По документообороту встречают. Внутренний учебный центр в компании Схема движения документов экзаменационной ведомости

Дмитрий Пинаев

Генеральный директор ГК «Современные технологии управления»

Автоматизация документооборота компании давно стала одной из обычных задач, стоящих перед ИТ-специалистами. Это обусловлено тем, что документы является самым распространенным средством поддержки выполнения бизнес-процессов, обеспечивая фиксацию и перенос информации от одного исполнителя к другому. Поэтому эффективность бизнес-процессов организации во многом определяется скоростью и качеством прохождения документов через сотрудников компании.

С точки зрения специалистов ИТ-службы документы представляют мощный информационный поток, который можно автоматизировать двумя способами. В первом случае прохождением и хранением документов занимаются специализированные системы. Например, прохождение стандартных бухгалтерских документов может автоматизироваться в управленческой информационной системе (1С, Галактика), работа с конструкторско-технологической документацией — в PLM-системе (Лоцман:PLM, T-FLEX DOCs). Но в компании всегда есть набор документов, которые не «ложатся» в одну из существующих информационных систем (ИС). Это могут быть внутренние отчеты, организационно-распорядительная, проектная и другая документация. В этом случае, движение документов может быть автоматизировано только с помощью специализированных систем электронного документооборота с поддержкой технологии workflow (например, OPTiMA-WorkFlow).

Методологию внедрения подобных систем, созданную на основе опыта специалистов ГК «Современные технологии управления» (biztech.ru) (г. Самара), как консультантов по управлению, и специалистов компании Upscale Soft (upscalesoft.ru), осуществляющих разработку и внередние системы «OPTiMA-WorkFlow» ( optima-workflow .ru), мы и предлагаем рассмотреть в этой статье.

Формализация документооборота — способ повысить эффективность внедрения СЭД

Интерес к системам электронного документооборота (СЭД) уже давно держится на высоком уровне, но, несмотря на уже более десятилетнюю практику внедрения подобных систем, не все проекты внедрения завешаются успешно. Среди возможных причин неудачи можно выделить: неправильный выбор системы, неподготовленность технической инфраструктуры, саботирование проекта внедрения со стороны сотрудников организации, но, пожалуй, самой главной причиной остается отсутствие должного внимания к формализации документооборота.

Директор по разработке и внедрению компании UpScale Soft Ефим Старостин так комментирует сложившуюся на ситуацию: «Внедряя OPTiMA-WorkFlow в крупных организациях, мы часто сталкиваемся с проблемой недостаточного понимания важности формализации документооборота, что приводит к различным негативным последствиям, например, к частой переделке маршрутных схем движения документов… В редких случаях мы опираемся на готовые модели бизнес-процессов, созданные на базе систем бизнес- моделирования, благодаря чему резко сокращаются сроки внедрения и возрастает отдача от системы документооборота…»

Очевидно, что невозможно внедрить любую информационную систему без формализации самого объекта автоматизации. В нашем случае, объектом автоматизации является процесс прохождения документов через сотрудников компании. Отсутствующее или некачественно выполненное описание документооборота компании на ранних стадиях проекта и недостаточное выделение ресурсов для выполнения этого этапа может привести к:

• Неправильному выбору СЭД, т. к. могут быть неучтены особенности движения документов;
• К срыву сроков проекта из-за необходимости корректировать неправильно выполненное описание документооборота уже в момент внедрения системы;
• К провалу проекта из-за не использования сотрудниками неправильно настроенной системы.

К сожалению, важный этап по формализации документооборота является самым «нелюбимым» у ИТ-специалистов, что проявляется в сдвиге этого этапа в середину проекта и концентрации на сугубо «технических» аспектах. Действительно, приобретение и ввод в эксплуатацию серверов, установка и настройка программного обеспечения уже не вызывает сложностей, а проведение обследования своей собственной компании еще вызывает проблемы. Это связано с незнанием формальных методологий формализации документооборота, а также с тем, что еще не каждая компания имеет в штате бизнес-аналитиков — специалистов по этому виду деятельности.

Подходы к формализации документооборота

Выбор способа формализации документооборота зависит от стратегии развития ИТ-службы и от уровня зрелости компании в целом. Можно выделить два подхода к описанию маршрутов прохождения документов: «от документов» и «от процессов».

Описание документооборота «от документов» исторически является наиболее распространенным и широко используется при внедрении СЭД. При таком подходе во главу угла ставится сам документ и его перемещение между исполнителями. Описание маршрута прохождения внутреннего документа, как правило, выглядит следующим образом: Разработка проекта документа — Согласование документа — Доработка документа -Отправка (или Сдача в архив) документа. Причем стадии «Согласование документа» и «Доработка документа» могут повторяться до тех пор пока не будут устранены все замечания.

Для формализации таких маршрутов могут использоваться любые доступные средства — все должно определяться принципом достаточности для решения поставленной задачи. Самым простым вариантом является разработка схем движения документов в виде обычных графических блок-схем (Рис. 1). Каждая компания может разработать свой собственный способ отображения или заимствовать его у компании, оказывающей услуги по внедрению СЭД, главное — чтобы схемы были понятны сотрудникам компании и позволяли в дальнейшем провести настройку системы.

Плюсами такого подхода является минимальное время разработки методологии формализации документооборота, легкое понимание сотрудниками компании формализованных схем движения документа. Но, если компания планирует внедрение автоматизированных систем управления бизнес-процессами с помощью технологии Workflow, то необходимо использование уже более мощных средств описания маршрутов. В качестве такого средства можно использовать нотацию графического моделирования IDEF3, позволяющую описать сценарий обработки документа с большой точностью. Нотация IDEF3 содержит все необходимые графические элементы для отображения параллельной или последовательной работы с документом, а также дополнительных условий, например, таких как: «выполнение следующих функций должно начаться строго одновременно» или «может начать выполняться только одна из следующих функций».

Минусом применения этой нотации является то, что на самой диаграмме не видно, кто из сотрудников выполняет ту или иную функцию по обработке документа. Чтобы выйти из этой ситуации, можно название должностей сотрудников указывать непосредственно в названии функции (Рис 2). Также, к сожалению, практика показала, что эта нотация, идеальная с точки зрения ИТ-специалистов, является слишком сложной для сотрудников предприятия. Это может привести к формальному утверждению технического задания на внедрение СЭД, но в последствии — к корректировке маршрутов движения документов уже на этапе внедрения системы.

Применение технологий бизнес-моделирования

Описанный подход позволяет внедрить СЭД и минимизировать затраты и риски проекта, проектная документация ИТ-службы при этом пополняется еще одним документом, содержащим еще один срез описания деятельности компании. Главным недостатком такого подхода при его несомненной простоте является отсутствие информации о самом бизнес-процессе, который призван поддержать рассматриваемый документ. Поэтому полученной информации, нужной и достаточной для внедрения СЭД, начинает не хватать, когда возникают задачи изменить содержание документа, оптимизировать маршрут прохождения документа или вообще отказаться от его использования. Это невозможно сделать без анализа дополнительной информации, для этого необходимо знать:

• Какие еще документы используются в бизнес-процессе;
• Какие функции, помимо функций обработки документа, входят в бизнес-процесс;
• Какие сотрудники задействованы при выполнении всех функций бизнес-процесса.

Поэтому трата времени на описание только документооборота не совсем приемлема для организаций, находящихся на зрелом уровне развития, когда рассматриваются и решаются не отдельные задачи по автоматизации, а повышается эффективность деятельности компании в целом. Выходом является создание полноценной модели бизнес-процессов, содержащей описание всех выполняемых функций, а не только действий сотрудников, связанных с обработкой документов. В результате становится возможным анализ и работа не только со следствием — документооборотом, но и с причиной, которая его вызывает, т. е. с бизнес-процессами. Полученное описание бизнес-процессов можно использовать для решения целого ряда задач, стоящих перед ИТ-службой:

• Анализ и принятие взвешенного решения о способе автоматизации бизнес-процессов компании. Возможными способами могут стать, как уже говорилось выше: автоматизация с помощью управленческой информационной системы, внедрение PLM-системы, системы документооборота или workflow или вообще отказ от автоматизации, если решить задачу можно за счет простого изменения бизнес-процесса;
• Формирование маршрутов документооборота, на основе содержащейся в модели информации;
• Разработка технических заданий на внедрение информационных систем с использованием диаграмм бизнес-процессов;
• Формирование инструкций пользователя по работе с информационной системой путем дополнения бизнес-процессов функциями по работе в ИС (занесение данных в систему, получение отчета, и т. п.). В результате становится возможным получение реестра функций ИС и включение регламента работы с ИС непосредственно в должностные инструкции исполнителей.

Система бизнес-моделирования Business Studio

На сегодняшний день для создания модели деятельности компании целесообразно использовать специализированные системы бизнес-моделирования, позволяющие решать широкий круг задач: описание бизнес-процессов и организационной структуры, создание реестра документов компании, формирование отчетов и регламентных документов, в том числе и отчета по документообороту. Например, в системе бизнес-моделирования Business Studio () описание бизнес-процессов и документооборота происходит одновременно. Если в рамках процесса происходит работа с документом (создание, изменение, использование), то документ указывается с помощью входящей или исходящей из функции стрелки, а исполнитель функции закрепляется автоматически при расположении функции в соответствующей дорожке на кросс-функциональной диаграмме (Рис. 3).

Для каждой функции указывается нормативное время выполнения и периодичность. Таким образом, формируется необходимая информация для определения маршрута движения документа, автоматического формирования отчета по документообороту и закрепления функций по обработке документа в должностных инструкциях соответствующих сотрудников. Формы отчета по документообороту могут быть разными в соответствии с решаемыми задачами. Например, для задачи описания сквозного прохождения документа через все бизнес-процессы (и соответственно всех исполнителей) может использоваться следующий отчет.

Таблица 1. Регламент прохождения документа «Гарантийный талон», сформированный в системе Business Studio

Ценность такого интегрального подхода состоит в том, что при изменении бизнес-процессов компании пропадает необходимость вносить изменения в два разных места — в модель бизнес-процессов и в описание документооборота так как вся необходимая информация хранится одной модели. Когда меняются бизнес-процессы, возможны следующие виды изменений, отражающихся на документообороте.

Таблица 2. Изменения в бизнес-процессах и их отражение в документообороте

Все произошедшие изменения необходимо отразить в регламентных документах компании и провести настройку СЭД. Компаниям, которые изначально пошли по пути создания модели бизнес-процессов, отреагировать на такие изменения значительно проще — достаточно актуализировать модель и заново сформировать отчет о документообороте и другие регламентные документы. В случае же, когда подсистема документооборота рассматривается отдельно, необходимо спроектировать новые маршруты движения документов вручную, что обычно приводит к дополнительным затратам времени и непредсказуемому качеству результата.

Недостатками этого подхода являются более высокая трудоемкость описания, так как требуется описать все функции бизнес-процесса, а не только функции, связанные с обработкой документа, и возможность применения в условиях достаточно зрелой организации, в которой существуют устоявшиеся бизнес-процессы. Преимуществом же является получение одной связанной модели системы управления компанией, включающей бизнес-процессы, организационную структуру, документы и используемые информационные системы. Такая модель, разработанная в Business Studio, позволит более эффективно осуществить выбор и настройку СЭД, а на этапе внедрения автоматически сформировать и передать пользователям регламенты работы в информационной системе. Также полученная модель поможет ИТ-службе хорошо изучить работу своей компании, а значит и общаться с руководителями и сотрудниками других подразделений на одном языке.

Компаниям, задумывающимся о внедрении систем электронного документооборота и стремящимся формализовать работу с документами, можно порекомендовать изначально ставить задачу более широко — полностью формализовать свою деятельность, а не только документооборот. Конечно, на это потребуется больше времени, но и эффекта от такого подхода будет значительно больше: ИТ-специалисты получат описание документооборота компании для настройки СЭД, топ-менеджеры — формализованную систему управления, а сотрудники компании — актуальные регламентные документы.

По документообороту встречают

Правила передвижения документов устанавливаются соответственно принятым в каждой компании бизнес-процессами. Немаловажную роль при этом будут играть и масштаб организации, и разделение функций среди структурных подразделений и сотрудников, и принятый порядок распределения обязанностей и делегирования полномочий. В итоге картина того, каким образом организована система электронного документооборота в организации позволяет сделать вывод об эффективности системы управления в целом.

Ясно, что наиболее удобный способ ведения документооборота даже при его незначительном объёме – это с автоматизированными основными процессами.

Основные типовые бизнес-процессы и их реализация в 1С:Документооборот

Почему правильно построить документооборот - это важно?

Документооборот предполагает целесообразное движение документов и скорость этого движения. Кроме того, ведение документооборота подразумевает получение актуальных данных о деятельности компании, позволяет проанализировать результаты работы и заниматься планированием.

Если неточно составить путь движения документа от и до, и тем самым нарушить скорость работы (читаем – сорвать сроки отправки, согласования, получения), то может пошатнуться вся система управления в организации.

Простое описание схемы движения документопотока с целью анализа текущего состояния документооборота и выявления проблем можно осуществить с помощью графической «карты» в виде блок-схемы, где поэтапно будут изображены операции с документами, исполнители, порядок выполнения операций.

«Потребность в образовании лежит в каждом человеке; народ любит и ищет образования, как любит и ищет воздуха для дыхания».
Лев Толстой

Сегодня существует много вариантов организации обучения персонала. Во многих крупных компаниях созданы отделы, занимающиеся развитием персонала, или даже тренинговые центры, в которых одновременно проходят обучение сотни сотрудников. В свою очередь относительно небольшие компании обычно ограничиваются краткосрочными тренингами и семинарами, для проведения которых приглашают профессионалов со стороны либо направляют своих сотрудников на открытые обучающие мероприятия (тренинги, семинары, конференции и т. д.).

Обучение персонала - одна из затратных статей бизнеса любой компании, а его эффект не всегда заметен сразу. Направленность внутрикорпоративного обучения - поддержать и повысить результативность персонала, а через сотрудников увеличить прибыльность и доходность компании. В условиях кризиса многие организации, забывая об этом, предпочли до минимума урезать расходы на обучающие программы.

Могу согласиться с тем, что верный путь сокращения расходов на обучение - определение правильного экономически обоснованного и эффективного подхода в обучении. Я имею в виду следующее: если ваша организация для проведения обучения персонала привлекает внешнюю тренинговую компанию, то эта компания должна быть правильно идентифицирована, а также ей должны быть четко поставлены задачи по обучению вашего персонала, основанные на потребности в обучении отдельных групп специалистов, а не навязанные извне и неприменимы в будущем на практике внутри вашей компании.

Если это открытые тренинги, на которые вы отправляете специалистов-то же самое: необходимо четко понимать, какая компания проводит обучение, соответствует ли заявленная тематика бизнес-потребностям вашей организации и вашему персоналу, какие тренеры проводят обучение, каким сотрудникам оно необходимо. Подходу в выборе внешних обучающих программ можно посвящать отдельные статьи и писать о нем книги.

В данной статье я остановлюсь на альтернативе дорогостоящего обучения с привлечением внешних тренеров и тренинговых компаний, а именно - организации собственной внутрикорпоративной обучающей структуры - создании учебного центра («обучающего», «тренингового» - название можно применить то, которое вам больше нравится).

Учебный центр позволит реализовать основные принципы построения образовательных программ: своевременность, индивидуальность достаточность.

Целью создания и функционирования учебного центра является обеспечение сотрудников (существующих и вновь принимаемых), работающих в компании, качественными обучающими программами и совершенствование уровня знаний для достижения долгосрочного конкурентного преимущества вашей компании.

Задачи, которые будут решены благодаря внедрению учебного центра:

• - систематизация обучения;
• - качественное планирование обучающих программ как в краткосрочной перспективе, так и долгосрочно, с учетом развития всего персонала и отдельных категорий/личностей. Данная задача также реализует качественную подготовку кадрового резерва компании;
• - использование единого стандарта в обучении;
• - обеспечение сотрудников качественными программами обучения и совершенствования знаний;
• - предоставление своевременных для бизнеса и персонала данных;
• - обучение с учетом потребностей и особенностей конкретной бизнес-структуры и ее персонала;
• - методическое обеспечение для внедрения новых продуктов и услуг;
• - постоянный анализ и контроль результативности обучения сотрудников;
• - обучение с учетом корпоративных ценностей, в том числе исторических, культурных и проч.

На схеме 1 показана взаимосвязь учебного центра и составляющих в направлении развития персонала.

Схема 1. Место обучающего центра в системе обучения

Информация, формирующаяся на основании определенных составляющих жизнедеятельности организации, и информация, которая должна поступать в учебный центр, отображены ниже в таблице в виде коротких заметок и направлений для использования в учебном центре.

Таблица 1. Взаимосвязь некоторых аспектов развития персонала и учебного центра

Создание организационной структуры «Учебный центр» на базе управления персоналом (развития персонала, управления человеческими ресурсами) состоит из определенных этапов, которые отображены на схеме 2.

Схема 2. Этапы создания учебного центра

Детально описывать все этапы в рамках данной статьи я не стану. Остановлюсь на этапах формирования обучающей команды (3 этап - Отбор «тренерского состава» и 4 этап - «Обучение тренеров»), а также на самой модели организации обучения в компании.

К огда речь идет о формировании состава внутренних тренеров, то здесь встает ряд вопросов, из них можно выделить следующие:

1) Сколько нужно тренеров для компании?

2) Какими компетенциями, навыками они должны обладать?

Два вопроса очень сильно взаимосвязаны, поскольку математика и экономика всегда идут в ногу с логикой и эффективностью. Частично ответив на второй вопрос, можно понимать первый, и наоборот.

Тем не менее ответом на первый вопрос могут послужить несколько примеров по реализации создания обучающих центров в банковских структурах. Ниже в таблице приведено два примера организации и функционирования учебного центра в очень схожих бизнес-структурах.

Таблица 2. Сравнение вариантов формирование тренерского состава

При этом в первом случае 7 тренеров - это тренеры, задействованные исключительно в учебном центре для создания и проведения обучающих мероприятий, а во втором - тренеры, задействованные в работе структурных подразделений головного банка и выполняющие функцию внутренних тренеров в учебном центре. И в том и другом случаях есть свои недостатки и преимущества.

Таких схем можно приводить в пример большое множество. Но лишь определив цели, задачи для учебного центра, установив логическое и математическое количество мероприятий к проведению в периоде (лучше всего брать год), спланировав тематически направления для развития персонала, можно понимать и организовать оптимальную структуру для компании.

Более важно в вопросе организации тренерского состава - это то, каким должен быть внутренний тренер, как его идентифицировать, какими компетенциями он должен обладать и какие навыки необходимо развивать. Обучающие мероприятия эффективны только в том случае, если они проводятся экспертами в данной сфере. Это сразу ограничивает поле для поиска тренеров только по той причине, что не так много специалистов, счастливо сочетающих экспертный опыт в своей области, и имеющих способности/желание обучать других. Особенно если речь идет о профессиональных тренингах, соответствующих должностным задачам сотрудников компании.

П режде чем начинать поиск внутреннего тренера для компании, нужно определиться, какой уровень тренерского профессионализма необходим? Кажется, чем выше компетентность - тем лучше? Это не всегда так. Профессионалов в любой сфере найти сложно, их услуги, как правило, стоят дорого. Кроме того, «суперстар» высоко ценит свою квалификацию, для него важны сложные нестандартные задачи, поэтому перспектива неделями проводить тренинги может его и не вдохновить.

При организации учебного центра с нуля лучше привлечь специалистов (1–2 человека) высокого профессионального уровня, которые смогут на первых этап помогут руководителю организовать работу и обучить тренеров-новичков.

Е сли в компании планируется привлечение единственного тренера, который будет проводить различные тренинги для сотрудников разных уровней и направлений функциональной деятельности, тогда этот тренер-профессионал должен быть еще более профессионален. Чем сложнее задачу перед внутренним тренером ставит компания, тем профессиональней должен быть сотрудник. Когда в компании уже есть учебный центр, в котором заняты несколько тренеров, разработаны корпоративные стандарты обучения, тогда эффективнее привлечь перспективного тренера-новичка с высокой мотивацией к работе и развитию. Из него можно вырастить профессионала, который будет соответствовать специфике компании.

Приведу несколько вариантов переквалификации сотрудника в тренера из других подразделений.

Таблица 3. Переквалификация сотрудников в тренера из других подразделений

Создавая учебный центр, каждая компания выбирает свой метод подбора тренера. Как сделать оптимальный выбор? Принимая решение об обучении собственного специалиста по профессии бизнес-тренера, HR-директор должен тщательно подобрать подходящего кандидата. Прежде чем обучать других, будущий тренер сам обязан пройти качественное обучение (тренинг для тренеров), поработать под руководством наставника, пройти стажировку у более опытного коллеги (в качестве со-тренера).

О сновные модули для обучения по программе «Тренинг для тренеров» приведены в таблице ниже.

Таблица 4. Тематические направления в обучении внутренних тренеров

Чтобы не ошибиться с выбором тренера для компании, необходимо тщательно подготовиться к поиску подходящего кандидата.

• - Нужно заранее четко определить требования, которым должен соответствовать корпоративный тренер, составить его «идеальные» профили (компетентностей и личности).
• - Необходимо также определить критерии отбора.
• - Надо оценить всех кандидатов по выбранным критериям.
• - Нужно сравнить профили кандидатов с «идеальным» профилем тренера.

Основные критерии для отбора - профессионализм, стремление к развитию, лояльность, готовность разделять корпоративные ценности. Но самое важное, на мой взгляд, условие - тренер должен быть фанатом своей профессии, иметь огромное желание обучать людей.

Ниже на схем е показана модель обучения сотрудников разных структурных подразделений с учетом последовательности формирования любого обучающего проекта.

Схема 3. Модель обучения сотрудников разных структурных подразделений

Единых рецептов «стандартизированных учебных программ» для компании, по моему мнению, не существует, так как различная бизнес-направленность компаний предполагает свои особенности.

О днако можно выделить важнейшие элементы, которые могут быть включены в комплекс стартовых/стандартных обучающих мероприятий. Ниже в таблице представлены некоторые из них.

Таблица 5. Стандартные обучающие мероприятия

Обучающие курсы и программы должны быть сформированы модульно, с использованием различной компоновки учебных курсов (очное обучение в сочетании с электронным дистанционным обучением), что позволит существенно разнообразить процесс обучения, а также эффективно использовать рабочую нагрузку персонала.

В окончание статьи хочется отметить, что создание учебного центра - эффективный инструмент развития персонала и один из важнейших составляющих единой системы кадрового менеджмента компании.

3.3. Организация документоведения, документооборот, схемы движения документов, в учебно-научном подразделении ВУЗа.

В университете существует подразделение занимающееся делопроизводством - канцелярия. Через нее проходит большая часть документов, обращающихся в ТРТУ, происходит регистрация.

Канцелярия получает почту (входящая документация), в ней происходит регистрация приказов, фирменных бланков, идет размножение и передача документов в различные подразделения университета.

На факультете документооборот осуществляют входящие, исходящие и внутренние документы. В табл. 3.2.1. указано какие стадии проходят все эти документы

Таблица 3.2.1

Входящие, внутренние и

исходящие документы

При поступлении в канцелярию документов из министерства - происходит регистрация их и передача ректору университета. Ректор ставит на документах свою резолюцию и через секретаря отдает их обратно в канцелярию, после чего эти документы разносят для исполнения.

Все входящие документы обязательно проходят регистрацию в канцелярии университета (см.рис. 3.2.1)

Рис. 3.2.1. Входящие документы

Любой внутренний, исходящий, входящий на факультет документ регистрируются в журнале; за каждый фирменный бланк, взятый в канцелярии, идет строгая отчетность.

Деканат издает и получает приказы, которые делятся на приказы по личному составу, приказы по студентам, общие приказы.

Для каждого типа приказов в деканате заведена папка. При поступлении на факультет все приказы регистрируются в журнале и подшиваются.

Если в документе, поступившем в деканат, информация касается кафедр или ее необходимо сообщить студентам, то делается ксерокопия и вывешивается на доску объявлений или передается на кафедры. Внутренние документы, изготавливаемые и перемещающиеся в университете, появляются на свет в подразделенияз ТРТУ. Эти документы подписываются руководителями (заместителями) подразделений. Общая схема изготовления документа показана на рис. 3.2.2.

Рис. 3.2.2 Общая схема изготовления документа

В таблице 3.2.2 показано, в виде организационной диаграммы, как происходит изготовление документа.

Таблица 3.2.2.

Оргдиаграмма изготов-

ления документа

Если документ просто проходит от подразделения к подразделению, то после подписания (6, табл. 3.2.2.) идет передача его в нужное подразделение.

Более развернутая схема создания и движения документа (приказа) показана на рис. 3.2.3

Рис. 3.2.3 Схема создания и движения документа (приказа)

Если документ оформляется на фирменном бланке (бланк берется в канцелярии под отчет), то в книге регистрации проставляется куда, по какому вопросу направляется письмо, а также делается его ксерокопия.

В течение учебного года ежемесячно собирается Совет факультета на котором решаются и обсуждаются различные вопросы в результате появляются протоколы, решения и т.д. Все эти документы хранятся в специально предназначенной для этого папке. Ученый секретарь после заседания Ученого совета готовит протоколы. При необходимости использования информации, о принятом решении, в каком-либо документе делается выписка из протокола по интересующему вопросу (кого слушали, кто выступил, что решили).

Также Ученый секретарь после заседания Ученого совета готовит план работы на год, который утверждается на заседании Ученого совета.

Огромное количество различных служебных документов возникающих в процессе деятельности факультета требует правильного распределения. Исполненные документы подшиваются в дела, при необходимости их нахождения, существует классификатор, которым является номенклатура дел.

В номенклатуре дел факультета, находящейся в деканате указано 26 наименований. Нумерация в номенклатуре дел состоит из индекса структурного подразделения - 472 и номера дела, например 472/1 - Копии приказов и распоряжений ректора и проректоров общие. Пример номенклатуры дел деканата показан в приложении № 4.

На кафедрах имеются свои номенклатуры дел, под своим собственным номером. Номер присваивается канцелярией через приказ.

Методическая литература, конспекты лекций и т.п., издающееся кафедрами, регистрируются в научных библиотеках, лабораториях и т.д.

Производительности труда Для того чтобы рассчитать рост производительности труда , необходимо вычислить производительность труда «до» и «после» проведения мероприятий по совершенствованию документирования управленческой деятельности организации: (4) Производительность труда определяют через показатели оценки автоматизации по формуле: , (5) где - ...

Номенклатура дел предприятия или учреждения является важным инструментом организации не только информационно-поисковых систем, но и в целом делопроизводства предприятия. Поэтому при ее составлении следует учитывать ряд требований. Экспертиза ценности документов Экспертиза ценности документов – это изучение документов на основании критериев их ценности в целях определения сроков хранения...

К сведениям по уровню рейтинга за семестр. Заключение В курсовой работе были рассмотрены понятия компьютерной сети, информационного пространства вуза, организация работы компьютерных сетей, приведены примеры успешной работы данного направления различных высших учебных заведений. В заключение хотелось бы остановиться на перспективах развития образовательной информационной среды. Одним из...

В рамках имеющегося бюджета и успешно обучать новые поколения студентов. Выводы В начале нашего исследования, нами была определена цель – изучить социально – исторический опыт управления учебными заведениями. В соответствии с поставленными задачами мы 1. дали определение понятию «организация» - социальная общность, объединяющая некоторое множество индивидов для достижения общей...

В университете существует подразделение занимающееся делопроизводством - канцелярия. Через нее проходит большая часть документов, обращающихся в ТРТУ, происходит регистрация.

Канцелярия получает почту (входящая документация), в ней происходит регистрация приказов, фирменных бланков, идет размножение и передача документов в различные подразделения университета.

На факультете документооборот осуществляют входящие, исходящие и внутренние документы. В табл. 3.3.1. указано какие стадии проходят все эти документы

При поступлении в канцелярию документов из министерства - происходит регистрация их и передача ректору университета. Ректор ставит на документах свою резолюцию и через секретаря отдает их обратно в канцелярию, после чего эти документы разносят для исполнения.

Таблица 3.3.1 Входящие, внутренние и исходящие документы

Все входящие документы обязательно проходят регистрацию в канцелярии университета (см.рис. 3.3.1)

Рис. 3.3.1

Любой внутренний, исходящий, входящий на факультет документ регистрируются в журнале; за каждый фирменный бланк, взятый в канцелярии, идет строгая отчетность.

Деканат издает и получает приказы, которые делятся на приказы по личному составу, приказы по студентам, общие приказы.

Для каждого типа приказов в деканате заведена папка. При поступлении на факультет все приказы регистрируются в журнале и подшиваются.

Если в документе, поступившем в деканат, информация касается кафедр или ее необходимо сообщить студентам, то делается ксерокопия и вывешивается на доску объявлений или передается на кафедры. Внутренние документы, изготавливаемые и перемещающиеся в университете, появляются на свет в подразделения ТРТУ. Эти документы подписываются руководителями (заместителями) подразделений. Общая схема изготовления документа показана на рис. 3.3.2.

Рис. 3.3.2

В таблице 3.3.2 показано, в виде организационной диаграммы, как происходит изготовление документа.

Таблица 3.3.2 Оргдиаграмма изготовления документа

Если документ просто проходит от подразделения к подразделению, то после подписания (6, табл. 3.3.2.) идет передача его в нужное подразделение.

Более развернутая схема создания и движения документа (приказа) показана на рис. 3.3.3

Если документ оформляется на фирменном бланке (бланк берется в канцелярии под отчет), то в книге регистрации проставляется куда, по какому вопросу направляется письмо, а также делается его ксерокопия.

Рис. 3.3.3

В течение учебного года ежемесячно собирается Совет факультета на котором решаются и обсуждаются различные вопросы в результате появляются протоколы, решения и т.д. Все эти документы хранятся в специально предназначенной для этого папке. Ученый секретарь после заседания Ученого совета готовит протоколы. При необходимости использования информации, о принятом решении, в каком-либо документе делается выписка из протокола по интересующему вопросу (кого слушали, кто выступил, что решили).

Также Ученый секретарь после заседания Ученого совета готовит план работы на год, который утверждается на заседании Ученого совета.

Огромное количество различных служебных документов возникающих в процессе деятельности факультета требует правильного распределения. Исполненные документы подшиваются в дела, при необходимости их нахождения, существует классификатор, которым является номенклатура дел. В номенклатуре дел факультета, находящейся в деканате указано 26 наименований. Нумерация в номенклатуре дел состоит из индекса структурного подразделения - 472 и номера дела, например 472/1 - Копии приказов и распоряжений ректора и проректоров общие. Пример номенклатуры дел деканата показан в приложении №4.

На кафедрах имеются свои номенклатуры дел, под своим собственным номером. Номер присваивается канцелярией через приказ.

Методическая литература, конспекты лекций и т.п., издающееся кафедрами, регистрируются в научных библиотеках, лабораториях и т.д.