Этапы в цикле стратегического планирования. Улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций как набора свойств. Например. Существует большое число потребителей, которые признают выделенные характеристики ценными для себя

2.3 Анализ внешней среды
2.4 Анализ внутренней среды

3. Портфельный анализ







4.2 Стратегия дифференциации






5.2 Интегративная стратегия: расти в пределах индустриальной цепочки
5.2.1 Вертикальная интеграция
5.2.2 Горизонтальная интеграция
5.3 Стратегии роста через диверсификацию
5.3.1 Стратегия концентрической (связанной) диверсификации
5.3.2 Стратегия чистой (несвязанной) диверсификации
6. Конкурентные стратегии
6.1 Стратегии лидера отрасли
6.2 Стратегия "бросающего вызов"
6.3 Стратегия "следующего за лидером"
6.4 Стратегии для слабого бизнеса
6.5 Стратегии для фирм, действующих в новых отраслях
6.6 Стратегия для фирм, действующих в отраслях, находящихся в стадии зрелости
6.7 Стратегии для фирм, действующих в отраслях, находящихся в стадии спада
6.8 Стратегии для фирм, работающих в раздробленных отраслях
6.9 Стратегии конкуренции на международных рынках
6.9.1 Цели международного развития
6.9.2 Стратегические альянсы (объединения)
7. Операционные стратегии маркетинга
7.1 Стратегия качества
7.2 Стратегии ценообразования
7.3 Стратегии в канале сбыта
7.3.1 Стратегии охвата рынка
7.3.2 Стратегии сотрудничества с посредниками
7.4 Стратегии коммуникации: позиционирования,"послания", "звездная"
7.5 Стратегии регулирования спроса на этапах ЖЦТ
8. Выбор стратегии и пути ее реализации
8.1 Изложение стратегии
8.2 Рекомендации, обобщающие опыт разработки стратегий прошлых лет
8.3 Правила выбора стратегии, заимствованные из военной истории
8.4 Организационные уровни разработки стратегии (Рис.18)
8.5 Бюджет маркетинга
8.6 Разработка и согласование бюджета маркетинга
Литература
Приложения

Введение

За последние пятнадцать лет экономические условия работы российских предприятий сильно изменились. Отход от централизованного планирования деятельности предприятий, прошедшая приватизация и весь ход экономических преобразований в России заставляют руководителей предприятий самих заботиться о судьбе своего дела. Это означает, что они должны уметь формулировать цели, оценивать преимущества и недостатки своих предприятий, предвидеть возможные внешние угрозы и опасности и осуществлять управление предприятием соответственно изменениям внешней среды, т.е. непосредственно использовать идеи стратегического менеджмента, что свидетельствует об актуальности предмета.

1. Сущность, основные понятия стратегического менеджмента

1.1 Предпосылки возникновения стратегического менеджмента (Рис.1)

Для выявления сущности стратегического менеджмента необходимо хотя бы кратко рассмотреть основные эпохи мирового экономического развития. Период с 80-х годов прошлого века по 30-е нынешнего называют эпохой массового производства. Основная задача, стоявшая в этот период перед организациями - максимальное увеличение объемов производства с минимальными потерями. Этот период характеризовался четким разграничением отраслей, минимальным вмешательством государства в деятельность организаций, основной метод планирования - экстраполяция прошлых результатов в будущее.

Период с 30-х по 50-е называют эпохой массового сбыта. Критической точкой перехода стал момент, когда предложение дешевой серийной продукции превысило спрос. На эту эпоху приходится зарождение маркетинга как философии бизнеса. В целом эпоха характеризуется относительной стабильностью и предсказуемостью. Основной метод планирования - долгосрочное планирование.

С середины 50-х годов начинается "постиндустриальная эпоха", охарактеризованная английским экономистом Питером Друкером как "не имеющая закономерностей" и продолжающаяся по настоящее время. Эта эпоха характеризуется появлением прорывных технологий, насыщением спроса на товары, соответствующие основным потребностям рынка, ростом стоимости рабочей силы и сырья, появление новых рынков и новых конкурентов, усилением борьбы в защиту природы. Все это вызвало не только усложнение конкуренции, но и усиление интернационализации и глобализации предпринимательской деятельности.

Волны изобретений и нововведений.

Исторический анализ скорости появления изобретений и нововведений за 200 лет показал, что они проявляются волнами. Вслед за волнами изобретений идут волны нововведений, при этом:

Фазы изобретений и нововведений имеют тенденцию к ускорению и сокращению. Продолжительность каждой волны для изобретений - 120, 85 и 55 лет; для нововведений - 47, 33 и 23 года.

При экстраполяции установленных закономерностей на 1980 год приходится завершение предыдущего цикла. Продолжительность новой волны составит 38 лет для изобретений и 16 для нововведений. Следовательно, в настоящее время мы находимся в новой индустриальной эре.

Шумпетер: "эффект созидательного разрушения".

Единый европейский рынок.

Общий рынок развивается, к нему подключаются все новые государства. Его образование породило пять основных последствий:

Значительное сокращение затрат благодаря устранению тарифных барьеров и более эффективному использованию экономии на масштабе.

Повышение эффективности внутренней деятельности фирмы и понижение уровня цен как следствие конкуренции.

Повышение спроса в силу низких цен и дальнейшее повышение экономии на масштабе.

Поток нововведений, новых изделий и процессов, обусловленных динамикой внутреннего рынка.

Все это способствует повышению конкурентоспособности европейских фирм.

Насыщение основного ядра рынка.

Быстрое развитие экономики в течение 60-х годов привело к насыщению спроса на товары, соответствующие основным потребностям рынок. Подобная эволюция, появившаяся в разное время в различных секторах, приводит к стратегиям сегментации.

Ограничения концепции маркетинга.

Стратегии "рыночного втягивания" и "технологического вталкивания".

Основная идея, лежащая в основе концепции маркетинга, гласит, что удовлетворение потребностей покупателей является приоритетной целью фирмы как наилучший способ достижения ею прибыли или роста.

Однако, концепция маркетинга, воспринятая с излишним энтузиазмом, может привести к тому, что фирма сделает слишком большой акцент на товары, пользующиеся повышенным спросом, т.е. на "втягивание рынком", в ущерб товарам, пока неизвестным, но "вталкиваемым технологией". Стратегия маркетинга, управляемая исключительно желаниями рынка, неминуемо приведет к предпочтению малых нововведений, в ущерб тому, что предлагают исследовательские лаборатории. Подобные нововведения, соответствующие потребностям рынка, кажутся более привлекательными для фирмы.

С другой стороны, стратегия, основанная на технологическом продвижении, скорее приведет к инновационному прорыву и создаст основу для долгосрочного конкурентного преимущества, достичь которого конкуренту будет непросто. Большинство инновационных прорывов зарождается в лаборатории, а не на рынке. Поэтому важно сохранять баланс между двумя стратегиями разработки товара - "технологического вталкивания" и "рыночного втягивания". Вне зависимости от происхождения нового товара, контроль со стороны стратегического маркетинга остается важным и должен осуществляться на наиболее ранней стадии разработки нового товара.

Стратегический маркетинг не предполагает немедленного одобрения со стороны потребителей. Ведущим принципом здесь должны быть знание и понимание потребностей и особенностей использования товаров потенциальным покупателем.

Глобальная конкуренция.

К перечисленным глубоким экономическим изменениям следует добавить изменения в структуре конкуренции. Они являются следствием глобализации рынков в целом ряде промышленных секторов. Сокращение расстояний, временных и транспортных затрат вследствие успеха на транспорте и связи привели к тому, что конкуренция в отношении рынков, товаров, трудовых затрат и цен ведется теперь в масштабах всей планеты.

Промышленно развитые страны Европы, Северной Америки и Японии, называемые "триадой", представляют собой естественный целевой рынок для фирм, работающих в глобальных секторах. Этот рынок насчитывает более 700 млн. населения: всего лишь 15% населения земного шара, но зато две трети валового мирового производства и примерно 85% мировой покупательной способности. Эффективно работать на отечественном рынке уже недостаточно. Фирма должна определять свое конкурентное преимущество на рынке международном, в первую очередь на уровне триады.

Стандартизация против адаптации.

Чтобы выйти на глобальный рынок, сохранив устойчивое конкурентное преимущество, фирма может использовать два различных подхода. Первый, ориентированный на стандартизацию, отдает приоритет показателям эффективности собственного производства. Второй подход, наоборот, делает акцент на адаптацию товаров, т.е. на маркетинг специфических потребностей различных рынков.

Тезис стандартизации базируется на трех гипотезах:

Мировые потребности станут более однородными.

Потребители готовы отказаться от специфических предпочтений во имя выигрыша от более низкой цены и хорошего качества товаров.

Стандартизация, обусловленная однородностью мировых рынков, увеличивает экономию на масштабах, что позволяет снизить себестоимость.

Стратегия адаптации обосновывается следующими аргументами.

Потребности во всем мире становятся более однородными, но только в странах триады. Одновременно также наблюдается "демассификация" или "персонализация" потребления от страны к стране в силу растущей значимости культурных и национальных ценностей.

На самом деле вопрос об интернационализации не следует формулировать как дилемму "стандартизация или адаптация". Истинная проблема в том, как эти два подхода совместить. Все больше появляется дифференцированных технологий и гибких производств, направление деятельности которых меняется мгновенно, что позволяет сохранить преимущества стандартизации и в то же время адаптировать изделия в соответствии с персональными требованиями.

2

Рис.2 Анализ международной среды

Различная международная среда.

В глобальной среде силы, толкающие к стандартизации более мощные, чем локальные. Для подобных рынков предпочтительна глобальная организация. Этой среде свойственны многочисленные секреты производства, высокие технологии. Территориальный принцип со стандартной продукцией. Примеры: "МакДональдс", "Кока-Кола", "Левис" и т.д.

В мультинациональной среде доминируют местные особенности, вкусы, традиции поведения. Это характерно для пищевой промышленности. В такой среде фирма стремится к максимальной адаптации и к децентрализации международной организации по продуктовому принципу.

В нейтральной международной среде, например, цементная промышленность и черная металлургия, глобальные и локальные силы слабы, так что доминирующей формы не существует.

Транснациональная среда характеризуется сильным давлением в сторону стандартизации и наличием заметных локальных сил. Желательная структура - дивизиональная по продуктовому и территориальному принципу. Например, "Проктор энд Гэмбл". Ее лозунг: "Мыслить глобально и локально".

"Зеленый" маркетинг.

Защитники природы осознали возможность потребления, совместимого с личными потребностями и требованиями защиты окружающей среды. "Зеленые" побуждают производителей и торговцев переходить на пищевые продукты и бытовые товары, менее вредные для здоровья и более экологичные. Для одних фирм это дополнительные расходы, для других, выпускающих экологически чистые продукты - конкурентное преимущество. Зеленый маркетинг - это реакция промышленности на новые требования рынка. Начиная с 1986 года количество "зеленых" товаров росло в 20 раз быстрее, чем обычных. Все чаще в рекламе и на ярлыках товаров появляются надписи: "саморазрушающийся", "пригодный для вторичной переработки", "свободный от соединений фтора", "не разрушающий озоновый слой и другие".

Все эти факторы в совокупности обусловили усложнение управления организациями, в особенности диверсифицированными - концернами и конгломератами. Основной метод планирования - стратегическое планирование, управления - "стратегический менеджмент - управление в условиях повышенной нестабильности и неопределенности внешней среды" или "управление в постиндустриальную эпоху".

1.2 Сравнительные характеристики долгосрочного планирования и стратегического (Рис.3)

1.3 Стратегия и тактика управления (Рис.4)

1.4 Связь стратегического менеджмента и стратегического маркетинга

Роль маркетинга в компании.

Все вышеперечисленные изменения внешней среды потребовали от фирмы базировать свою деятельность на надежных и четко определенных стратегических возможностях, разработать системы мониторинга внешней среды и анализа конкурентоспособности, повысить способность адаптации к переменам и регулярно пересматривать стратегии.

Термин "маркетинг" - в буквальном смысле процесс продвижения на рынок - не отражает в полной мере двойственности процесса и делает акцент на "активной" стороне маркетинга в сравнении с "аналитической". Чтобы охарактеризовать эту двойственность, применяют термины "операционный" и "стратегический" маркетинг.

Операционный маркетинг - это активный процесс с краткосрочным горизонтом планирования, направленный на уже существующие рынки. Это классический коммерческий процесс получения заданного объема продаж путем использования тактических средств, относящихся к товару, сбыту, цене и коммуникации. Основная цель операционного маркетинга - генерация доходов от продаж. Таким образом, операционный маркетинг влияет на краткосрочную рентабельность фирмы. Операционный маркетинг наиболее видимый аспект маркетинга, главным образом благодаря деятельности по рекламе и продвижению товаров.

Стратегический маркетинг - это, прежде всего анализ потребностей физических лиц и организаций. Роль стратегического маркетинга - прослеживать эволюцию заданного рынка и выявлять различные существующие или потенциальные рынки или их сегменты на основе анализа потребностей, нуждающихся в удовлетворении.

Выявленные товарные рынки представляют собой экономические возможности, привлекательность которых следует оценить. Привлекательность товарного рынка количественно измеряется понятием потенциала рынка, а динамически характеризуется длительностью своего существования, или жизненным циклом. Для конкретной фирмы привлекательность товарного рынка зависит от ее конкурентоспособностью иными словами, от ее способности удовлетворять потребности покупателей лучше, чем соперники. Конкурентоспособность будет существовать до тех пор, пока фирма удерживает конкурентное преимущество. В любом случае, товар должен пройти контроль стратегического маркетинга для оценки его экономической и коммерческой состоятельности. Согласованность между службой НИОКР, производством и стратегическим маркетингом играет в этом отношении решающую роль. Выбор рынка товара, являющийся результатом этого согласования, создает основу для определения производственных мощностей и принятия инвестиционных решений и, следовательно, жизненно важен для обеспечения всей финансовой структуры фирмы.

Таким образом, роль стратегического маркетинга состоит в том, чтобы нацелить фирму на привлекательные стратегические возможности, адаптированные к ее ресурсам и ноу-хау, обеспечивающие потенциал для роста и рентабельности. Задачей стратегического маркетинга является уточнение миссии фирмы, определение целей, разработка стратегии развития и обеспечение сбалансированной структуры товарного портфеля.

Структура стратегического плана должна быть тесно увязана с операционным маркетингом. Без солидной стратегической базы рентабельного операционного маркетинга не бывает. Динамизм без мысли - просто неоправданный риск.

Претворить в жизнь стратегические планы можно только при комплексном использовании принципов и методов менеджмента и маркетинга. Развитие товарного рынка потребовало от предприятий внедрения маркетинга в целостную систему управления.

2

Рис.5 Взаимодействие маркетинг - НИОКР - производство.

Фирмы, следующие концепции маркетинга, располагают дирекцией маркетинга, функции которой предполагают решение задач, охватывающих стратегический и операционный маркетинг, включая выбор рынков товара.

2. Основные этапы цикла стратегического управления организацией (Рис.6)

Цикл стратегического управления состоит из следующих этапов:

1. Определение миссии организации;

2. Разработка долгосрочных и краткосрочных целей;

3. Оценка и анализ внешней среды;

4. Оценка внутренней среды организации;

5. Анализ стратегических альтернатив;

6. Выбор стратегии;

7. Реализация стратегии;

8. Оценка изменений.

2.1 Миссия организации. Значение миссии в формировании цели и направления развития организации

Миссия организации - это основная общая цель организации, ее предназначение. Чтобы выбрать соответствующую миссию. Руководство должно ответить на два вопроса: "Кто наши клиенты? " и, "Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить? ". Например, миссия компании Макдоналдс: "Обеспечение горячей вкусной пищей в чистом ресторане за приемлемую цену".

"Компания Мацусита желает способствовать улучшению качества жизни, снабжая мир дешевыми, как вода, электроприборами".

Фирма Ксерокс: "От копировальной техники к офису будущего".

Фольгопрокатный завод, Спб. "Два века традиций - гарантия качества".

Инкомбанк: Мы экономим ваше время и деньги".

Камышинский ХБК: "На шаг впереди спроса".

Хорошо обоснованная миссия:

формирует взгляды высшего руководства на долгосрочные планы фирмы по дальнейшему процветанию;

снижает риск недальновидного управления и принятия необоснованных решений;

выражает цели организации и служит сотрудникам хорошим стимулом;

помогает менеджерам среднего звена сформулировать задачи, цели и стремления отдела, сочетать политику отделов с политикой и направлением развития всей компании;

облегчает подготовку организации к будущему.

2.2 Разработка долгосрочных и краткосрочных целей.

Можно выделить восемь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет свои цели:

1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.

2. Потребители. Позиционировать марку А в сознании покупателей, принадлежащих к среднему классу, как относящуюся к категории высшей категории.

3. По уровню продаж. В течение двух лет довести уровень продаж продукции до 1000 тонн;

4. Инновации. Организация производства новых товаров, применение новых технологий или способов производства.

5. Производительность. Более эффективно то предприятие, которое тратит меньше ресурсов на производство единицы продукции, чем другие, например, увеличить за два года на 10%.

6. Ресурсы. Выдвигаются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, сократить материалоемкость продукции на 15%.

7. Прибыльность. Достигнуть определенного уровня прибыльности, например, увеличить прибыль на 50% за два года.

8. Управленческие аспекты: например, внедрить в течение года бригадный метод производства.

9. Персонал: ввести систему участия в прибылях к концу второго года.

10. Социальная ответственность: например, создать на предприятии в течение года замкнутую систему циркуляции воды.

Критерии качества поставленных целей:

Цели должны быть конкретными и измеримыми.

Конкретный горизонт планирования достижения целей: долгосрочная цель (более 5 лет), среднесрочная (1-5 лет), краткосрочная (в пределах одного года).

Цель должна быть достижимой. Установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда.

Цели должны быть гибкими и иметь пространство для их корректировки в связи с неожиданными изменениями внешней и внутренней среды.

Множественные цели предприятия должны быть сопоставимыми и взаимно согласованными.

2.3 Анализ внешней среды

Внешняя среда может содержать объективные возможности и угрозы для фирмы. Такие возможности и угрозы могут быть обусловлены различными факторами, неподконтрольными фирме. Следует, в частности, изучить:

Тенденции рынка: емкость, стадию жизненного цикла, уровень насыщения рынка и т.д. ("Маркетинговые исследования");

Поведение покупателей: поведение при закупке, пользовании и обладании (курс "Поведение потребителей");

Конкуренцию: анализ конкурентных сил в отрасли, идентификация наиболее опасных конкурентов, оценка силы приоритетного конкурента и т.д. (курсы "Конкурентный анализ", "Отраслевой Интернет-анализ");

Эволюцию среды: анализ экономической, технологической, социальной, политической, экологической и международной среды;

Модель пяти сил конкуренции М. Портера. (Рис.7)

Хотя влияние конкуренции в каждой отрасли различно, сам по себе характер конкуренции сходен, что позволяет использовать предложенную профессором гарвардской школы бизнеса М. Портером схему для определения ее природы и степени воздействия конкурентных сил. Автор наглядно доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

Попытки компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарами заменителями.

Возможность появления конкурентов внутри отрасли.

Способность поставщиков сырья и комплектующих диктовать свои условия.

Способность потребителей продукции фирмы диктовать слои условия.

Модель пяти сил конкуренции Портера является мощным инструментом при систематическом анализе основных конкурентных сил, влияющих на рынок.

Угроза появления товаров-заменителей

Фирмы одной отрасли промышленности нередко вступают в ожесточенную конкурентную борьбу с фирмами другой отрасли, поскольку выпускаемые ими товары являются взаимозаменяемыми.

Конкурируют, например, фирмы выпускающие:

очки и контактные линзы;

сахар и заменители сахара;

стеклянных и пластиковых бутылок и т.д.

Угроза конкуренции, вызванная товарами - заменителями высока, если цена заменителя привлекательна, затраты потребителей на ее переключение низки и потребители полагают, что заменители по своему качеству равноценны или превосходят исходный товар.

Конкурентная сила поставщиков.

Поставщики являются значительной конкурентной силой, если они могут влиять на потерю конкурентных позиций фирмами потребителями, регулируя цены, качество, возможности использования своей продукции, а также ее доставку.

Конкурентная сила покупателей.

Покупатели становятся влиятельной конкурентной силой с ростом их возможности воздействовать на цены, качество, уровень обслуживания и продаж.

Влияние на конкуренцию в отрасли фирм, собирающихся выйти на данный рынок.

Серьезность угрозы появления новых конкурентов зависит от двух факторов: барьеров на пути проникновения на рынок и реакции фирм, уже действующих на рынке, на приход новичка.

Барьеры бывают нескольких типов:

Экономия на масштабах производства (производственный эффект, эффект освоения, маркетинговый эффект

Невозможность доступа к технологиям и ноу-хау. Приверженность потребителей к определенным маркам. Необходимый размер капиталовложений.

Неравенство в издержках, не зависящее от размеров предприятия

Доступ к каналам сбыта.

Действия контролирующих органов.

Тарифы и нетарифные ограничения.

Конкурентная угроза вхождения в отрасль новых фирм велика, когда низки входные барьеры, когда фирмы, давно действующие на рынке, пассивны в отстаивании своих позиций, когда новички рассчитывают на получение хорошей прибыли в данной отрасли.

Соперничество между продавцами внутри отрасли.

Из всех пяти конкурентных сил наибольшее влияние на конкуренцию в отрасли оказывает конкуренция между продавцами.

Существует несколько факторов, которые в любой отрасли влияют на интенсивность конкуренции.

Конкуренция усиливается с увеличением числа соперничающих фирм.

Конкуренция сильна, когда спрос на продукцию растет медленно. Конкуренция усиливается, когда затраты покупателей при переходе с одной марки товара на другую невелики.

Конкуренция усиливается, когда одна или несколько компаний не удовлетворены своей долей рынка и пытаются ее увеличить за счет конкурента.

Конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных маркетинговых решений.

Конкуренция становится интенсивней, когда затраты на то, чтобы покинуть рынок больше затрат на то, чтобы остаться и принять участие в конкурентной борьбе.

Конкуренция усиливается, когда крупные компании, действующие в других отраслях, приобретают какую-либо разоряющуюся фирму в данной отрасли и приступают к осуществлению решительных и хорошо финансируемых мероприятий по превращению купленной ими фирмы в лидера рынка.

Стратегический смысл пяти конкурентных сил.

Ценность модели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру этих сил. Для того чтобы успешно работать на каком-либо рынке, менеджеры должны разработать стратегии, которые:

1) изолировать компанию настолько, насколько это возможно, от пяти сил конкуренции;

2) повлиять на конкуренцию в выгодном для фирмы направлении;

3) обеспечить сильную, надежную позицию, гарантирующую успех в данной отрасли. Модель пяти сил - это тот инструмент, который может помочь менеджерам решить эту задачу.

Анализ конкурентов.

Если компания не изучает конкурентов, это означает, что она вступает в конкурентную борьбу вслепую. В то же время, знание следующего хода противника имеет огромное значение для будущего фирмы.

Наглядной формой представления об отрасли в целом и об отдельных стратегических группах конкурентов являются позиционные карты. Пример. Позиционная карта стратегических групп конкурентов на рынке колбасных изделий г. Новосибирска (Рис.8).

Возможные выводы из анализа:

Карта стратегических групп может помочь спрогнозировать конкурентные позиции компаний, находящихся в группах, при изменении внешних условий.

Увеличение числа групп может усиливать конкуренцию.

Если стратегические группы расположены далеко друг от друга, конкуренция между ними может оказаться ничтожной. Чем ближе стратегические группы расположены друг к другу, тем интенсивнее конкуренция между ними. Наиболее сильная конкуренция имеет место между фирмами, находящимися в одной стратегической группе.

Фирмы в разных конкурентных группах будут иметь разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыль.

Изменение рыночных условий может иметь различные последствия для разных групп, в том числе может стимулировать переход из одной группы в другую.

2.4 Анализ внутренней среды

Управленческий анализ - это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.

Одним из важнейших вопросов управленческого анализа является вопрос: Конкурентоспособны ли цены и издержки компании?

Часто для ответа на этот вопрос проводят анализ по сферам деятельности (система McKincey, рис.9); (цепочка ценностей М. Портера, Рис.10). Система McKincey обеспечивает комплексный охват при анализе всех сторон деятельности предприятия - от проектирования до сбыта и сервисного обслуживания продукции, однако при этом за рамками анализа остаются вопросы обеспечения данного процесса финансовыми и трудовыми ресурсами, а также вопросы организации управления. Частично избежать указанных ограничений удалось М. Портеру, предложив воспользоваться для управленческого анализа "цепочкой ценностей". Исследуя процесс шаг за шагом, можно определить, где у предприятия сильные стороны, а где слабые.

Чтобы реально оценить конкурентные возможности компании, необходимо выполнить 4 действия:

Составить цепочку ценностей для фирмы;

Изучить связи между различными участками внутри цепочки, а также связи с поставщиками и потребителями;

Выявить те виды деятельности, которые являются определяющими для удовлетворения потребности потребителя и успеха на рынке;

Провести соответствующую сравнительную оценку издержек компании и сравнить структуру издержек с конкурентами (определить, какие виды деятельности являются главными, а какие эффективнее осуществляются другими фирмами).

Японский консультант Р. Омаэ предложил использовать в процессе управленческого анализа диаграмму, которая в отличие от предыдущих схем больше ориентирована на рыночные возможности предприятия. Рис.11. Управленческий анализ требует затрат времени, ресурсов и принятия управленческих решений по его итогам. На Западе фирмы проводят такой анализ 1-2 раза в год, нанимая для этих целей опытных консультантов, которые помогают выявить "узкие места" и нарушения логики функционирования предприятия.

2.5 Выбор стратегии маркетинга

Задача выбора стратегии является достаточно сложной задачей. Определение миссии, целей, анализ внешней среды, движущих сил и конкуренции в отрасли методами пяти сил М. Портера, позиционными картами конкурентов, конкурентной позиции и силы фирмы - все эти инструменты необходимы при выборе стратегии. Но даже в том случае, если менеджеры фирмы добросовестно выполнили все исследования, перед ними встает огромное количество вариантов (альтернатив) возможных стратегий, среди которых они должны выбрать оптимальный вариант, приспосабливающий действующую стратегию к ситуации в отрасли.

В этой связи необходимо рассмотреть такие понятия как бизнес-единица и корпоративный портфель.

3. Портфельный анализ

3.1 Понятие стратегической единицы бизнеса и корпоративного портфеля

Три последовательные стадии структурного развития:

Первая стадия - простая структура. По мере роста предприниматель не справляется со всеми проблемами, наступает кризис руководства.

Вторая стадия - функциональная структура. Сконцентрировавшись в одной в одной привлекательной отрасли, такая структура может действовать достаточно успешно. Однако при переходе на новые виды продукции других отраслей, преимущества структуры утрачиваются.

Третья стадия - дивизиональная структура. Производственно-коммерческие подразделения, объединяют все виды деятельности по производству и реализации какого-либо вида продукции.

Стратегическая бизнес-единица - это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. СБЕ - важный элемент стратегического менеджмента.

Фирмой Дженерал электрик был выработан ряд критериев для выделения СБЕ.

Стратегическая бизнес-единица имеет определенный круг заказчиков и клиентов.

Бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение.

Деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков.

Совокупность бизнес-единиц, принадлежащих одной корпорации, называется в стратегическом менеджменте корпоративным портфелем.

Рынки товара, на которых действуют бизнес-единицы, можно оценивать с точки зрения их привлекательности и с точки зрения преимуществ, которыми на каждом из этих рынков обладает бизнес-единица. Поэтому цель руководства корпорации состоит в том, чтобы сформулировать для каждой бизнес-единицы свою особую стратегию, исходящую из ее позиционирования по этим двум критериям. Понятие корпоративного портфеля или портфеля рынков товара занимает центральное место в стратегическом анализе и ориентирует на детальное исследование направлений деятельности корпорации, на избирательное управление и оптимальное распределение ресурсов. Опираясь на результаты такого анализа, можно сопоставить различные стратегии развития.

Для этой цели разработаны различные методы анализа с привлечением матриц. Матрица представляет собой таблицу, в которой сопоставляются стратегические позиции каждой бизнес-единицы (товара) диверсифицированной компании. Матрица может быть построена на основе любой пары показателей, характеризующих стратегические позиции. Наиболее существенными являются темпы роста отрасли, доля рынка, долгосрочная привлекательность отрасли, конкурентоспособность и стадия развития данного продукта или рынка.

3.2 Матрица Бостон Консалтинг Групп "рост - доля", Рис.12.

По осям фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждая бизнес-единица (товар) представлен в виде круга, площадь которого определяет долю сферы бизнеса в корпоративном портфеле.

Относительной долей рынка считается отношение доли рынка бизнес-единицы к доле рынка, контролируемой основным товаром-конкурентом.

В матрице, предложенной БКГ, граница между высокой и низкой относительными долями рынка проходит на уровне 1. Круги, расположенные в левой части матрицы, характеризуют бизнес-единицы, являющиеся лидерами в своих отраслях. Круги, находящиеся в правой части матрицы, показывают бизнес-единицы, занимающие второстепенные позиции в своих отраслях. Степень их отставания от лидеров определяется относительной долей рынка. Использование относительной доли рынка вместо реальной доли бизнес-единицы на рынке лучше отражает сравнительную рыночную силу и позицию бизнес-единицы в конкуренции. Относительная доля рынка, составляющая 8%, является гораздо более сильной, если лидер занимает 10% рынка, чем в случае абсолютной доли рынка в 50%.

Новые продукты чаще всего появляются в растущих отраслях и имеют статус товара-"проблемы". Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой поддержке центра. Пока эти продукты ассоциируются с большими финансовыми потоками, остается опасность, что они не смогут стать товарами-"звездами". Главный стратегический вопрос, представляющий известную сложность, - когда прекратить финансирование и исключить "проблему" из корпоративного портфеля. Если это сделать слишком рано, то можно потерять потенциальную товар-"звезду". Риск финансовых вложений в этот бизнес достаточно велик.

Товары-"звезды" - это рыночные лидеры, находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла. Они сами приносят достаточно средств, для того чтобы поддерживать достаточную долю динамично развивающегося рынка. Но, несмотря на стратегически привлекательную позицию данного продукта, его чистый денежный доход достаточно низок, так как требуются значительные реинвестиции для обеспечения высоких темпов роста, чтобы воспользоваться эффектом кривой опыта. Когда темп роста отрасли замедляется, товары-"звезды" становятся "дойными коровами". Дойные коровы - это товары, занимающие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста и обеспечивающие корпорации значительные доходы, основанные на эффекте кривой опыта и используемые для инвестирования в новые проекты.

Товары-"собаки" - это те продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможности роста, так как находятся в непривлекательных отраслях. Чистые денежные потоки у этих бизнес-единиц нулевые или отрицательные и единственно правильным решением является прекращение вида бизнеса. Возможны три варианта:

продать более не привлекательную организацию;

ликвидировать;

дождаться банкротства;

Оптимальный вариант - продажа целиком. Ликвидация активов по частям может оказаться ниже стоимости цельной организации. Банкротство даст наихудший результат, так как может пострадать имидж организации.

Таким образом, желательная последовательность развития продуктов следующая: "проблема" - "звезда" - "дойная корова" - "собака". Реализация такой последовательности зависит от усилий, направленных на достижение сбалансированного портфеля. В идеале сбалансированный портфель предприятия должен включать: 2-3 товара-"коровы", 1-2 товара - "звезды", несколько товаров-"проблем" в качестве задела на будущее и как можно меньшее число товаров-"собак". Типичный несбалансированный портфель, как правило, содержит: один товар-"корову", 1-2 товара-"звезды", несколько товаров-"проблем", много товаров-"собак" и ни одного товара-"звезды".

Портфельный анализ оказывает положительный эффект по следующим направлениям:

Стимулирует высшее руководство отдельно оценивать каждый вид бизнеса предприятия;

Дает простую и наглядную картину сравнительной силы каждой бизнес-единицы в корпоративном портфеле;

Показывает способность каждой бизнес-единицы генерировать или потреблять финансовые ресурсы;

Стимулирует изучение и анализ внешней среды;

Основная критика матрицы БКГ сводится к следующему:

В матрице предусмотрены только два измерения рост рынка и относительная доля рынка и не рассматриваются многие другие факторы

Игнорируется взаимозависимость бизнес-единиц;

Игнорируется определенная цикличность развития товарных рынков.

3.3 Матрица Дженерал Электрик "привлекательность отрасли - позиция в конкуренции", Рис.13

Альтернативный подход, устраняющий часть недостатков матрицы БКГ, был предложен компанией Дженерал Электрик. Разработанная для анализа собственного диверсифицированного портфеля совместно с фирмой Мак Кинси, эта девятиклеточная матрица расположена в двумерной системе координат - отраслевой привлекательности и позиции в конкуренции конкретного бизнеса. Оба показателя характеризуются не одним, а комплексом параметров.

Долгосрочная отраслевая привлекательность определяется по девяти параметрам. Чтобы получить формальную, количественную оценку долгосрочной отраслевой привлекательности, каждому параметру нужно присвоить вес, соответствующий его важности для руководства корпорации. Сумма всех весов должна быть равна 1,0. Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются путем умножения оценки каждого параметра привлекательности отрасли (используется шкала от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес данного параметра. Сумма взвешенных оценок всех параметров привлекательности дает долгосрочную отраслевую привлекательность.

Оценки привлекательности рассчитываются для каждой отрасли, представленной в портфеле корпорации. Оценка определяет положение отрасли в матрице по вертикали.

Чтобы получить оценку показателя "конкурентная позиция" каждого хозяйственного подразделения, используют аналогичный подход. Конкурентная позиция оценивается по семи параметрам. Оценка конкурентной позиции каждой бизнес-единицы подразделения определяет ее положение по горизонтали матрицы. В матрице площадь кругов пропорциональна размеру отрасли, а сектор внутри круга отражает относительную долю рынка бизнес-единицы.

Наиболее важные стратегические результаты анализа данной матрицы касаются оценки инвестиционных приоритетов для каждого вида бизнеса корпорации. Виды бизнеса в трех клетках левой верхней части матрицы, где долгосрочная привлекательность отрасли и конкурентная позиция бизнеса наиболее благоприятны, являются наиболее приоритетными для инвестиций. Стратегия бизнес-единиц, попадающих в эти клетки, - "расти и строить", при этом бизнес, попадающий в клетку "высокая - сильная" (верхний левый угол матрицы), предъявляет самые высокие требования к размеру инвестиций. Далее по приоритету стоят виды бизнеса, помещенные в три ячейки, расположенные по диагонали из левого нижнего в правый верхний угол матрицы. Эти виды бизнеса достойны солидных реинвестиций, чтобы защитить и сохранить свои позиции в отрасли. Рекомендуемые стратегии для бизнес-единиц, расположенных в трех клетках в правом нижнем углу матрицы, это обычно "сбор урожая" или сокращение.

Матрица Дженерал Электрик имеет три достоинства:

Во-первых, она вводит промежуточные значения между понятиями "высокая - низкая" и "сильная - слабая".

Во-вторых, она использует значительно более широкий набор стратегически значимых переменных.

В-третьих, данная матрица указывает направления движения ресурсов корпорации к видам бизнеса, которые вероятнее всего смогут лучше развиваться.

Одним из недостатков данной матрицы состоит в том, что она не дает ответа на вопрос, какие стратегические действия предпринимать на уровне хозяйственных подразделений.

3.4 Матрица жизненного цикла отрасли, Рис.14

Чтобы выделить развивающиеся виды бизнеса, аналитики могут использовать матрицу размерностью 3 x 5, где расположение бизнес-единиц зависит от стадии развития отрасли и силы их конкурентных позиций. И здесь площадь кругов представляет размер отрасли, а сектор внутри круга - долю рынка конкретного бизнеса. На матрице бизнес А может быть обозначен как развивающийся, бизнес С - как потенциальный проигравший, бизнес Е - сегодняшний победитель, бизнес F - дойная корова, бизнес G - проигравший, или собака. Сила матрицы жизненного цикла в том, что она дает информацию о распределении различных бизнес-единиц диверсифицированной компании по стадиям развития отрасли.

Вывод: каждая матрица имеет свои достоинства и недостатки и дает разную информацию о сильных и слабых сторонах хозяйственного портфеля корпорации. Если все необходимые данные доступны, то должны быть построены все три матрицы, так как при этом портфель может быть оценен с разных позиций.

3.5 Анализ корпоративного портфеля

Предшествующий анализ подготовил почву для стратегических шагов по улучшению деятельности диверсифицированной компании.

Если в портфеле деловой активности:

Содержится мало бизнес-единиц, действующих в привлекательных отраслях;

Отсутствует пропорция между числом подразделений, находящихся на стадиях зрелости и спада;

Содержится много "вопросительных знаков";

Содержится недостаточно "дойных коров";

Ключевые виды деятельности не обеспечивают необходимую прибыль;

Содержатся виды деятельности, в которых корпорация не нуждается, то у руководства корпорации есть следующие стратегические решения, позволяющие выправить ситуацию:

Изменить стратегические планы некоторых бизнес-единиц;

Добавить новые хозяйственные подразделения в портфель деловой активности;

Отказаться от слабых или убыточных бизнес-единиц;

Создать альянсы в качестве попытки изменить условия, являющиеся причиной низких результатов деятельности;

Пересмотреть цели корпорации (ориентироваться на более скромные результаты).

4. Базовые стратегии развития

2

Рис.15 Базовые стратегии развития

По мнению М. Портера существуют только три базовые стратегии, различающиеся по своему целевому рынку (весь рынок или некоторый его сегмент) и по типу реализуемого конкурентного преимущества: по издержкам или по превосходящим качествам товара (Рис.15).

4.1 Стратегия лидерства за счет минимизации издержек

Стратегия минимизации издержек основана на использовании эффекта освоения, производственного эффекта масштаба, маркетингового эффекта масштаба, показанных на Рис.16.

Закон опыта утверждает, что:

"издержки на единицу продукции при получении добавленной стоимости применительно к стандартному товару, измеренные в постоянных денежных единицах, уменьшаются на фиксированный процент при каждом удвоении продукции".

Закон опыта не относится к законам природы и не является неотвратимым; это лишь наблюдение, статистически подтвержденное для некоторого числа ситуаций, но не для всех. Издержки не снижаются сами по себе, если их не снижают. Эффект опыта касается лишь издержек, связанных с получением добавленной стоимости, т.е. издержек, находящихся под контролем фирмы: издержек обработки, сборки, сбыта и обслуживания. Добавленная стоимость равна разности между ценой продажи и материальными издержками. Стратегическая важность закона опыта (эффекта освоения) обусловлена тем, что он позволяет предсказывать эволюцию издержек не только для собственных товаров, но и товаров конкурентов.

Ограничения закона опыта.

Закон опыта не универсален; он реализуется главным образом в секторах с крупномасштабным производством и где эффект освоения значителен. И наоборот, закон малоэффективен, если доля добавленной стоимости незначительна.

Эффект масштаба обусловлен размером выпускаемой партии товара: деление постоянных затрат на большее число единиц товара означает снижение затрат на единицу товара.

Необходимые условия для реализации стратегии минимизации издержек.

Внутренние условия:

Специализация и разделение труда;

Повышение производительности труда;

Улучшение организации производства;

Механизация и автоматизация производства;

Эффективное использование сырья;

Сокращение отходов производства; Эффективное использование оборудования.

Уменьшение материалоемкости изделий;

Владение дешевыми источниками сырья;

Низкие транзакционные издержки;

Низкая цена труда;

Управленческая культура.

Рыночные условия:

Спрос на продукцию эластичен по цене и достаточно однороден;

Преобладает ценовая конкуренция;

Различия в товарных марках мало значимы для покупателей;

Наличие крупных покупателей, которые могут диктовать условия сделки, сбивая цену;

Отраслевая продукция стандартизована, покупатели могут приобрести ее у разных продавцов;

Предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы или другим источникам снижения себестоимости.

Опасности:

Появление технологических новинок, сводящих на нет преимущество в издержках;

Диффузия технологии при низких издержках к фирмам, вновь пришедшим на рынок, и к имитаторам.

Неспособность вовремя выявить необходимость внесения изменений в товар из-за преувеличенного внимания к издержкам.

Инфляционный рост издержек, повышающий себестоимость;

Изменение предпочтений потребителей в пользу качества товаров.

4.2 Стратегия дифференциации

Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет обслуживать большое число потребителей с различными потребностями.

Данная стратегия предполагает ясное понимание потребительских нужд и предпочтений, знание собственных возможностей предприятия, осуществление постоянных инноваций. Однако не все товары могут быть дифференцированы. Примером могут быть стандартизованные продукты, такие, как нефть, провода, гайки и др.

При дифференциации продукции себестоимость повышается, но затраты компенсируются более высокой ценой. Дифференциация продукции позволяет уйти от ценовой конкуренции стратегии минимизации издержек. Именно стратегия дифференциации принесла на рынок такое разнообразие товаров, предоставила покупателям продукцию высшего качества. Для успешной реализации данной стратегии предприятию необходимо тщательно изучить потребности и поведение потребителей, чтобы понять, что они полагают важным и ценным, за что готовы платить.

Горизонтальная дифференциация: Например, фирма Marlboro за счет имиджа завоевала 30% мирового рынка сигарет, хотя большинство ее марок сигарет имеют схожие вкусовые качества.

Вертикальная дифференциация: Например, итальянская фирма Merloni широкий спектр стиральных машин от дорогой марки Ariston до более дешевой марки Indesit.

Необходимые условия для реализации стратегии дифференциации.

Внутренние:

Развитая служба НИОКР;

Гибкое производство;

Развитая маркетинговая служба;

Репутация предприятия;

Уровень качества продукции;

Атмосфера творчества на предприятии;

Привлечение к сотрудничеству высококвалифицированных специалистов.

Рыночные условия:

Существует множество отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся потребителями;

Существует большое число потребителей, которые признают выделенные характеристики ценными для себя;

В отрасли преобладает неценовая конкуренция;

Признаки дифференциации не могут быть имитированы оперативно и без привлечения значительных затрат.

Риски:

Уровень цены на продукцию может стать таким большим, что для покупателей финансовые соображения могут стать важнее приверженности торговой марке;

Фирма не способна правильно оценить то, что составляет ценность для покупателей;

Появление искусной имитации товара.

4.3 Стратегии специализации (фокусирования, концентрации)

Специалист интересуется только одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом. Его цель - стать крупной рыбой в маленькой речке, а не мелкой рыбешкой в большой реке.

1. Стратегия вакантной ниши, т.е. концентрация на клиенте или потребителях, проигнорированных или не замеченных лидером. Например, небольшие внутренние авиалинии.

2. Стратегия специалиста. Фирма-специалист направляет свои конкурентные усилия на один рыночный сегмент, определенный продукт, определенный способ конечного использования, группу потребителей с особыми потребностями. Например, Фирма Американский табак - лидер в поставках нюхательного и жевательного табака.

3. Стратегия "У нас лучше, чем у них", ориентирующаяся на превосходное качество товара, либо на его уникальные свойства. Например, фирма Тиффани обеспечивает высшее качество в обработке алмазов и т.д.

4. Стратегия "характерного имиджа". Например, фирма "Доктор Пеппер", привлекает внимание потребителей особым вкусом напитков.

Данная стратегия направлена на получение конкурентных преимуществ на обособленном, часто единственном сегменте рынка.

Причина выбора такой стратегии - отсутствие или недостаток ресурсов.

Условия для реализации стратегии фокусирования.

Внутренние:

Ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, однако оно может качественно обслуживать потребителей рыночной ниши;

Развитая служба маркетинга, способная быстро определять назревшие, осознанные проблемы общества и способы их разрешения.

Рыночные:

Наличие узких рыночных ниш;

Размер ниши обеспечивает прибыль и имеет перспективы роста;

Конкуренты не рассматривают данную рыночную нишу в качестве ключевого фактора своего успеха.

Риски: различия в ценах специализированных товаров и аналогичных товаров на всем рынке могут заставить покупателя отказаться от специализированных товаров и услуг; проникновение в рыночную нишу конкурентов.

5. Стратегии роста (Матрица И. Ансоффа, Рис.17)

Большинство фирменных стратегий предусматривает цели роста: роста продаж, доли рынка, прибыли или размера фирмы. Рост - это фактор, влияющий на активность фирмы, стимулирующий инициативу и усиливающий мотивацию персонала и руководства. Рост необходим для отражения атак конкурентов.

Цели роста могут быть сформулированы на трех различных уровнях:

Рост по отношению к базовому рынку; будем называть это интенсивным ростом.

Рост по отношению к производственной цепочке - интеграция "вперед" или "назад" относительно основной деятельности: это интегративный рост.

Рост, основанный на возможностях вне зоны обычной деятельности: рост посредством диверсификации.

Каждой из названных целей роста соответствует определенное число возможных стратегий.

5.1 Интенсивный рост: расти в пределах базового рынка

Стратегия интенсивного роста актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на рынках, на которых она действует. Имеются следующие альтернативы.

5.1.1 Стратегия проникновения: развивать продажи выпускаемых товаров на существующих рынках

В рамках стратегии проникновения нужно попытаться увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках. Этого можно достичь различными способами.

Развитие первичного рынка: увеличить размер рынка, например, путем:

Привлечение новых пользователей товаром.

Побуждение потребителей к более частому использованию товаром.

Побуждение покупателей к большему разовому потреблению.

Обнаружения новых возможностей использования.

Подобная стратегия типична для фирмы лидера, которая больше всех выигрывает от расширения рынка.

Увеличение своей доли рынка: привлечь бывших клиентов фирм-конкурентов посредством активных действий по продвижению товаров, например:

Улучшить товар или услуги.

Изменить позиционирование марки.

Пойти на значительное снижение цены.

Укрепить сбытовую сеть.

Провести мероприятия по стимулированию сбыта.

Такие действия характерны для рынков, где первичный спрос стал нерасширяемым, т.е. в стадии зрелости ЖЦТ.

Приобретение рынков, например путем:

Покупки фирмы-конкурента.

Создание совместного предприятия для контроля большей доли рынка.

Защита своего положения на рынке (связь с клиентами, сбытовая сеть, имидж) активизировать для этого операционный маркетинг, например, путем:

Небольших улучшений товара и позиционирования.

Защитной стратегии ценообразования.

Укрепления сбытовой сети.

Усиление мер по стимулированию сбыта.

Рационализация рынка. Например:

Сфокусироваться на самых рентабельных сегментах.

Обратиться к самым эффективным дистрибьюторам.

Сократить число клиентов, установив минимальный объем заказа.

Уйти из некоторых сегментов.

Организация рынка: Например:

Пользуясь поддержкой органов управления, установить правила конкурентной борьбы в соответствующей отрасли.

Создать профессиональные организации, например, для сбора данных о рынке.

Заключить соглашение о сокращении или стабилизации производства.

Три последние стратегии носят преимущественно защитный характер: их целью их целью является поддержание уровня проникновения на рынок.

5.1.2 Стратегия развития рынков: развивать продажи выпускаемых товаров на новых рынках

Эти стратегии имеют целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Здесь также имеется несколько альтернатив.

Новые сегменты: адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке. Например:

Предложить товар промышленного назначения потребительскому рынку.

Изменив позиционирование товара, продавать его другой группе покупателей.

Предложить товар в другом секторе промышленности.

Новые каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся. Например:

Сбывать напитки в местах работы (в конторах, на заводах, в школах).

Продавать предметы мебели сетям отелей, используя каналы нулевого уровня.

В дополнение к имеющейся сбытовой сети создать сеть франшиз.

Территориальная экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны. Например:

Поставлять товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы.

Создать сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов.

Приобрести иностранную фирму, действующую в том же секторе.

Стратегии развития рынков опираются в основном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга.

5.1.3 Стратегия развития через товары: развивать продажи на существующих рынках, предлагая новые или улучшенные товары

Имеются следующие возможности:

Добавление новых характеристик товаров.

Повысить универсальность товара за счет добавления новых функций.

Повысит социальную или эмоциональную ценность утилитарного товара.

Повысить безопасность или удобство пользования товаром.

Расширение товарной гаммы: разработать новые модели или варианты товара с различным уровнем качества. Например:

Выпустить товар в новых расфасовках.

Увеличить набор вкусов, запахов, окраски.

Предложить тот же товар в различных формах и составах.

Обновление линейки товаров. Восстановить конкурентоспособность устаревших товаров путем их замены на товары, улучшенные функционально или технологически. Например:

Внедрить новое поколение более мощных моделей.

Внедрить экологически чистые модификации товаров.

Улучшить эстетические свойства товаров.

Улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций как набора свойств. Например:

Определить набор свойств, который устраивает различные группы покупателей.

Установить четкие нормы качества по каждому свойству.

Реализовать программу полного контроля качества.

Приобретение гаммы товаров: дополнить или расширить существующую гамму товаров используя внешние средства. Например:

Цикл стратегического управления состоит из шести этапов (рисунок 1.1):

1. Определение бизнеса и миссии предприятия;

2. Представление о роли предприятия;

3. Разработка его долгосрочных и краткосрочных целей;

4. Разработка стратегии предприятия;

5. Реализация стратегии;

6. Оценка эффективности стратегии и коррекция предшествующих этапов.

Процесс СУ начинается с определения миссии и роли предприятия. Далее осуществляется постановка стратегических целей по четырем уровням управления на предприятии. Этап разработки стратегии состоит из нескольких подэтапов. Первый подэтап - анализ конкуренции. Второй подэтап – анализ внутренней среды предприятия. Третий подэтап - формирование портфеля стратегий. Этап реализации стратегии состоит из двух подэтапов. Первый подэтап – адаптация структуры предприятия к требованиям стратегической программы или плана. Второй – адаптация культуры к требованиям стратегической программы или плана. Так как процесс СУ является непрерывным, то цикл СУ является замкнутым. На последнем этапе осуществляется сравнение достигнутых результатов с запланированными и осуществляется коррекция предшествующих этапов.

Рисунок 1.1 - Основные этапы цикла стратегического управления

На каждом стратегическом уровне разработка стратегии заканчивается созданием стратегической программы или плана. В одних предприятиях он представлен в виде документа, в других – в виде единого видения и понимания менеджерами перспектив развития предприятия. Чем крупнее предприятие, тем выше вероятность, что план документирован.

Определение бизнеса, миссии, долгосрочных и краткосрочных целей предприятия. Определение бизнеса (сферы деятельности) предприятия предполагает:

Определение удовлетворяемой потребности;

Идентификацию потребителей

Определение способа удовлетворения потребностей идентифицированных потребителей.

Другими словами, для того, чтобы определить бизнес, необходимо ответить на вопрос: ""Что, у Кого и Как мы удовлетворяем?""

Миссия предприятия – выраженное словесно основное социально-значимое функциональное назначение предприятия в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли). Формулировка миссии может быть получена при ответе высшего руководства предприятия на вопрос: ""Кто мы, что мы делаем, куда мы движемся?""

Миссия формулирует и формализует статус предприятия на внешнем рынке и обеспечивает направления и ориентиры для определения цели и выбирает его стратегию.

Миссия может быть эффективна лишь тогда, когда:

Она действительно может помочь предприятию стать лучше;

В ней сконцентрировано истинное видение менеджерами предприятия его будущего на рынке;

Ее разделяют большинство сотрудников предприятия.

После того, как миссия определена, необходимо определить роль предприятия на внешнем рынке и сформулировать эту роль в отрасли, в регионе, для сотрудников во внутренней среде предприятия. После этого определить долгосрочные (3-5 и более) и краткосрочные (1-2 года) цели предприятия. Цели предприятия представляют собой будущие результаты, которые пытается достичь предприятие. Стратегия же представляет собой способы и средства достижения результатов

Иногда на предприятиях не производится распределение целей на долгосрочные и краткосрочные, а формулируются цели высшего порядка, называемые стратегическими.

Уровни стратегии в предприятия.

В СУ выделяются четыре уровня стратегии в предприятиях (рисунок 1.2):

Корпоративный;

Сферы бизнеса;

Функциональный;

Действия по стратегическому планированию представляют со­бой стратегический цикл, состоящий из нескольких этапов.

Первый этап стратегического цикла - разработка миссии. Мис­сия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существо­вания организации, в котором проявляется отличие данной орга­низации от других. Миссия - это четко выраженная общая гене­ральная цель. Главные вопросы, на которые отвечает миссия: ка­кую общественную потребность удовлетворяет организация? За­чем она нужна? Чем полезна? Например:

Автомобильный завод удовлетворяет потребность людей в передвижении;

Университет оказывает услуги в сфере образования.

Тем самым миссия отражает цели и интересы людей, связан­ные с деятельностью организации, ее место и роль в ряду подобных. Миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие осознавать, для чего они осу­ществляют свою деятельность. Правильно определенная миссия имеет всегда общий философский смысл, но обязательно содер­жит то, что делает ее уникальной. Г. Форд определил миссию ком­пании «Форд»- как предоставление людям дешевого и надежного транспорта. Эта удачная миссия предопределила успех компа­нии на многие годы. Миссия определяется до начала хозяйствен­ной деятельности и изменяется в редких случаях, когда предпри­ятие" принимает решение о полной переориентации своей дея­тельности.

Миссия используется для последующей разработки целей, фор­мирования корпоративной культуры.

Второй этап стратегического цикла - целеполагание. Это про­цесс разработки целей.

Цели организации вырабатываются на основе миссии. Значи­мость целей:

Цели являются исходной точкой планирования деятель­ности;

Цели лежат в основе построения организационной струк­туры;

Цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда;

На целях базируется система мотивации.

Основой целеполагания являются факторы предприятия, ко­торые могут быть представлены в виде пирамиды.

Цель предприятия, компании - конкретные конечные результа­ты, которых стремятся достичь руководители, акционеры, работни­ки компании. Она должна быть: конкретна, т. е. однозначно понима­ема; измерима; достижима; актуальна и определена во времени.

Целеполагание в стратегическом планировании использует ус­тановленные закономерности развития предприятия, например, жизненный цикл, который включает этапы: создание, рост, зрелость и упадок

На этапе зрелости необходимо введение инновационного эле­мента (новые товары, услуги, технологии, оборудование, развитие персонала и др.).

Целеполагание осуществляется по уровням управления и по струк­турным подразделениям и представляет собой процесс моделирования. Одной из самых распространенных целевых моделей является древо­видный граф-дерево целей организации. Процесс разбиения главной цели на подцели называется последовательной декомпозицией целей более высокого уровня в цели более низкого уровня.

Третий этап стратегического цикла - анализ параметров внеш­ней среды в части тех ее элементов, которые оказывают или могут оказать влияние на достижение стратегической цели. Внешняя сре­да, ее поведение, в силу своей неопределенности, часто является ог­раничивающим фактором в планировании масштабов и издержек производства. Направленность поведения среды и результатов де­ятельности предприятия с учетом их измерения определяется са­мой природой рынка. Регулирование отношений предприятия с частью участников рынка для увеличения предметов планирова­ния осуществляется в рамках определенных стратегических дей­ствий: стратегия вертикальной интеграции, расширение контроля над спросом, установление конкретных долгосрочных отношений и другие действия. Суть действий в рамках вертикальной интегра­ции в замене внешних (рыночных) отношений внутрифирменны­ми. Эффективный контроль спроса обеспечивается активной мар­кетинговой деятельностью; контрактные долгосрочные отношения формируются путем выполнения определенных конкретных тре­бований на продукцию, своевременностью поставок, поддержани­ем цели в долгосрочном периоде. Все эти способы не являются уни­версальными и абсолютными, так как не устраняют полностью риск. Анализ внешней среды предполагает оценку деятельности пред­приятия по снижению этого риска.

Четвертый этап стратегического цикла - SWOT-анализ. Реа­лизация стратегических целей, обеспечивающих жизне- и конку­рентоспособность, определяется способностью менеджмента про­гнозировать угрозы, которые могут возникнуть в будущем, и новые возможности, которые могут открываться для предприятия. Необ­ходимо, изучая внешнюю среду, концентрировать внимание на вы­явлении и обосновании угроз и возможностей, которые способна преподнести внешняя среда.

Однако можно знать об угрозе, но не иметь возможности быть готовым противостоять им. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их исполь­зования. Сильные и слабые элементы внутренней среды (внутрен­ние переменные предприятия) в такой же мере, как угрозы и воз­можности, определяют условия успешного достижения стратеги­ческих целей. В этой связи в стратегическом планировании предус­матривается выявление и обоснование угроз и возможностей, кото­рые могут возникнуть во внешней среде по отношению к предпри­ятию, а также сильных и слабых элементов, которыми обладает предприятие. Для решения этой задачи разработаны и использу­ются определенные приемы и методы анализа, которые использу­ются в практике стратегического управления.

Среди таких методов заслуживает особого внимания метод SWOT-анализа, по аббривиатуре первых букв английских слов: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunity), угрозы (threat), обеспечивающий совместное изучение внешней среды и внут­ренних переменных предприятия. Используя этот метод, удается установить связи между силой и слабостью, которые присущи пред­приятию, и внешними угрозами и возможностями.

Методология SWOT-анализа предполагает последователь­ность - сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление между ними связей,которые в дальнейшем смогут быть использованы в стратегичес­ком планировании и управлении.

Сначала составляется перечень факторов, характеризующих пе­ременные предприятия, а также перечень угроз и возможностей внеш­ней среды. Например, для конкретных условий могут быть названы:

Слабые переменные предприятия - значительные издержки предприятия по организационным причинам, низкая подготовка оборудования ремонтными службами, низкая восприимчивость к инновациям и т. д.;

Сильные - высокая текучесть кадров, их готовность к обуче­нию, высокий технический и трудовой потенциал, устойчивое по­ложение на рынке продукции и др.;

Угрозы - появление новых конкурентов, снижение конъюнк­туры основной продукции на рынке, возрастающая конкуренция на рынке труда и др.;

Возможности - освоение новых сегментов рынка основной продукции и продукции диверсификации производства, появление на рынке нового высокотехнологичного оборудования и др.

Наряду с выполнением SWOT-анализа может использо­ваться метод составления профиля среды макроокружения, не­посредственного окружения и внутренней среды. Использо­вание этого метода позволяет оценить относительную значи­мость для организации отдельных факторов среды. Сущность метода заключается в экспертной оценке конкретных факто­ров среды:

Оценка важности фактора для отрасли (по шкале: 1 - слабое значение, 2 - умеренное значение, 3 - сильное значение);

Оценка влияния фактора на предприятие (1 - слабое влия­ние, 2 - умеренное влияние, 3 - сильное влияние);

Оценка направленности влияния (по шкале: 1 - слабое влия­ние, 2 - умеренное влияние, 3 - сильное влияние).

Экспертные оценки заносятся в таблицу (табл. 5.3.), перемно­жаются; произведение является интегральной оценкой степени важ­ности фактора для предприятия.

Профиль среды по степени важности факторов /10/.

Важное значение в стратегическом планировании приобретает способность высшего менеджмента позиционировать предприятие во внешней среде и представлять четкую, разделяемую всеми работинками концепцию предприятия и его будущего. Упрощенная методика определения положения предприятия и его продукции по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонс­кой консультативной группой. При анализе вариантов инвести­ций проводится сравнение доли предприятия или его продукции на рынке с темпами роста объемов и эффективности хозяйствен­ной деятельности. По результатам такого сравнения выстраивает­ся матрица, которая может быть использована при фор­мировании вариантов и выбора стратегических управленческих решений.

Характеристики позиций:

- «Собаки» - хозяйственная деятельность с низкой или отри­цательной прибылью и низкими темпами роста. Отвлекаются.ре-сурсы и тормозится развитие;

- «Дойные коровы» - высокая прибыльность, но низкие тем­пы роста объемов и эффективности производства. В составе кор­порации предприятия обеспечивают успех всей организации; в самостоятельной деятельности конкуренты могут потеснить на рынке;

- «Дикие кошки» - предприятия, подразделения с низкой прибыльностью (с высокой себестоимостью), но с высокими темпами роста объемов производства; их стратегия не обосно­вана;

- «Звезды» - предприятия с высокой прибыльностью, темпа­ми ее роста, обеспечивают рыночную власть и рыночный контроль по продукции и/или услугам /18/.

Пятый этап стратегического цикла заключается в выборе страте­гии предприятия. Этот выбор определяется общими рекомендациями Бостонской консультативной группы:

Избавляйтесь от «собак на сене»;

Создавайте и культивируйте «диких кошек»;

- «дойные коровы» полезны, но не надейтесь, что они будут существовать вечно;

Анализируйте возможное смещение позиции предприя­тия и его видов деятельности, обеспечивая долговременные высокие прибыльность, темпы роста эффективности и устой­чивые рыночные контроль и власть на рынке продукции, ус­луг и труда.

Определение конкретной стратегии предприятия обуслов­ливается выбором относительно базовой стратегической аль­тернативы его развития: стратегия ограниченного роста, стра­тегия роста, стратегия сокращения (ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и диверсификация), комбинированная стратегия.

Для эффективности стратегического выбора руководители выс­шего уровня должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития предприятия. Основными факторами, определяющими выбор стратегии, являются:

Степень риска;

Знание прошлых стратегий;

Согласование с владельцами;

Фактор времени (необходимо выбрать удачный момент вре­мени по конъюнктуре рынка, экономическому состоянию и др.).

Шестой этап стратегического цикла - реализация стратегии. Для реализации стратегии высшим менеджментом разрабатыва­ются организационные решения, обеспечивающие координацию действий подразделений и персонала предприятия.

Основными элементами этих решений являются тактика, по­литика и правила.

Тактика включает декомпозицию стратегических целей на дол­госрочные, среднесрочные и краткосрочные разработкиорганизационных мероприятий по каждому виду целей. Реализу­ется в основном на среднем уровне менеджмента.

Политика формируется высшим менеджментом на весь период реализации стратегического плана. Она является ориентиром для принятия конкретных решений, определяет направления действий применительно к достижению функциональных целей (в области маркетинга - маркетинговая политика, финансов - финансовая политика).

Процедуры и правила. При реализации стратегии полезно ис­пользовать прошлый опыт предприятия для аналогичных ситуа­ций. В этом случае разрабатываются стандартизированные указа­ния, регламенты, правила.

Среди многих подходов и методов организации процесса уп­равления реализацией стратегического плана наиболее широкое распространение получили методы бюджетирования и управления по целям.

Метод бюджетов представляет собой распределение ресурсов, выраженных в количественной форме, для достижения целей, ко­торые тоже должны быть выражены количественно. Процедуры формирования бюджетов включают:

Количественное определение целей предприятия. Бюджеты предприятий и подразделений формируются исходя из прогнозируемых объемов продаж;

Подготовка бюджетов по ресурсным затратам;

Анализ предложенных подразделениями бюджетов и имеющихся ресурсов;

Подготовка итоговых бюджетов подразделений и предприятия. Управление по целям - метод МВО (Managementbyobjectives)

получил распространение как эффективный метод управления по результатам и заключается в том, что каждый руководитель пред­приятия должен иметь четкие цели, которые поддерживают цели руководителей более высокого ранга (корпорации). В основу орга­низации управления по методу МВО положена четкая детальная структуризация целей предприятия по уровням и функциональ­ным зонам. Структуризация проводится сверху вниз: от крупных структур к мелким, от высшего руководства к руководителям ниж­него уровня и операторам.

Использование методов реализации стратегии по целям не все­гда приводит к целевым результатам. Причинами такого явления, как правило, становятся:

Отсутствие баланса интересов по уровням управления в дос­тижении цели;

Искажение концепции метода управления, если персонал ви­дит в этом лишь способ усиления контроля над ним;

Ошибки в постановке цели, связанные с высокой неопреде­ленностью влияющих факторов;

Несоответствие квалификации работников и менеджмента цели;

Непроработанность механизма мотивации;

Дефекты в структуре предприятия и функциях персонала, подразделениях.

Седьмой этап цикла стратегического планирования - контроль. На этом завершающем этапе цикла проводится оценка стратеги­ческого плана и его реализация. В современной бурной, сверхконкурентной многонациональной среде бизнеса, считает М. Мескон, высшее руководство не может надеяться на будущий успех предприятия просто потому, что оно спланировало модель действий и реализовало эти действия. Стратегическое планирова­ние - это идущий сверху вниз процесс, который должен постоянно поддерживаться, мотивироваться и оцениваться высшим менедж­ментом. Когда импульс со стороны высшего должностного лица слабеет, выдыхается и сам процесс. Серьезной проверкой стратеги­ческого плана будет формирование процесса его формальной (т. е. осуществляемой официально, на основе четких критериев и проце­дур) оценке.

Оценка стратегии предполагает сравнение результатов функ­ционирования с целями.

n1.doc

1.4. Основные этапы цикла стратегического менеджмента

1. 
   Определение бизнеса и миссии предприятия;
2. 
   Представление о роли предприятия;
3. 
   Разработка его долгосрочных и краткосрочных целей;
4. 
   Разработка стратегии предприятия;
5. 
   Реализация стратегии;
6. 
   Оценка эффективности стратегии и коррекция предшествующих этапов.

Р
исунок 1.3 - Основные этапы цикла стратегического менеджмента
На каждом стратегическом уровне разработка стратегии заканчивается созданием стратегической программы или плана. В одних предприятиях он представлен в виде документа, в других – в виде единого видения и понимания менеджерами перспектив развития предприятия. Чем крупнее предприятие, тем выше вероятность, что план документирован.

Определение бизнеса, миссии, долгосрочных и краткосрочных целей предприятия. Определение бизнеса (сферы деятельности) предприятия предполагает:

• 
  определение удовлетворяемой потребности;
• 
  идентификацию потребителей
• 
  определение способа удовлетворения потребностей идентифицированных потребителей.

Миссия предприятия – выраженное словесно основное социально-значимое функциональное назначение предприятия в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли). Формулировка миссии может быть получена при ответе высшего руководства предприятия на вопрос: ""Кто мы, что мы делаем, куда мы движемся?""

Миссия формулирует и формализует статус предприятия на внешнем рынке и обеспечивает направления и ориентиры для определения цели и выбирает его стратегию.

Миссия может быть эффективна лишь тогда, когда:

• 
  она действительно может помочь предприятию стать лучше;
• 
  в ней сконцентрировано истинное видение менеджерами предприятия его будущего на рынке;
• 
  ее разделяют большинство сотрудников предприятия.

Иногда на предприятиях не производится распределение целей на долгосрочные и краткосрочные, а формулируются цели высшего порядка, называемые стратегическими.

Уровни стратегии в предприятия.

В СМ выделяются четыре уровня стратегии в предприятиях (рисунок 1.4):

Рисунок 1.4 - Уровни стратегии в предприятии
Первый уровень – корпоративный – присутствует на предприятиях, действующих в нескольких сферах бизнеса, то есть в концернах и конгломератах. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень - сферы бизнеса - уровень первых руководителей недиверсифицированных предприятий, входящих в состав диверсифицированных предприятий, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности предприятия и ее конкурентного потенциала.

Третий - функциональный - уровень руководителей функциональных подразделений, финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т. д

Четвертый - линейный - уровень руководителей подразделений предприятия или его географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Недиверсифицированное предприятие имеет, соответственно три уровня стратегии.

Основным принципом координации стратегического менеджмента на всех yровняx является принцип иерархической подчиненности. Стратегическая программа или план уровня, кроме первого, должен разрабатываться на основе стратегической программы или плана, как правило, первого верхнего уровня. Значительной проблемой согласования стратегических планов является различие интересов. Классическими примерами могут быть признаны различия в интересах, например, таких функциональных подразделений, как маркетинговое и производственное, финансовое и отделение НИОКР.

Следует отметить, что на разработку стратегических планов оказывает влияние ряд факторов, среди которых: общие перспективы отрасли; конкуренция; культура и структура предприятия; отношения между высшими. руководителями уровней управления; КС и КП предприятия; история предприятия и т.д.

В процессе постановки целей для всех уровней управления необходимо учитывать, что цели должны быть четко сформулированными, измеримыми, достижимыми, разумными, определенными во времени, поэтому при их формулировании следует избегать общих фраз типа: «увеличение оборота» «максимизация прибылей», «снижение затрат», «повышение эффективности».

1.5. Классификация стратегий в теории стратегического менеджмента

• 
  уровень принятия решений;
• 
  базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
• 
  стадия жизненного цикла отрасли;
• 
  относительная сила отраслевой позиции предприятия;
• 
  степень «агрессивности» поведения предприятия в конкурентной борьбе.

Предлагается классифицировать все стратегии по трем признакам (рисунок 1.5):

• 
  принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);
• 
  принадлежность к стратегиям управления портфелем сферы бизнеса (портфельные стратегии);
• 
  принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные), при этом стратегии 3.1-3.6, применяются в зависимости от внешних условий; стратегии 3.7-3.11 применяются в зависимости от внутренних условий.

Процесс стратегического менеджмента – это совокупность последовательных действий, на правленых на достижение целей, поставленных перед организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиями .

Модель процесса стратегического менеджмента представлена на схеме (рис. 4), на которой изображенполный цикл стратегического менеджмента .

Рис. 4 Полный цикл стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент – это деятельность, направленная на решение проблем, которую также можно рассматривать как сложный информационный процесс. Роль руководителя здесь прослеживается по цепочке последовательных действий.

Формулирование целей для данной СЗХ.

Выявление проблем и возможных вариантов их решения как внутри данной СЗХ, так и вне ее (выявление настоящих и будущих возможных отклонений о принятого курса, а также настоящих и будущих перспектив усложнения целей).

Анализ проблем, благоприятных возможностей дл развития и их влияние на деятельность организации – установление диагноза.

Выявление альтернатив, разработка подходов к решению проблем и выбору вариантов.

Анализ возможных последствий планируемой деятельности.

Выбор предпочтительной альтернативы.

Программирование и разработка бюджета выбранной альтернативы.

Руководство реализацией программ, включая коммуникации и мотивацию.

Оценка степени достижения целей.

Отслеживание важнейших тенденций и возможных сбоев как в деятельности организации, так и в ее окружении.

Повторение нескольких или всех перечисленных действий .

2.8. Цикл реализации, контроля, экстраполяции, предпринимательства

Если все стоящие перед руководителем проблемы разбивать на 10 упомянутых этапов (рис. 4) и выполнять их одинаковой степенью интенсивности, стратегический менеджмент станет сложным и негибким процессом. За многие годы практика хозяйственной деятельности создала ряд различных менее трудоемких методов и путей решения проблем всевозрастающей сложности и сопряженных с нежелательными последствиями .

Представленный на рис. 5 цикл реализации (решения проблемы) – есть ни что иное, как повторение этапов 8 и 9 в условиях, когда характер и содержание задач постоянны. Этот цикл составляет основу управленческой деятельности при незначительной изменчивости внешнего окружения организации .

Рис. 5 Цикл реализации

Следующий более широкий цикл – цикл контроля (рис. 6), охватывает этапы 1, 2, 3 и 9. Здесь осуществляется наблюдение и контроль за деятельностью организации по достижению целей .

Рис. 6 Цикл контроля

В цикле экстраполирующего планирования (рис. 7) повторяются этапы 1, 2, 3, 7 и 10 и решения принимаются на основе прогнозов, полученных путем экстраполяции. Этот цикл очень важен в условиях, когда неопределенность находится на среднем уровне. Отнюдь не замедляет, а скорее дополняет другие циклы .

Рис. 7 Цикл экстраполяции

И наконец, при высоком уровне неопределенности окружения организации наступает наиболее сложный цикл – цикл планирования предпринимательской деятельности (рис. 8), который повторяет этапы 1, 2, 3, 4, 5, 6, 10 для принятия решения, поскольку этап 9 показывает, что будущее не представляет собой экстраполяцию прошлой деятельности или что управление предпринимательством стремится расширить традиционные границы деятельности организации. Цели (этап 1) тщательно пересматриваются, проводится обширный поиск (этап 4) новых вариантов решения и дается полный анализ их последствий .

Рис. 8 Цикл предпринимательства