходов.

В кризис можно не только оптимизировать затраты, но применять различные инструменты «наступательного» характера.

Чат-боты

Чат-бот – виртуальный собеседник, который может выполнять самые разные функции. Внешне это может выглядеть как:

1. ответы на вопросы клиентов;
2. рассылка по темам интересным для потенциальных покупателей;
3. экспресс-консультирование;
4. ответы в рамках постпродажной поддержки.

Глубинная суть чат-бота заключается, однако, в сегментировании лидов и проведение их по разным воронкам в зависимости от заявленной потребности. Кроме того, чат-бот, если и не сможет полностью заменить отдел продаж или отдел поддержки, то однозначно позволит сократить их численность. А это в свою очередь приведет к оптимизации затрат.

Франшиза

Если вы хотите получить эффект от масштаба, то вам нужна сеть. Частично оптимизировать затраты на открытие торговых точек, да еще и заработать на роялти поможет франшиза. При этом нужно учитывать несколько моментов.

1. Продукт. Он должен быть, что называется, в тренде и обладать яркой упаковкой. Желательно, чтобы он относился к такой категории товаров или услуг, которые обладают коротким циклом сделки и потенциалом к росту среднего чека за счет органичных допродаж. Кроме того, своим франчайзи вы должны четко обозначить, кто, где и когда покупает продукт.

2. Поддержка. Она проявляется в форме контроля и анализа показателей франчайзи, их консультирования (можно через мессенджеры), а также организации стимулирующих продажи мероприятий – конкурсов, публикации отчетов о продажах в общих группах или чат-ботах.

3. Инструменты. Обеспечьте франчайзи всеми необходимыми технологическими инструментами, автоматизирующими бизнес и делающими его прозрачным для анализа.

Еще один игрок

Оптимизация затрат в кризис возможна, если вы подключите к продажам руководителя отдела (). Так в вашей команде появится играющий . Кроме того, его участие в закрытие сделок наравне со всей своей командной существенно поднимет авторитет и сделает его настоящим лидером.

В любом случае, наступил кризис или нет, РОП может эффективно руководить подчиненными, если:

• анализирует ошибки менеджеров и помогает исправить;
• корректирует скрипты
• помогает свои подчиненным закрывать «трудных» клиентов;
• постоянно находится в гуще событий и не дистанцируется от процесса продаж.