Улучшение качества обслуживания клиентов банка. Управление качеством банковских услуг. Установление процентных ставок и комиссионных

Обслуживание клиентов 06.05.2019

> Понятие «операционный день банка». Порядок обслуживания клиентуры. График документооборота

Операционный день банка состоит из времени по работе с клиентами и службами банка и времени на завершение обработки информации с формированием ежедневного баланса. Время начала и завершения операционного дня устанавливается на основании приказа руководителя банка.

Банковское дело - это индустрия, основанная на услугах, а это означает, что их основное предложение зависит от обслуживания клиентов, поскольку большая часть их оперативной деятельности связана с обслуживанием и взаимодействием с клиентами. Чтобы строить долгосрочные отношения с клиентами, необходим элемент лояльности клиентов, который зависит исключительно от клиентского опыта. Успех банка зависит от суммы общих впечатлений, которые сотрудники банка создают для клиентов. Эти переживания оставляют значимое и сильное впечатление, поэтому дифференциация в этой области может определять выживание и прибыльность банка.

В отдельных случаях на основании приказа (распоряжения) руководителя банка время начала и завершения операционного дня может изменяться с обязательным предварительным оповещением клиентов об изменениях в графике обслуживания. При этом ежедневный баланс должен быть сформирован не позднее начала следующего операционного дня.

Банкам необходимо работать в следующих областях, чтобы улучшить качество обслуживания клиентов для своих клиентов. Банки должны иметь структурированную операционную систему филиалов, в то время как видное руководство филиала контролирует операционную деятельность, необходимую для обеспечения. Представители службы поддержки клиентов должны быть достаточно подготовлены и опытными, чтобы иметь дело со всеми типами клиентов. Персонал должен быть ориентирован на руководство и помощь клиентам в заполнении форм и понимании различных транзакционных процессов.

Продолжительность банковского дня устанавливается приказом (распоряжением) руководителя банка и представляет собой период времени, в течение которого осуществляется прием от клиентов и служб банка расчетно-кассовых документов.

Организация учетно-операционной работы в банке должна обеспечивать выполнение следующих условий:

Более того, в зависимости от количества клиентов, которые банк ожидает в филиале, счетчики и сотрудники банка должны быть соответственно настроены таким образом, чтобы можно было избежать длинных очередей и длительного периода ожидания. Также очень важно, чтобы все системы и процессы в отрасли были упрощены, и все поверхностные и избыточные действия должны быть устранены. Чтобы лучше управлять очередями, необходимо ввести систему токенов, а также предлагать услуги без обслуживания, чтобы можно было сократить трафик в филиале.

Дружелюбный и внимательный персонал с комфортной обстановкой значительно улучшает банковский опыт. Аналитика клиентов предоставляет информацию, которая может использоваться для лучшего взаимодействия с клиентами, чтобы создавать ценность и предлагать индивидуальные продукты и услуги. Информация, полученная из клиентской аналитики, может применяться к различным ситуациям. Основные идеи должны быть доступны и должны создаваться таким образом, чтобы их можно было легко понять сотрудникам и клиентам.

все операции по расчетно-кассовым документам, поступившим в течение банковского дня, отражаются в бухгалтерском учете в тот же операционный день. Расчетно-кассовые документы, поступившие в банк по истечении банковского дня, отражаются в бухгалтерском учете не позднее следующего операционного дня;

оплата всех расчетно-кассовых документов с текущих (расчетных) счетов производится за счет средств на этих счетах на начало операционного дня (исключение составляют контокоррентные счета) с соблюдением действующей очередности платежей. Порядок использования денежных средств, поступивших на текущие (расчетные) счета в течение операционного дня, определяется банком и клиентом в договоре текущего (расчетного) банковского счета с учетом требований законодательства Республики Беларусь;

Кроме того, банку необходимо поддерживать полный и актуальный профиль клиента. Это облегчило бы сотрудникам банка предлагать клиентам более качественные услуги в дополнение к экспертным советам. Приложения для электронного банкинга могут быть разработаны лучше, если доступны знания о клиентах, что приведет к созданию удобных приложений и поощрению электронного банкинга.

Многим клиентам сложно работать над сложными процессами, чтобы получить банковские услуги. Банкам необходимо разъяснить роли и обязанности и упростить меню продуктов. Необходимо обеспечить, чтобы клиенты точно знали, с кем связаться, и различные задачи должны быть соответствующим образом распределены между сотрудниками банка. Должно быть четко указано, кто несет ответственность за какую задачу, отсюда устранение двусмысленности и путаницы. Избыточное заполнение форм и оформление документов должны быть устранены, поскольку они только добавляют к путанице и сложности процесса.

передача информации на Расчетный центр Национального банка производится по установленному графику. Обработка банковской информации осуществляется в соответствии с требованиями нормативных правовых актов Национального банка;

расчетно-кассовые документы, подлежащие отправке другим банкам по почте, подлежат сдаче предприятию связи в день совершения операции.

Работа, проводимая банком по привлечению клиентов в банк

Для любого бизнеса в сфере услуг важно иметь прочную связь с клиентами. То же самое относится к банкам, где есть необходимость поддерживать контакт со своими клиентами, отвечать на их запросы, адаптировать опыт клиентов в соответствии с их потребностями и потребностями.

Банки должны эффективно внедрять и интегрировать несколько каналов для связи. Этот процесс принесет результат только в том случае, если будут понятны потребности клиентов. Клиенты проводят значительное количество времени, исследуя новые продукты в Интернете, что должно быть подсказкой банка для интеграции онлайн-поддержки в качестве канала связи. Точно так же, с ростом популярности смартфонов, стало возможным осуществлять банковские процессы через телефон. Банки должны иметь приложения для смартфонов, позволяя клиентам осуществлять безопасные, безопасные и эффективные транзакции.

Организация учетно-операционной работы требует установления в банке порядка прохождения документов по всем стадиям обработки. Для этого составляются график обслуживания клиентов и график документооборота, утверждаемые приказом (распоряжением) руководителя банка или лица, им уполномоченного.

Все операции (расчетные, кассовые, кредитные и др.), совершаемые в банке, отражаются в бухгалтерском учете на основании расчетно-кассовых документов, оформленных в установленном законодательством порядке. Все расчетно-кассовые документы по характеру отражаемых операций подразделяются на:

Неисполнение или задержка в исполнении инструкций клиента

Премиум-обслуживание клиентов может значительно повысить способность банка привлекать новых клиентов, повысить прибыльность, сократить издержки и повысить лояльность к бренду. Когда банки инвестируют время и усилия в улучшение обслуживания клиентов, производятся ощутимые результаты на долгосрочной основе.

В ответ руководство приказало провести капитальный ремонт зоны обслуживания и привлекло менеджеров, имеющих опыт работы в производственных средах, чтобы сделать услуги более эффективными. Эта программа преуспела в обеспечении новой эффективности обработки и управления; но он не прошел достаточно далеко с точки зрения персонализированного обслуживания клиентов. Скорее, программа, как правило, рассматривала услугу так, как если бы она была производственным продуктом, что обесценивало его большую силу, свою уникальность.

Ш кассовые;

Ш мемориальные;

Ш внебалансовые.

Кассовыми документами оформляются операции по приему и выдаче наличных денег. Это: объявление на взнос наличными, приходный кассовый ордер, извещение, расходный кассовый ордер, чеки из чековой книжки.

Мемориальные документы (бумажные, электронные) используются для оформления безналичных операций банка и его клиентов.

Одно изменение привело к другому: с этой программой децентрализации появились децентрализованные технологии, а также новые рабочие места и новая рабочая среда. Автор, который сыграл важную роль во второй проектной программе, описывает историю изменений.

Используя операцию аккредитива в качестве примера, он также описывает, как было сделано изменение, а также философия управления услугами, которая его руководила. Запрос на выдачу аккредитива поступает в почтовом отделении в штаб-квартире Ситибанка на Уолл-стрит в Нью-Йорке.

Сортировка клерков в почтовом отделении проверяет содержимое конверта и отправляет товар в отдел аккредитации банка на 24-м этаже здания. Этот предмет приземляется на столе служащего предварительной обработки, который определяет источник предмета, будь то из отделения Ситибанка, банка-корреспондента или правительственного агентства. Клерк шунтирует этот пункт в соответствующий блок банка. Там другой клерк должен определить, запрашивает ли элемент выдачу, изменение или оплату аккредитива, или это запрос клиента.

Внебалансовыми документами оформляются все операции по внебалансовым счетам. К ним относятся приходные и расходные внебалансовые ордера.

Предоставление работникам банка права единоличной или контрольной подписи на расчетно-кассовых документах оформляется распоряжением руководителя банка. На основании приказа оформляются образцы подписей, которыми снабжаются все работники, проверяющие и отражающие документы в бухгалтерском учете.

Клерк отправляет элемент Лиона в блок выдачи. Три дня спустя выдается кредит на отправку компании в Лионе. Исходный исходный документ от корреспондента Лиона был прочитан, перечитан, проверен и перепроверен. Он был скомканным, обрезанным, сшитым, нерасширенным, с резиновой лентой в связках карточек и билетов, набитым в конверты, скопированным, скопированным, аннотированным и сохраненным в картонной папке с файлами.

Обработка выдачи кредита создала стопку документов, хранящихся в шести файлах. Однако через неделю после выдачи кредита клиент просит изменить его, начиная с того же самого процесса. Когда наступает время платежа, соответствующие документы представляются в отделе аккредитива, в отделении банка-корреспондента платежной единицы.

> Работа, проводимая банком по привлечению клиентов в банк

Для привлечения клиентов филиалом проводится следующая работа:

2. Распространяются буклеты о видах услуг и действующих тарифах.

3. Ежемесячно осуществляется мониторинг тарифов, процентных ставок банков- конкурентов.

4. Организация индивидуальной работы с VIP-клиентами (для удобства может изменяться режим работы, изменятся в сторону уменьшения тарифы за оказанные услуги).

В почтовом отделении Ситибанка клерк направляет этот пункт: аккредитив, 21-й этаж, европейский отдел. Когда она нажимает последний ключ, рядом с принтером находится распечатка официального аккредитива. Она немедленно ставит первоначальный запрос и инструкции клиента на микрофиш и хранит его в маленьком футляре на плоской верхней части рабочего места в правой руке.

Там, где он когда-то занимал несколько дней, 30 отдельных нестандартных шагов обработки, 14 человек и различные формы, билеты и папки с файлами для обработки одного аккредитива, теперь требуется, чтобы один человек меньше суток получал, выдавал и отправьте письмо с аккредитивом - через терминал, полностью подключенный к системе на основе миникомпьютера.

Привлекая клиентов, банк проводит большую работу, предлагая разнообразный перечень банковских услуг.

К ним относятся:

§ расчетно-кассовое обслуживание;

§ кредитование юридических и физических лиц;

§ валютно-обменные операции;

§ операции с пластиковыми карточками;

§ международные переводы;

§ операции с ценными бумагами;

Часть изменений резко очевидна. Но часть изменений уходит корнями в основную функцию отдела предоставления финансовых услуг международным корпоративным клиентам и менее очевидна. Это изменение самого подхода к управлению услугами, изменение организационной структуры для отражения этого подхода, изменение рабочих процессов и изменение самих рабочих мест. Некоторая история может внести изменения в перспективу.

На нашей вершине неэффективности операции Ситибанка снялись в тысячах, которые перетасовали бумагу, которая была основой нашей системы обработки транзакций. Эти люди постоянно и полностью обрабатывали одну часть целого, одну задачу. Повторяемость их работы и тот факт, что у них не было смысла ее завершения, способствовали последовательному безошибочному результату. Фактически, из-за монотонности или отсутствия внимания наши клерки, как правило, создавали ошибки в потоке обработки. Доказательные проблемы и расхождения в наших записях были не редкостью.

§ вкладные операции;

§ использование электронной расчетной системы «Клиент-банк» и другие.

12.04.2016

Все больше банков начинает уделять повышенное внимание вопросам, связанным с качеством клиентского обслуживания. Каким образом банки могут контролировать качество предоставляемых услуг? Могут ли они объективно рассчитать уровень удовлетворенности клиентов и как на уровень удовлетворенности клиентов влияет процесс обработки претензий, полученных от клиентов?

Высшее руководство учреждения решило внести некоторые фундаментальные изменения в бэк-офис, место обработки финансовых транзакций банка. Менеджмент сделал направление для этого изменения ясным, привлекая новую управленческую команду, набранную из обрабатывающих производств и из других отчетливо небанковских сред. Новые менеджеры, обученные количественному анализу и методам производства, обнаружили, что ситуация почти не контролируется.

С промышленной точки зрения новых менеджеров доминирующей основной причиной проблемы Ситибанка была организационная. В то время организация операций была функциональной. Все наши транзакции - независимо от того, что их источник или создающий клиент, - прошли через один и тот же единственный конвейер, который будет обрабатываться вместе. Это был вопрос сперва, сначала поданный.

Одновременно с рынком банковских услуг изменяется и клиентский сегмент. Все больше людей обращается в банки за получением финансовых услуг, при этом уже имея опыт получения аналогичных услуг в других банках. Растет и доля клиентов, которые пользуются продуктами и услугами сразу нескольких банков, так как они не удовлетворенны услугами какого-то одного из них.

Установление процентных ставок и комиссионных

В этой организации менеджер отвечал только за определенную функцию, которая, как правило, пересекала весь конвейер. Например, кто-то управлял функцией подготовки данных; кто-то другой будет отвечать за ввод данных; третье лицо управляло функцией сортировки товаров. Это было классическое горизонтальное управление, структура, в которой способность каждого менеджера выполнять свою работу зависела от производительности функции, которая предшествовала его в последовательности. И если трубопровод сломался в любой точке потока, существовал риск того, что все остановится.

Все эти факторы заставляют банки делать акцент на увеличение эффективности бизнеса и рост уровня качества предоставления банковских продуктов и обслуживания клиентов. Хотя, по большому счету, качество предоставления услуг давно уже перестало быть конкурентным преимуществом, недостаточное качество услуг и недовольство клиентов могут негативно повлиять как на репутацию банка, так и на его доходность в целом.

Обычно под качеством банковских услуг понимают совокупность свойств и характеристик услуги, которые придают ей способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности клиента. Если услуга в полной мере удовлетворяет потребности клиентов, то считается, что она оказывается качественно. В этом случае под управлением качеством мы будем понимать системную деятельность банка, направленную на постоянное изменение и контроль процесса оказания банковских услуг в целях улучшения качества предоставляемых услуг.

Оценивая качество предоставляемых услуг, многие банки связывают его с удовлетворенностью клиентов полученными услугами. При этом банки либо проводят анкетирование клиентов, либо оценивают количество полученных от них жалоб. Однако, делая выводы на основании анкетирования и анализе жалоб, необходимо понимать, что такие выводы могут быть необъективными. Большинство клиентов не хочет тратить время на заполнение различных анкет и опросов, и только самые лояльные соглашаются в них участвовать. Далеко не все недовольные обращаются с жалобами и претензиями. При этом банк при всем желании не в состоянии провести анкетирование и опросы по всем клиентам, а значит, и оценка удовлетворенности будет недостаточно объективна.

Оценка удовлетворенности клиентов на основании анализа коммуникаций с клиентом

Более объективным вариантом определения степени удовлетворенности клиентов является методика, основанная на анализе активности клиентов, частоте коммуникаций клиентов с банком и использования ими услуг. При использовании данной методики необходимо разбить существующую клиентскую базу на определенные сегменты по специальным ключевым параметрам.

Первым параметром будет являться параметр R (Recency - «новизна») - дата совершения последней операции, инициируемой клиентом. Для физлица это может быть дата снятия наличных в банкомате, дата открытия вклада или осуществление перевода, дата последнего захода в интернет-банк или оплата платежей. Для юрлица параметром R может служить дата последнего захода в Банк-Клиент, дата проведения платежа с расчетного счета или уплаты процентов по кредиту. Чем ближе параметр R к текущей дате, тем выше вероятность повторного совершения какой-либо банковской операции.

Вторым параметром является параметр F (Frequency - «частота») - общее количество совершенных клиентом операций. При автоматизации расчета удобнее всего отслеживать количество операций за последний год. Чем больше значение показателя F, вслед за R, тем выше вероятность продолжения сотрудничества клиента с банком.

Третьим параметром является N (Number), который равен количеству используемых банковских продуктов. В некоторых случаях параметр N заменяют параметром M (Monetary), который равен прибыли, полученной от клиента за все время сотрудничества клиента с банком. Однако в подавляющем большинстве банков управленческая отчетность настроена таким образом, что они не могут корректно рассчитать прибыль, полученную за определенный период от конкретного клиента, особенно это касается розничных клиентов.

Присваивая параметрам R, F, N определенные значения, можно разбить всех клиентов на более мелкие клиентские сегменты (группы клиентов). Пример такой сегментации для розничных клиентов приведен в табл. 1.

Таблица 1. Сегментация розничных клиентов с использованием параметров R, F, N

Код
	Последняя банковская операция была осуществлена клиентом в течение последних 40 календарных дней с момента формирования отчета
	Последняя банковская операция, была осуществлена клиентом не ранее 40 последних календарных дней, но не позже одного года с момента формирования отчета
	С момента совершения клиентом последней операции прошло более одного года
	Клиент совершил 15 и больше операций за последний квартал
	Клиент совершил не более 15 операций за последний квартал
	Клиент совершил не более 15 операций за последний год
	Клиент использует три и более банковских продукта
	Клиент пользуется двумя банковскими продуктами
	Клиент пользуется только одним банковским продуктом

Надо отметить, что для каждого банка будут свои показатели R, F и N, так как банки используют банковские продукты с разными параметрами и условиями их предоставления. Для каких-то банков, возможно, потребуется более детальная разбивка и соответственно увеличение числа клиентских сегментов.

Для анализа уровня удовлетворенности клиентов полученные клиентские сегменты необходимо дополнительно разбить на подгруппы, исходя из значений параметров R, F, N. Пример такой сегментации для розничных клиентов приведен в табл. 2.

Таблица 2. Сегментация розничных клиентов для определения уровня удовлетворенности

Код R-F-N	Описание клиентского сегмента
1-1-1	Максимально лояльные клиенты. Чем выше доля таких клиентов, тем выше удовлетворенность клиентами услугами банка
1-1-2	Клиентский сегмент, который в целом лоялен банку. Для перевода клиента в сегмент 1-1-1 банку потребуется во время очередной коммуникации провести работу по выявлению дополнительных потребностей
1-1-3	Клиентский сегмент с высоким потенциалом. Требуются дополнительные коммуникации со стороны банка для продажи новых продуктов
1-2-1	Необходимо обратить особое внимание на данный клиентский сегмент. Осуществить дополнительный анализ банковских продуктов, используемых клиентом, и при очередной коммуникации при необходимости выявить причины возможного снижения удовлетворенности банковскими услугами
1-2-2	Осуществить дополнительный анализ используемых продуктов и при необходимости выявить причины возможного снижения удовлетворенности банковскими услугами
1-2-3	Если клиент перешел в эту категорию из категории 1-1-3, то высока вероятность, что удовлетворенность клиента снизилась и он перешел на использование продукта банка-конкурента. Нахождение клиента длительное время в данной категории может характеризоваться свойствами самого продукта, однако в любом случае банку желательно во время очередной коммуникации провести работу по выявлению дополнительных потребностей клиента
1-3-1	Необходим дополнительный анализ используемых продуктов. Клиент либо отказался от использования некоторых продуктов, либо, наоборот, стал более лояльным и недавно стал пользователем новых продуктов
1-3-2
1-3-3	Необходимо обратить внимание на данную категорию клиентов. В нее попадают, в том числе все новые клиенты, которые в первый раз пришли в банк в течение последних 40 дней
2-1-1	С большой долей вероятности эти клиенты стали реже или вообще перестали пользоваться услугами банка. Необходимы дополнительный анализ и дополнительная коммуникация с выявлением причин и попыткой удержания клиентов
2-1-2
2-1-3
2-2-1	Недостаточно высокий уровень удовлетворенности клиентов услугами банка, несмотря на наличие у клиента нескольких разных банковских продуктов. Возможно, потребуется дополнительный анализ качества и конкурентоспособности некоторых продуктов
2-2-2
2-2-3	Клиентский сегмент, который нечасто пользуется банковским продуктом и, вероятнее всего, использует продукты банка-конкурента. Требуются дополнительные коммуникации со стороны банка для продажи новых продуктов
2-3-1	Низкий уровень удовлетворенности клиентов. Вероятнее всего, клиенты получают услуги у банков-конкурентов и не используют все банковские продукты
2-3-2
2-3-3	Очень высока вероятность того, что клиент со временем перейдет в категорию 3-3-3 или разорвет все договорные отношения с банком
3-3-1	Эти группы клиентов не удовлетворены услугами банка и с большой долей вероятности получают банковские услуги у банков-конкурентов. Чем выше доля таких клиентов, тем ниже удовлетворенность клиентов услугами банка
3-3-2
3-3-3	Клиент еще не потерян для банка только в том случае, если у него оформлен вклад на длительный срок или он получает регулярные ежегодные выплаты, например дивиденды. Вероятность того, что клиент перейдет к банку-конкуренту после окончания срока вклада, очень высока. Требуется особое внимание сотрудников банка при очередной коммуникации с клиентом

Разбивая регулярно клиентскую базу на такие сегменты и анализируя процентную динамику изменений величины клиентских сегментов, можно объективно оценить изменения уровня удовлетворенности клиентской базы в целом. Так, рост клиентских сегментов 1-1-1 и 1-1-2 и уменьшение клиентских сегментов 3-3-1, 3-3-2 и 3-3-3 будет свидетельствовать о росте удовлетворенности клиентов услугами банка. Для простоты можно считать коэффициент удовлетворенности как процентное отношение числа удовлетворенных клиентов (сумма категорий 1-1-1 и 1-1-2) к числу неудовлетворенных клиентов (сумма категорий 3-3-1, 3-3-2, 3-3-3) и клиентов, разорвавших за последний год все договорные отношения с банком. Чем выше коэффициент удовлетворенности, тем выше удовлетворенность клиентов услугами банка.

Данная методика также позволяет более эффективно выстроить коммуникации с соответствующими клиентскими сегментами и за счет этого увеличить доходность на одного клиента в целом по банку. Такой инструмент оценки удовлетворенности клиентов поможет оценивать, как проводимые изменения в области управления качеством влияют на изменение отношения клиентов к банку.

Организация работы с претензиями (жалобами)

Не секрет, что письменные претензии оставляют только очень небольшой процент недовольных клиентов. В большинстве своем клиенты хотят не жаловаться, а решить свои проблемы максимально быстро и эффективно. Очень большая доля (до 90%) огорченных или недовольных клиентов никогда не жалуется, а через некоторое время, если возникшая проблема не решена или регулярно повторяется, просто «голосует ногами». Клиенты, которые пишут письменную жалобу, еще имеют определенный уровень доверия к банку и в случае, если их претензия будет удовлетворена, готовы продолжить сотрудничество. Если же банк никак не отреагирует на жалобу, то почти наверняка такой клиент уйдет к конкуренту.

Основными этапами организации работы с претензиями являются:

Поощрение обращений клиентов;

Прием и рассмотрение жалоб и претензий;

Обработка претензий и урегулирование конфликтных ситуаций;

Систематизация и анализ жалоб и претензий;

Внесение изменений в бизнес-процессы для предотвращения ситуаций, приводящих к возможности возникновения жалобы или претензии.

Во многих банках распространена практика, когда при получении жалобы или претензии от клиента «виновного» сотрудника заставляют писать соответствующую объяснительную записку, а потом еще и зачастую наказывают по итогам «расследования». Регулярные проверки банковских отделений руководителями разных рангов, аудиторами и «тайными» покупателями также приводят к тому, что сотрудников отделений на основании отчетов проверяющих наказывают за несоблюдение, незнание и нарушение регламентов.

Естественно, что сотрудники в таких банках даже в случае возникновения конфликтной ситуации никогда не предложат клиенту заполнить бланк претензии или пожелания по улучшению качества работы банка. А ведь жалоба - это, по сути, обратная связь от клиента, которую порой так трудно получить. Руководству банка необходимо помнить, что в подавляющем большинстве случаев в возникновении конфликта виноват не конкретный сотрудник, который общается с клиентом, а руководитель, который отвечает за организацию бизнес-процессов и соответствующее обучение персонала, в том числе и умению работать в конфликтных ситуациях. При этом далеко не всегда маленькое количество жалоб говорит о хорошем качестве банковского сервиса и наоборот, большое - о плохом или недостаточно хорошем качестве обслуживания. Поэтому одной из главных задач менеджмента является стимулирование клиентов оставлять жалобы и пожелания по улучшению качества сотрудникам банка по разным каналам коммуникаций, и необходимо эффективно работать с полученными жалобами и предложениями.

Для организации приема и рассмотрения жалоб и претензий в банке должен быть разработан нормативный документ, который регулирует все эти вопросы. В нем также должны быть прописаны ответственные за работу с жалобами, полномочия сотрудников и уровень принятия решений, имеющих отношение к приему, рассмотрению и анализу поступивших претензий. В крупных банках имеет смысл создать специальное подразделение (центр обработки жалоб), ответственное за все вопросы, связанные со сбором и обработкой жалоб. Иногда таким подразделением может быть колл-центр банка. Часто необходимо дополнительно создавать специальное программное обеспечение (можно на базе существующей в банке системы электронного документооборота), в котором отражаются все жалобы и пожелания клиентов с учетом статуса, важности, категории (первичная или повторная жалоба), наименования банковского продукта, ответственного и т.д.

Также в обязательном порядке, для понимания текущей ситуации с качеством клиентского обслуживания руководству банка должны предоставляться регулярные (еженедельные, ежемесячные или ежеквартальные) аналитические отчеты по жалобам и предложениям, полученным от клиентов. Как показывает практика, во многих банках информация по жалобам и претензиям часто не доходит до руководителей, которые просто не представляют себе масштабность вопросов, связанных с качеством предоставления банковских услуг.

Работа с внутренними жалобами

Еще реже встречаются банки, в которых эффективно выстроен сервис по работе с внутренними жалобами и претензиями, когда сотрудники одних подразделений недовольны качеством работы сотрудников других подразделений.

Обычно эти вопросы решаются путем написания соответствующих служебных записок или проведением совещаний с участием руководителей заинтересованных подразделений. Однако при этом руководителям банка также не виден масштаб внутренних проблем, связанных с недостаточной эффективностью бизнес-процессов. Анализ внутренних жалоб не менее важен, чем анализ жалоб, полученных от недовольных клиентов банка.

Пять «почему»

При рассмотрении причин возникновения жалоб, как внутренних, так и внешних, полученных от клиентов, очень важно понять действительные причины возникновения внутренней или внешней жалобы. Для этого необходимо помнить, что причиной возникновения жалобы или претензии никогда не является человеческий фактор - такой причиной всегда является неправильно выстроенный бизнес-процесс, будь то процесс предоставления клиентам продуктов, какой-либо внутренний процесс или процесс обучения сотрудников банка.

В каждом случае при возникновении жалобы или претензии либо происходит какое-то нарушение существующих стандартов (в том числе по причине отсутствия необходимых ресурсов для их выполнения - временных, людских, технических, организационных и т.д.), либо соответствующие стандарты неработоспособны или отсутствуют вообще.

При каждой внутренней или внешней жалобе в результате анализа причин ее возникновения ответственные сотрудники должны давать рекомендации по изменению бизнес-процессов в банке. В технологиях бережливого производства (lean-технологии) есть инструмент «Пять “почему”», когда сотрудник задает один и тот же вопрос «Почему так произошло?» до тех пор, пока причина не станет очевидна. Причем эта причина никогда не будет связана с человеческим фактором. Например, если в случае проверки сотрудники СВК обнаружили некорректно оформленный кредитный договор, то «виноват» должен быть не сотрудник, который что-то «перепутал» или «забыл» провести действия, указанные в соответствующем нормативном документе. Очевидно, что проблема - в самом кредитном процессе, в который должным образом не «встроили» соответствующий контроль качества, не позволяющий допускать подобные ошибки.

Необходимо к решению каждой проблемы подходить так, чтобы она никогда не повторялась по тем же самым причинам.

Роль сотрудников

Один из самых распространенных факторов, влияющих на возникновение клиентских жалоб, - недостаточный уровень обучения персонала, когда процессу обучения сотрудников, в том числе и знанию стандартов, не уделяется должного внимания. В этих случаях основной причиной является отсутствие или неэффективная работа учебного центра банка. Зачастую обучение происходит в условиях нехватки времени у преподавателей или сотрудников, проводится недостаточно качественно и сотрудники не получают требуемых знаний и навыков в полном объеме. Как следствие непрофессионализм сотрудников приводит к жалобам на плохой сервис. А ведь сотрудники, принимающие жалобы от клиентов, должны обладать дополнительными специальными знаниями и навыками, такими как навыки поведения в конфликтных ситуациях, техники работы с возражениями, знания делового этикета и основ межличностных коммуникаций. Учебные центры банков редко учат этому своих сотрудников, непосредственно взаимодействующих с клиентами.

Сотрудники центра обработки жалоб и претензий также должны иметь больший уровень знаний, проходить специальное обучение, дополнительно знать и хорошо понимать бизнес-процессы, действующие в банке, знать условия предоставления и тарифы продуктов.

Выводы

Получив инструмент для измерения удовлетворенности клиентов, эффективно выстроив системную работу с жалобами и обращениями клиентов и постоянно улучшая бизнес-процессы, банк решает несколько важных стратегических задач:

Увеличение конкурентоспособности банковских продуктов;

Выявление потребностей клиентов;

Осознание тенденций развития банковских услуг и понимание будущих потребностей клиентов;

Увеличение повторных продаж;

Увеличение уровня удовлетворенности клиентов.