Один из главных аспектов психологии управления - вопрос дисциплины. Не секрет, что во многих компаниях, это больная тема, до которой, как правило, не доходят руки HR-менеджеров. Однако, стоит обратить на данный фактор особое внимание, поскольку он непосредственно влияет на качество и эффективность работы.

Дисциплинарное воздействие HR-менеджера

Итак, дисциплина - это процесс, который связан с поведением сотрудника на работе. Если персонал не соблюдает принятые в офисе распорядки, то здесь мы можем говорить о нарушении дисциплины.

Когда мы говорим о нарушении дисциплины, то понимаем под этим нарушение так называемого ожидаемого поведения. HR-менеджер и другие сотрудники компании ожидают от своих сослуживцев соответствующего поведения. И если один из работников нарушает общепринятые представления, то нарушается весь механизм взаимодействия.

Цель дисциплинарного воздействия HR-менеджера - не просто помочь служащему понять, что у него действительно существуют проблемы с выполнением обязанностей по работе, но также объяснить, что всегда есть хорошая возможность исправить ситуацию и восстановить дисциплину. Это, в свою очередь, подразумевает определенные усилия HR-менеджера, которые должны прилагаться для того, чтобы работник смог исправить возникшую у него проблему.

Однако, стоит запомнить, что дисциплинировать сотрудников - не значит наказывать их. В первую очередь, HR-менеджер должен вникнуть в суть проблемы. Иногда он может подсказать сотруднику путь к решению задачи. Дисциплинарная работа менеджера по персоналу наиболее успешна именно тогда, когда она помогает индивидууму стать эффективным преуспевающим работником организации. Отсюда вытекает еще одно правило - не забывайте хвалить работника за успешную работу. Вы скажете всего два-три слова, но этого может быть вполне достаточно, чтобы сотрудник расправил крылья и захотел достичь большего.

В случае неисполнения принимаемых HR-менеджером методов восстановления дисциплинарного поведения, организация может в законном порядке, и в соответствии со всеми регулирующими документами, уволить неэффективных или нежелающих развиваться работников.

Помочь HR-менеджеру разобраться в ситуации могут тесты по психодиагностике профессиональной деятельности. Они позволяют изучить профессиональные интересы человека при помощи косвенных вопросов, на основе использования специальных психологических тестов, что позволяет глубже ознакомиться со спецификой профессиональной направленности личности и дает возможность выявить степень ее выраженности.

Не секрет, что для определенного вида работ необходима предварительная диагностика волевых качеств. Чтобы HR-менеджер был способен помочь сотруднику сформировать волю, научиться саморегуляции и воспитать необходимые волевые качества, необходимо сначала оценить эти качества при помощи подобных тестов.

Как наладить дисциплину

Ниже приведено несколько советов относительно того, как можно наладить дисциплину работника.

Рекомендовать служащему соблюдать те или иные требования относительно выполнения работы и установить с ним общее понимание этих требований. Например, для вас обедать не очень долго может означать полчаса, а для него - полтора. Поэтому, необходимо прийти к единому пониманию тех или иных вопросов дисциплины.

Если работник не изменил своего поведения, в устной форме сделайте выговор служащему за непрофессиональное выполнение рабочих обязанностей. Запомните, что такие выговоры делаются работнику наедине. Ни в коем случае HR-менеджер не должен выставлять критику сотрудника напоказ, иначе это может только усугубить ситуацию. Вам было бы приятно, если бы вас отчитывали как маленького? Вызовите работника к себе в кабинет и поговорите с ним серьезно, охраняя доверительный тон и выражая готовность помочь.

Когда сотрудник не реагирует даже на устные выговоры, HR-менеджеру следует в письменной форме предупредить работника о необходимости контроля своей рабочей дисциплины. Письменное предупреждение всегда выглядит гораздо более серьезное, чем устное, поэтому должно иметь больше эффекта.

Как правило, такое внимание со стороны HR-менеджера ценится сотрудниками, и, скорее всего, они пойдут вам навстречу. Не забывайте, что все это необходимо делать не в снисходительной форме, а по-дружески помогая коллеге.

Если вы как HR-менеджер предприняли все вышеуказанные шаги, но так и не добились результата, то вам остается только уволить такого нерадивого работника.

«ЗАКРУЧИВАТЬ ГАЙКИ»? Нет, наводить порядок
Звонок из редакции в управление. Солидный голос отвечает: «Марью Петровну? Она - у руководства, звоните попозже. Когда? Не знаю… Может, через пять минут, а может через два часа. Вы не стесняйтесь, звоните…» Звоним через два часа. Обедает. Еще через час: «Куда-то уехала, точно не скажу». Назавтра: «Сегодня ее вообще не будет, а без нее вам никто по этому вопросу ничего сказать не сможет. Но вы звоните…»
Многое делается и уже сделано, чтобы укрепить порядок и дисциплину на работе и производстве . Там, где к этой важнейшей работе отнеслись не как к разовому мероприятию или кампании, - там ощутимы перемены к лучшему. Но порядок и дисциплина необходимы не только на производстве, но и в аппаратах наших трестов и объединений, управлений и контор, то есть в звене управления. Об актуальности этой задачи много говорить не приходится. Между тем потери рабочего времени здесь очень велики - и по субъективным, и по так называемым объективным причинам, которые при ближайшем рассмотрении, как правило, теряют свою объективность. Редакционная почта приносит немало писем, авторы которых рассказывают нам, как наведались они в свой трест (бухгалтерию, экономический отдел, отдел кадров), чтобы получить справку (консультацию, разъяснение, выписку)и потеряли два часа (три, пять, целый день!), потому что нужных им людей не было на рабочем месте очень долго (были на совещании, их куда-то вызвали, обедали в неурочное время или вообще были неизвестно где!) Знакомая картина? Безусловно.
Позвольте, - может возмутиться кто-то из читателей, - но эти же люди работали, делом занимались, а не в бирюльки играли. Причем здесь дисциплина на работе? Ну, во-первых, причина отсутствия не всегда вызвана служебной необходимостью, очень часто - личной: на минуточку - в магазин напротив, на секундочку - подруга наведалась, на полчасика - в парикмахерскую или химчистку. А во-вторых, очень часто то, что мы называем работой, оказывается по сути тоже потерей времени. Сколько раз уже писалось о ненужности многочасовых совещаний, о неумении четко спланировать день, определить, куда надо съездить, а куда достаточно позвонить. Наконец, как часто человек просто занят не своим делом, а свое - ждет и люди - ждут. А сколько времени «съедает» беготня нашего управленческого персонала по этажам и комнатам! Курьеров у нас нет. И не надо. А нужны современные средства связи, переговорные устройства, телефоны с «памятью», забытая почему-то пневмо-почта, наконец мини-ЭВМ на столе, которые дадут управленческому персоналу возможность использовать огромный поток информации, цифр, фактов, сведений не сходя с места. Интересно было бы узнать, как много у нас организаций, где все это предусмотрено в планах технического оснащения и перевооружения и где хорошо налажена дисциплина на работе и производстве?
Какими же средствами борются наши местные «штабы» за укрепление дисциплины на работе? Чаще всего, надо признать, это выглядит так: руководитель, получив очередной сигнал о неблагополучном положении с дисциплиной, грозно решает, что пора «подзакрутить гайки», которые разболтались. Приглашает представителей профкома - и появляется решение: завтра же провести рейд по проверке, кто когда явился на работу и во сколько ушел. Неплохое само по себе решение, но эффект его весьма невысок, а «гайки» зачастую через несколько дней после такой проверки опять раскручиваются, несмотря на самые грозные приказы о «лишении» и «недопущении». К тому же те, кто в течение часа утром и вечером стоял у входной двери в роли регистратора опоздавших или ушедших ранее положенного, таким образом потеряли два часа своего собственного рабочего времени - полновесного времени! Не будем говорить уже о таких курьезах, когда опоздавший на три минуты получает выговор, а пришедший на работу спустя час - вообще остается незамеченным, поскольку проверка к тому времени закончилась. Или же опоздавший впервые наказывается со всей строгостью, а тот, кто опаздывал всегда, «угадал» в этот день прийти вовремя - и дальше может опять опаздывать. Нет, это отнюдь не оправдание тех, кто опаздывает всего на 5 минут или опаздывает впервые. Это просто объяснение, почему к.п.д. таких авральных проверок оказывается низким. Совсем от них отказываться необязательно, только в роли проверяющих должны выступить активисты-производственники, которые проведут эту общественную работу, естественно, не в свое рабочее время. Но главное - не это, а серьезная, вдумчивая, аналитическая работа над устранением самих причин потерь рабочего времени и опозданий.
Что имеется в виду? Прежде всего, провести хронометраж (да-да, хронометраж!) рабочего дня по всем отделам и даже у отдельных ведущих специалистов. Сколько времени отняли у них вызовы к своему (и не к своему тоже!) начальству, сколько - пришедшие не по делу посетители. Сколько времени ушло на то, чтобы пообедать в своей столовой или буфете (вот здесь чаще всего - огромные резервы). Сколько времени за неделю ушло на совещания, планерки и прочие мероприятия, а также на выполнение общественной работы (вряд ли кто-то будет отрицать, что львиная ее доля делается в рабочее время).
Сколько времени, например, экономист беседовала по телефону со своей подругой о вчерашней телепремьере, тогда как у ее стола с ноги на ногу переминалась привезшая справку или какой-либо отчет и с трудом вырвавшаяся с производства шеф-повар? Конечно, ни о какой дисциплине на работе здесь и речи нет.

А сколько времени щебетали на лестничной площадке девчата из двух соседних отделов, собравшиеся «перекурить» (в комнатах-то запрещено) ? Сколько времени они потом готовили чай у себя в комнате (тоже запрещено пожарным надзором и строгим приказом начальства, но что делать, если в собственном буфете не чай, а, скорее, настой на позавчерашней заварке) ? Вот они - наши с вами резервы. Вот они - сотни, тысячи человеко-часов, безжалостно убитых нами! И можно ли считать незначащей мелочью невкусный чай в буфете или очередь в столовой, неработающий лифт или двадцать пятое внеплановое совещание, звонок подруги или необязательный вызов «на ковер»? Нет, нельзя!
- Позвольте, - опять-таки возразит мне кто-нибудь из придирчивых читателей, - а кто будет проводить этот Самый хронометраж, вести учет потерям времени в течение целой недели, а то и дольше? Отвечаю:сот- рудники лаборатории НОТ. Вот это - их прямая работа, которую надо делать в рабочее время. А то ведь они вместо этого зачастую сидят и пишут очередную справку о чем угодно - только не о своей работе. Нет своей лаборатории? Договоритесь с соседней, с вышестоящей. Больших проблем нет.

Кстати, о всевозможных справках и отчетах. И говорилось, и писалось об этом уже немало, а поток бумаг пока сокращается очень медленно, и бумаготворчество «съедает» массу рабочего времени, причем жалуются на это как производственники, так и сами работники управленческого аппарата. Министерство торговли СССР дало на места ясное указание: исключить «самодеятельные», не предусмотренные статотчетностью сводки, сведения и отчеты из практики работы. Четко определено: кто, куда, в какие сроки и какую информацию представляет. И тем не менее нет-нет, да и запросят у треста или объединения - «сверху» или «сбоку» - дополнительную, сверхоперативную «справочку», а те в свою очередь начинают дергать подчиненных, в том числе и производственников. . .
Оперативность, осведомленность, ощущение «пульса» каждодневной работы кое-кто из руководителей и специалистов ставит в прямую пропорциональную зависимость от количества поступающих справок. Но это далеко не так. Иной раз одно только посещение предприятия дает в десять раз более точную информацию, чем все справки, вместе взятые. И совещание по селектору связи даст больший эффект, чем пудовая папка со сведениями, которые пока накапливались и систематизировались, успели утратить свою оперативность. Не будем уже говорить о потраченном на это времени (и бумаге!), о дефицитности секретарей- машинисток (чаще всего специалисты садятся за машинку сами, даже в такой солидной организации, как Минторг РСФСР), о том, что ради незапланированной справки в сторону отодвигается действительно нужная работа: помощь практикам в организации дела, контроль, анализ, перспективные разработки.
Посмотрим на эту проблему с другой стороны. Конкретная ситуация: позвонили из треста на предприятие - дать такие-то сведения. Как? - удивляется директор. - Я же вам об этом две недели назад подробно написал! А в ответ: «Тебе проще новую написать, чем мне старую отыскать! .И действительно, далеко не все работники наших штабов на местах могут, что называется «сходу», сказать, на какой полке, в каком ящике стола, в какой папке лежат нужные им документы и сведения. Пресловутые шкафы дедовских времен, набитые бумагами, похоронили не только массу нужных сведений и цифр - они похоронили массу нашего рабочего времени.
Очень плохо организован наш управленческий труд. Не продумана его основа, крайне мало специальной, доступной руководителям и специалистам разных уровней, литературы на эту тему. Очень мало нужной оргтехники: удобных картотек, секретеров, «вертушек», всевозможных приспособлений для хранения документов под рукой, на рабочем месте.
Пришел повар, рабочий в нужный ему отдел за справкой или выпиской. И, что же, сразу получил? Как правило, нет. Скорее всего, услышал: зайдите завтра, а лучше - через 2-3 дня; надо поднять документы, сверить, уточнить. . . и т.д.
- Там жалуются, что в приемной приходится долго сидеть…
- Заберите стулья, пусть постоят!
Нельзя не видеть в этом прямых потерь рабочего времени, а значит - связи с дисциплиной труда. Проблемы чисто управленческие смыкаются с ней, и культура труда на каждом рабочем месте - огромный резерв нашего общего времени, а по большому счету - нашего общего порядка в делах.

И, наконец, об отсутствии на работе с разрешения администрации. Есть такой термин, который как-то незаметно стал очень привычным и «законным», хотя юридических прав на признание у него нет, а потери рабочего времени по вине слишком «мягкосердечной» администрации достигают подчас астрономических величин. Пора, давно пора навести в этом деле порядок и по-разному относиться к однодневному отпуску по причине внезапного несчастья с членами семьи или же «недомогания» по случаю вчерашнего юбилея. Но даже если причина, по которой сотрудник просит свободный от работы день, весьма уважительна, необходимо заранее четко и ясно оговорить, как он компенсирует рабочее время (днем ли, изъятым из отпуска, предоставляемым отгулом или работой в дополнительное время) и - что не менее важно - кто заменит его на время отсутствия для решения всех возникающих вопросов с той же компетентностью. И проверить это.
И убедиться, что никто никогда не услышит по телефону: «Иван Иваныча сегодня не будет, а без него никто вам ничего не скажет». Вот такая вот у нас дисциплина на работе, и этот вопрос несомненно нужно решать.

А.Л. Кучеров,
руководитель направления, ЗАО “НПО Союзмединформ”, г. Москва,

А.А. Мельников,
начальник отдела информационных технологий, сеть магазинов “Шатура-Мебель”, г. Москва

Когда время – деньги, или Технический контроль рабочей дисциплины

На чем должен основываться выбор системы учета рабочего времени?

Что дает компании использование системы учета рабочего времени?

В спорах о целесообразности регистрации времени прихода и ухода сотрудников высказываются мнения как “за” такой подход, так и “против” него. Некоторых пугает, что дополнительный контроль будет негативно воспринят работниками и снизит производительность и эффективность их труда. Однако практика показывает, что только внедрение системы учета рабочего времени (СУРВ) способствует повышению трудовой дисциплины, т. к. люди начинают более ответственно относиться к своевременному приходу на работу и уходу с нее.

Активное внедрение первой СУРВ связано с началом массового использования наемного труда. Вначале практически все процедуры учета осуществлялись вручную: одним из первых, кого встречали приходящие на завод рабочие, был табельщик, который заносил время их прихода в специальный журнал. На основе этих данных рассчитывалась зарплата, принимались решения о применении штрафных санкций за опоздания или прогулы. Ручную регистрацию заменили механические считыватели персональных перфокарт: каждый сотрудник самостоятельно отмечал время своего прихода и ухода, а табельщик занимался обработкой полученной информации.

С появлением компьютеров и автоматизированных систем управления ручной труд был исключен, а на смену бумажным перфокартам пришли электронные идентификаторы личности. Новые технологии позволили объединить в едином комплексе системы безопасности (системы контроля управления доступом на охраняемую территорию – СКУД) и модуль учета рабочего времени, который, как правило, является бесплатным дополнением к оборудованию СКУД (турникетам, электронным замкам и т. д.) и управляющему ими программному обеспечению.

Классификация систем учета рабочего времени

Сегодня на рынке представлено много различных систем учета рабочего времени, которые значительно отличаются друг от друга по цене, базовым технологиям идентификации, техническим характеристикам и другим параметрам. В первую очередь все СУРВ следует разделить по степени автоматизации составляющих их процессов: регистрации событий (время начала-окончания работы), заполнению журнала рабочего времени, формированию отчетной и аналитической документации.

Ручные (неавтоматизированные) СУРВ представляют собой журналы регистрации времени со списком сотрудников и календарным табелем. До сих пор в небольших компаниях используется подобный метод учета рабочего времени. Заполнением данного журнала занимается секретарь или охранник на входе.

Основным недостатком подобной системы является сильная зависимость от человеческого фактора. На практике тот, кто заполняет журнал, имеет возможность отражать не фактическое время прихода или ухода работников, а то, которое ему удобно.

Полуавтоматические СУРВ активно применялись в начале-середине прошлого века. Каждый работник самостоятельно регистрировал индивидуальную карту в специальном механическом считывателе: при нажатии рычага на карточке учета появлялась отметка о начале или окончании трудового дня. Сотрудники отдела кадров собирали данные и составляли сводный табель учета рабочего времени. Однако механизм был не в состоянии проверить соответствие личности человека и предъявляемой им регистрационной карты.

Автоматические СУРВ – класс полностью автоматизированных систем, в которых время фиксируется после того, как сотрудник предъявит свой индивидуальный идентификатор регистрирующему устройству. Также автоматически происходит формирование табелей и отчетов, которые по запросу оператора выводятся на экран компьютера или принтер.

Автоматические СУРВ

Одной из основных характеристик всех автоматических систем является способ идентификации сотрудников при регистрации рабочего времени и типы используемых для этого устройств.

1. Идентификатор “Знание”. В этой модели в процессе регистрации применяется сочетание “логин-пароль”: сотрудник набирает идентифицирующее его имя (login), а в качестве подтверждения – секретный пароль (password). Такой способ часто используется в СУРВ, основанных на web-технологиях, а также в различных системах по управлению проектами, дополненных модулем учета времени.
Кроме того, функция регистрации времени может проводиться при входе пользователей в корпоративную локальную сеть (ЛВС) под своим уникальным логином и паролем. Однако, как рекомендуют разработчики систем информационной безопасности, любой пароль должен меняться не реже одного раза в два месяца, быть длиной не менее 8 знаков, содержать не логические слова, а сочетание служебных символов и букв в разных регистрах. “Правильный” пароль может выглядеть, например, так: fJlGk$8_dpl93. Это довольно сложно для запоминания.

2. Электронные идентификаторы. Во многих современных СУРВ используются различные электронные устройства для “узнавания” человека: магнитные пластиковые карты, proximity smart карты (бесконтактные электронные карты, содержащие уникальный цифровой код, излучаемый в диапазоне радиоволн), ключи touch-memory (знакомые нам по подъездным домофонам и представляющие собой энергонезависимое устройство памяти, размещенное в металлическом корпусе, похожем на пуговичную батарейку), карты Weigand (пластиковые карточки для считывателей индукционного типа) и др. Как правило, подобные устройства являются частью систем контроля управления доступом и электронный идентификатор служит в первую очередь пропуском для прохода через турникеты и двери, защищенные электронными замками.
При организации комплексных систем безопасности данные технологии являются наиболее распространенными. Однако даже самые дорогие решения не позволяют отказаться от дополнительного контроля со стороны человека – сотрудника службы безопасности, т. к. чужим электронным пропуском может воспользоваться злоумышленник. Даже если электронный идентификатор применяется только в системе учета рабочего времени, это не помешает недобросовестным сотрудникам проводить “оптовые” регистрации прихода и ухода в необходимое время.

3. Биометрические идентификаторы. Созданы на основе одной из передовых на сегодняшний день технологий установления личности. В качестве опознавательного признака чаще всего используется отпечаток пальца, форма ладони, сетчатка глаза. До недавнего времени биометрическое оборудование было достаточно дорогим и громоздким и использовалось в основном в системах контроля доступа, но с появлением портативных и недорогих биометрических сканеров стала возможной разработка самостоятельных решений учета рабочего времени, доступных по цене широкому кругу потребителей. Биометрические технологии позволяют идентифицировать именно человека, а не какое-либо устройство, которое можно забыть дома, потерять, украсть или сознательно передать другому. По соотношению “цена – качество” наиболее оптимальными являются системы учета рабочего времени, построенные на сканировании отпечатков пальцев. Подобные биометрические сканеры имеют компактные размеры и стоят не более 150 долл. США, а для организации пункта регистрации достаточно одного устройства. При необходимости в биометрической базе данных можно хранить до десяти шаблонов отпечатков пальцев каждого сотрудника и отмечать время по любому из них.

Технологии опознания по узору папиллярных линий человека, используемые в биометрических системах учета рабочего времени, хранят в базах данных только цифровые закодированные шаблоны отпечатков и не противоречат правилам российского законодательства о добровольности дактилоскопии.

В сети фирменных мебельных магазинов “Шатура-Мебель”, расположенных в разных районах Москвы, большое значение придается вопросам трудовой дисциплины работников торговых точек. При открытии новых, удаленных от центрального офиса магазинов, руководство компании столкнулось с невозможностью обеспечить контроль фактического времени начала и окончания сотрудниками рабочего дня. Было принято решение установить во всех торговых точках системы учета рабочего времени.

После подробного ознакомления со многими моделями СУРВ, представленными на российском рынке, приобретена система, основанная на технологии биометрической идентификации по отпечаткам пальцев. При оптимальном сочетании цены и качества она допускает организацию системы учета рабочего времени во всех магазинах и центральном офисе. Кроме того, данная технология позволяет отказаться от каких-либо карточек или жетонов, которые довольно дороги и главное – допускают возможность фальсификации данных при введении их в систему работником, которому они не принадлежат.

Выбор системы учета рабочего времени

Итак, принято решение установить в компании систему учета рабочего времени. С чего начать? Прежде всего необходимо определить, нужно ли внедрять комплексное решение, включающее управление доступом (охрану) с функцией регистрации прихода и ухода сотрудников, либо это должна быть самостоятельная система учета рабочего времени. В пользу комплексного решения говорит то, что помимо контроля продолжительности рабочего дня сотрудников компания также получает возможность наблюдения за их перемещением. Территория может

В Советском Союзе автоматизированные СУРВ использовались только на крупных промышленных предприятиях, некоторые из них эксплуатируются до сих пор. В России же первые современные системы учета рабочего времени в составе комплексов СКУД устанавливались в основном в банках и крупных компаниях, которые для обеспечения собственной безопасности могли позволить себе потратить сумму в несколько десятков тысяч долларов. С развитием рыночных отношений все больше владельцев бизнеса стали задаваться вопросами повышения эффективности труда подчиненных, улучшения рабочей дисциплины, экономии денежных средств. Системы учета рабочего времени стали востребованными и в менее крупных организациях.

быть разделена на зоны с разными пропускными режимами для отдельных групп работников. Но полностью отказаться от охранников все равно не получится: необходимо контролировать проход людей через системы ограничения доступа, чтобы исключить возможность несанкционированного проникновения. Стоимость внедрения системы управления доступом с модулем учета рабочего времени, как правило, не менее 4–5 тыс. долл. США для компании с численностью сотрудников 50–100 человек и десятки тысяч – для более крупных предприятий.

Если в организации уже существует хорошо налаженная служба охраны (например, компания располагается в крупном офисном центре), то стоит обратить внимание на самостоятельные СУРВ, цена которых, включая стоимость оборудования, программного обеспечения и услуг по настройке, составляет менее 1000 долл. США для компании в 100 человек.

При внедрении подобных решений считывающее устройство устанавли& вается на компьютер, который находится в пункте регистрации – общем месте, через которое проходят все сотрудники офиса по пути к своим рабочим местам. Людям нужно только зарегистрировать время своего прихода или ухода. База данных СУРВ при этом хранится на сервере и является доступной с любого рабочего места в локальной сети (конечно, при наличии определенных прав у пользователя). Если необходимо, можно организовать несколько пунктов регистрации.

При выборе системы особое внимание следует обратить на ее функциональные и аналитические возможности. Она должна проводить не только регистрацию времени, но и показывать сравнение плановых показателей (трудового графика сотрудника) с фактическими (см. Приложение). При этом должны учитываться как санкционированное отсутствие на рабочем месте (командировки, оплачиваемые больничные, плановые отпуска и т. п.), так и прогулы, опоздания без уважительных причин.

Если компания имеет крупный офис или несколько филиалов, система учета рабочего времени должна поддерживать ее территориально-распределенную структуру, объединяя полученную информацию в единой базе данных. В таком случае сведения о времени прихода и ухода всех сотрудников будут автоматически отправляться в центральный офис, и руководители смогут получать доступ к ним независимо от своего местонахождения.

Для выбора СУРВ руководители сети магазинов “Шатура-Мебель” исходя из специфики бизнеса определили наиболее важные характеристики будущей системы:

1. Поддержка распределенной структуры (возможность проводить регистрацию времени в каждом магазине, а хранить и просматривать сведения в центральном офисе в единой базе данных).
2. Отслеживание плановой и фактической продолжительности рабочего времени. При этом обязательно должно учитываться, что у различных групп сотрудников компании разный график труда.
3. Возможность внедрения в новых магазинах при их открытии в будущем.
4. Самостоятельность решения, не связанного с системой контроля управления доступом, т. к. в каждом магазине организована специализированная служба охраны.
5. Невысокая стоимость (в пределах 500 долл. США на каждый магазин).
6. Возможность защиты от фальсификации данных со стороны недобросовестных сотрудников.

На российском рынке присутствуют как зарубежные, так и отечественные системы учета рабочего времени. Тем, кто остановил свой выбор на зарубежной разработке, необходимо убедиться, что у данной программы существует локализованная (как минимум, имеющая русский интерфейс) версия, соответствующая нормам российского законодательства и бизнес-практики. Немаловажно и предоставление послепродажного сервиса разработчиками или их официальными партнерами: техническое сопровождение, линии консультаций по работе с программным обеспечением и оборудованием, готовность провести доработки по требованию.

Эффективность внедрения систем учета рабочего времени

Использование системы учета рабочего времени прежде всего стимулирует сотрудников более осторожно относиться к опозданиям и ранним уходам домой. Видит начальник или нет, но независимый регистратор зафиксирует фактическое время, которое будет отражено в соответствующем табеле.

Опытным путем было установлено, что внедрение подобной системы позволяет снизить потери времени из-за опозданий и ранних уходов до 1 часа в день на 4–5 сотрудников. Для компании в 100 человек это составит уже 20 рабочих часов в неделю. При средней стоимости человеко-часа 4–5 долл. США экономия доходит до 400–500 долл. США в месяц. Это особенно актуально для компаний, где прибыль сильно зависит от количества покупателей товаров или услуг и сумма упущенной выгоды из-за необоснованного отсутствия специалиста на рабочем месте может быть весьма существенной.

При оплате только фактического рабочего времени значительно экономятся средства фонда заработной платы. Особенно это актуально для предприятий с почасовой оплатой труда. При этом использование системы, позволяющей исключить мошенничество со стороны персонала (регистрации времени друг за друга), минимизирует потери от оплаты “приписанных” часов.

При расхождении мнений руководства и персонала в вопросах оплаты труда автоматизированная система учета рабочего времени может стать независимым арбитром, помогающим найти верное решение в спорных ситуациях.

Как правило, каждому руководителю для принятия управленческих решений постоянно требуется множество самых различных сведений. Аналитическая информация, которую можно получить на основе данных, консолидируемых в системе учета рабочего времени, позволяет при необходимости принять решение о выделении дополнительных трудовых ресурсов, в случае их недостатка, откорректировать стоимость проекта (в связи с привлечением основного или дополнительного персонала), узнать о загруженности отдельных сотрудников и эффективности их труда.

Уже через две-три недели эксплуатации СУРВ в торговых точках “Шатура-Мебель” было отмечено, что сотрудники стали более ответственно относиться к своевременному началу и окончанию трудового дня. Появилась возможность оперативно оценить численность работников, присутствующих в том или ином магазине, благодаря информации, поступающей в главный офис компании. Данные о реально отработанном времени (возможно – до минуты) автоматически передаются в бухгалтерию и служат основанием для начисления заработной платы. При этом практически прекратились споры о несправедливости расчетов, а также были исключены потери из-4за оплаты неотработанного времени.

Благодаря тому, что компания выбрала разработку российской фирмы, есть возможность получить квалифицированную техническую и консультационную поддержку в полном объеме, что значительно облегчает процесс внедрения и эксплуатации системы учета рабочего времени.

Система учета рабочего времени является лишь одним из инструментов решения проблемы повышения трудовой дисциплины в компании, и ее следует применять в комплексе с другими организационными и технологическими мерами.

Приложение

ПОПУЛЯРНЫЕ НОВОСТИ

Налоговики против изменения порядка уплаты НДФЛ работодателями

В последние годы неоднократно появлялась информация о разработке законопроектов, авторы которых хотели заставить работодателей платить НДФЛ с доходов своих работников не по месту постановки на учет работодателя-налогового агента, а по месту жительства каждого сотрудника. Недавно ФНС высказалась резко против подобных идей.

Счет-фактура: строку «идентификатор госконтракта» можно не заполнять

С 01.07.2017 года в счетах-фактурах появилась новая строка 8 «Идентификатор государственного контракта, договора (соглашения)». Естественно, заполнять этот реквизит нужно лишь при его наличии. В противном случае эту строку можно просто оставить пустой.

Штраф за представление пояснений по НДС не по установленной форме можно оспорить

Налогоплательщики, обязанные сдавать НДС-декларацию в электронном виде, и пояснения к ней в ответ на требования налоговиков должны направлять по ТКС. Существует утвержденный формат для таких электронных пояснений. Но как следует из недавнего решения ФНС, даже если пренебречь установленным форматом, штрафа быть не должно.

Налоговики и фонды договорились о корректировке сальдо по взносам на 01.01.2017

Процедура передачи полномочий по администрированию взносов от фондов налоговикам прошла не так гладко, как планировалось. Многие страхователи столкнулись с тем, что инспекции требуют погасить задолженность по взносам, существующую лишь на бумаге. И наконец-то ФНС, ФСС и ПФР разработали механизм уточнения неверных данных.

Содержание журнала № 5 за 2013 г.

М.А. Лукашенко, доктор экономических наук, профессор, вице-президент Московского финансово-промышленного университета «Синергия», ведущий эксперт-консультант компании «Организация времени»

Как повысить дисциплину подчиненных или коллег, отвлекающих от работы

Знаете ли вы, что в десятку основных поглотителей рабочего времени входит неоправданно времязатратное общение с подчиненными или коллегами? А между тем есть довольно простые приемы, способные если не кардинально изменить, то уж точно значительно улучшить ситуацию. Предлагаем их вашему вниманию.

ПРИЕМ 1. Ваши подчиненные заранее записывают возникающие к вам вопросы, расставляют их по приоритету (от наиболее важного к наименее важному) и снимают их все за один визит к вам. Таким образом, они не будут дергать вас по каждому вопросу в отдельности. К тому же в первую очередь будут решаться наиболее важные задачи. В компании, где я работаю, принято делать именно так: в течение дня руководитель только один раз беседует с каждым отделом по всей группе вопросов, относящихся к этому отделу.

Поглотители времени - это любые дела, на которые мы хотим тратить меньше времени.

Главное - не переходить грани разумного. Так, в одной фирме директор, которого подчиненные совсем задергали, выдал им талоны на посещение своего кабинета - 10 штук на месяц. Самое любопытное, что подчиненные не растерялись, а стали по необходимости одалживать эти талоны друг у друга. Дошло до того, что один сотрудник купил талон у другого, и пораженный этим фактом шеф отменил такую практику.

ПРИЕМ 2. Подготавливая вопросы к вам, подчиненные также заранее готовят и свои варианты их решения. Это не только экономит время руководителя, но и способствует росту и профессиональному развитию сотрудников.

У меня был коллега, который, задавая вопрос, всегда предлагал три варианта решения и просил выбрать тот, который меня больше устраивает. После этого всегда происходило одно и то же: услышав мой ответ, он делал долгую паузу, задумчиво вздыхал и сообщал мне, что этот вариант гораздо хуже остальных и вообще там только одно подходящее решение. Но это, скорее, пример того, как не должно происходить.

ПРИЕМ 3. Не обсуждайте однотипные вопросы с каждым сотрудником в отдельности, собирайте летучки, оперативки и другие совещания. Но с ними тоже не нужно перебарщивать, чтобы они не стали очередным поглотителем времени - и вашего, и подчиненных.

Для каждой конкретной цели существуют разные виды совещаний. Возьмем, к примеру, совещание «мозговой штурм», цель которого заключается в генерировании и обсуждении новых идей. Оно проводится в неформальной обстановке, запрещается любая критика того, что высказывается, все идеи записываются. На таких совещаниях царит творческая атмосфера. Главное - собрать побольше идей. Далее эти идеи структурируются, наиболее плодотворные отбираются и прорабатываются.

Что касается оперативок, то они, само собой, должны быть оперативными, не больше получаса. Я работала с одной государственной организацией, в которой совещания занимали 2 часа утром и 2 часа вечером. Причем между так называемыми оперативками люди не работали, а готовились к ним. В итоге руководству этой организации пришлось предпринимать экстренные меры. Оно строго регламентировало проведение таких совещаний, ограничив их продолжительность 20 минутами.

У совещания, на котором должно быть принято управленческое решение, свои правила. Во-первых, необходима предварительная рассылка информации, по которой будет приниматься решение, всем участникам, чтобы они ознакомились и выработали свое мнение. Во-вторых, на самом совещании соблюдается определенная последовательность действий: выступление → вопросы → высказывания → решение. На практике часто происходит иначе. Поскольку материалы предварительно не разосланы, участники совещания в процессе выступления спикера узнают неожиданные факты, начинается их бурное неупорядоченное обсуждение с попутным высказыванием встречных идей. Участники «застревают» в этом обсуждении, забывая в итоге, с чего же все началось. В результате идеи толком не сгенерированы, решения не приняты, а время потеряно.

Поэтому нужно обязательно готовиться к совещанию и проводить его сообразно требуемым целям и результатам, приглашая только необходимых людей. Четко держим регламент и завершаем совещание вовремя. Кстати, сейчас, чтобы посовещаться с коллегами или партнерами, совсем не обязательно ходить или даже ездить друг к другу, вполне можно использовать скайп.

ПРИЕМ 4. Перенесите все несрочные вопросы из устной плоскости в письменную. Что это значит? Например, вы поглощены составлением отчетности. Но вот один сотрудник зашел с просьбой сделать ему справку о зарплате, второй позвонил, чтобы узнать, положен ли ему детский вычет, третий обратился еще за чем-нибудь. Отвечая каждому, вы, естественно, отвлекаетесь от текущих дел. А если работников, жаждущих с вами пообщаться, много, то, бесконечно переключаясь с одного на другого, вы будете бесконечно долго выполнять дело, требующее сосредоточенности, хотя реально его можно сделать всего за пару-тройку часов. Поэтому можно договориться, чтобы все «негорящие» просьбы и вопросы к вам сослуживцы отправляли на вашу электронную почту. Это позволит вам не отвлекаться от более важной на данный момент работы, а сотрудникам - быть уверенными, что их просьбы не будут забыты и вы, когда освободитесь, ответите всем желающим.

ПРИЕМ 5. Введите «маркировку» вашей чрезвычайной занятости. Это может быть красный флажок у вас на столе, который сигнализирует всем входящим, что сейчас вы просите вас не отрывать. Однако обязательно должны быть договоренности, на сколько и как часто вы вправе выставлять такой флажок. Есть компании, предпочитающие более сложную маркировку, например трехцветную: зеленый флажок - подходи, сколько хочешь, желтый - подходи только с важным и срочным вопросом, красный - не подходи вообще. Можно выбрать и любой другой символ. Так, одна главный бухгалтер вывешивает на дверь дорожный знак «кирпич». В другой бухгалтерии на стол главбуха ставят табличку с надписью «Нет». А одна фирма использует сувенирного медвежонка. У кого на столе он сидит, к тому подходить нельзя, зато ко всем остальным - пожалуйста.

Но нужно избегать ситуации «все ушли на фронт», когда человек приходит в бухгалтерию, а там на каждом столе по красному флажку.

ПРИЕМ 6. С советских времен и по сей день широко практикуются так называемые часы приема посетителей и часы подписи документов. Это разумная и правильная техника, но бухгалтерам следует быть с ней очень осторожными, чтобы ненароком не нанести прямой ущерб компании.

Вот вам конкретный негативный пример. Юрист одной довольно крупной фирмы должен был идти в арбитражный суд по многомиллионному иску и накануне увидел, что на его доверенности нет печати. Он кинулся к главному бухгалтеру, которая хранит печать в сейфе. А ее нет на месте. Юрист ей звонит, а она отвечает: «Извините, но у меня часы приема в четверг, с 3 до 5, и в другое время я не хотела бы никого видеть». Юрист долго объясняет главбуху, что без печати на доверенности суд не будет рассматривать его как представителя фирмы, расценит это как неявку ответчика и может рассмотреть дело в пользу контрагента. Но главбух была непреклонна, она решила повоспитывать молодого человека и сказала: «В кабинете № 5, в черном шкафу, на второй полке, в синей папке, лежит приказ руководителя, которым утверждены мои часы приема». В итоге юристу пришлось звонить директору и просить его лично дать указание главбуху.

Приемы, о которых мы рассказали, призваны дисциплинировать сотрудников, но ни в коем случае не должны тормозить работу фирмы. Действительно важные и срочные вопросы должны решаться незамедлительно.

И еще: в основе повышения дисциплины подчиненных и коллег лежат корпоративные договоренности. Но любые договоренности работают только тогда, когда соблюдаются в двустороннем порядке. Хотите, чтобы сослуживцы берегли ваше рабочее время? Тогда относитесь бережнее и к их времени тоже. Например, не нужно приглашать на совещание людей, не имеющих отношения к обсуждаемой теме. Или делать другие подобные вещи, позволяющие вашим коллегам говорить о вас как о поглотителях времени.