Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Государственное образовательное учреждение

Среднего профессионального образования

(средне специальное учебное заведение)

«Челябинский государственный промышленно-гуманитарный техникум имени А.В. Яковлева»

(ГОУ СПО «ЧГПГТ им. А.В. Яковлева»)

Курсовая работа

по дисциплине: Менеджмент

На тему : Стратегическое и оперативное планирование

Выполнила: Хуснетдинова А.М.

Курс 2, группа 209

Специальность: менеджмент

Преподаватель: Киселева В.М.

Форма обучения: очная

Челябинск,

Введение

1. Понятие стратегического и оперативного планирования

2. Процесс стратегического планирования

3. Особенности оперативного планирования

Заключение

Список литературы

Введение

Современное предприятие является сверхсложной системой, которой приходится управлять в нестабильных условиях перехода к рынку. Сверхсложная природа предприятия требует предварительного анализа как его самого, так и внешней среды и выработки детальной последовательности действий по постановке целей и их реализации, т.е. сверхсложная природа предприятия, побуждает формировать план. Одновременно динамичная и нестабильная внешняя среда делает неработающими жесткие и детерминированные планы. Получается, что план предприятия должен быть, с одной стороны, достаточно детальным, чтобы вовремя предвидеть и решать возникающие проблемы, а также, чтобы координировать усилия различных подразделений и специалистов. С другой стороны, план должен быть достаточно гибким для того, чтобы позволять специалистам реагировать на неожиданные возмущения со стороны внешней среды и чтобы с выгодой использовать случайно появляющиеся возможности. Для решения этой дилеммы -- одновременного обеспечения детальной проработки и сохранения гибкости -- разработаны специальные методы, которые мы и рассмотрим. Планирование хорошо работает в условиях стабильной, четкой, формализуемой и прогнозируемой среды. В этом случае планирование позволяет заранее предвидеть все основные наступающие события и вовремя принять все полезные меры, включая эффективное размещение и использование ресурсов. Однако планирование может использоваться не только в условиях стабильной, четкой, формализуемой и предсказуемой среды, но и в условиях турбулентной, нечеткой и плохо прогнозируемой среды. Поэтому, тема курсовой работы является очень актуальной.

Цель работы: рассмотрение стратегического и оперативного планирования.

Задачи работы: изучить процесс стратегического планирования и особенности оперативного планирования.

1. Понятие стратегического и оперативного планирования

Слово “стратегия” произошло от слова strategos, “искусство генерала”. В понятие “планирование” входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимосвязаны между собой.

Стратегическое планирование - это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким - либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации.

Смыслом стратегического планирования является процесс моделирования будущего применительно к которому должны быть определены цели и сформирована концепция долговременного развития.

Одной из главных характерных черт стратегического плана является его адаптивность, т.е. способность приспосабливаться к различным изменяющимся факторам.

Процесс планирования стратегии встречает ряд сложностей при его реализации.

Основная трудность заключается в том, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий организации. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это - борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий.

Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически.

Процесс стратегического планирования включает в себя следующие основные этапы:

формулирование целей организации;

идентификация действующих в настоящее время задач и стратегий;

анализ внешнего окружения под углом действительной возможности достижения поставленных целей;

анализ ресурсов, который, с одной стороны, дает возможность идентифицировать имеющиеся в распоряжении ресурсы, а с другой - позволяет выявить сильные и слабые стороны данного предприятия;

идентификация стратегически благоприятных случаев и угроз;

установление сферы и масштаба необходимых изменений стратегии;

принятие стратегических решений;

внедрение стратегий;

контроль за реализацией стратегии.

Кроме статистического, следует различать оперативное, или текущее планирование.

Оперативное планирование направлено на достижение промежуточных целевых установок тактических планов, установленных на короткий период (как правило, до одного месяца).

В процессе оперативного планирования устанавливаются ежедневные, недельные, подекадные и месячные задания и осуществляется ежедневная диспетчеризация выполнения этих заданий, т.е. с помощью оперативных совещаний осуществляется контроль и регулирование деятельности всех работников предприятия. При оперативном планировании практически снижается уровень неопределенности в плановых решениях, хотя вероятный характер достижения плановых результатов остается.

При оперативном планировании, в отличие от стратегического, отсутствует существенный временной разрыв между фиксацией на уровне создания действия, подлежащего исполнению, и осуществлением такого действия в реальном режиме.

Процесс оперативного планирования состоит из нескольких стадий:

выявление проблемы;

определение возможных действий;

предварительный выбор одного из определенных возможных действий;

анализ возможных последствий;

окончательный выбор действий.

2. Процесс стратегического планирования

стратегический планирование управление оперативный

Стратегическое планирование - это стадия управления, на которой определяются цели деятельности организации на долговременный период, а также разрабатывается система мероприятий, определяющих пути достижения этих целей. Процесс стратегического планирования подразделяется на следующие основные этапы:

определение миссии организации;

внешний и внутренний анализ (SWOT - анализ);

формулирование целей и анализ стратегического разрыва;

рассмотрение альтернативных стратегий;

выбор определенной стратегии, на базе которой будет развиваться оперативное планирование.

Определение миссии организации

Миссия - это четко сформулированные смысл существования организации, ее предназначение, философия бизнеса. Миссия как философия включает в себя ценности, морально - этические нормы и принципы, в соответствии с которыми организация намеривается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять. Смысл существования организации раскрывает причину ее появления и отличие данной организации от ей подобных. В миссии организации отражается ее уникальность и значимость для различных субъектов рынка. К обязательным элементам миссии относятся:

основные направления деятельности (рынки, технологии);

позиция по отношению к внешней среде (принципы работы, ограничения функционирования);

культура организации (правила и традиции, имидж).

Внешний и внутренний анализ (SWOT - анализ)

Анализ внешней среды организации представляет собой процесс определения условий внешней среды, которые могут представлять как возможности для существования организации, так и осуществление угрозы. Определяется значение факторов среды и их динамики. Традиционно оцениваются следующие факторы внешней среды организации:

экономические: уровень инфляции, ставки кредитования, стабильность валюты, рост/падение уровня доходов населения;

политико-правовые: государственная политика, уровень налогов, таможенное законодательство, трудовое законодательство;

социально-демографические: состав населения и динамика его изменения, наличие общественных организаций, тенденция изменения общественного сознания;

технологические: научно-технический прогресс, тенденции в изменениях технологий;

рыночные: наличие и уровень спроса, уровень конкуренции, слабые и сильные стороны конкурентов и т.д.;

культурно-географические: особенности потребления товаров на различных территориях, удаленность территорий, с которыми работает организация, и т.д.

Оценка внутренней среды организации осуществляется для определения сильных и слабых сторон и обычно проводится по следующим направлениям:

маркетинг и сбыт: оцениваются потребители организации, уровень их обслуживания товарами и услугами, производимыми организацией (качество, цены, сервис и т.д.);

финансы: оцениваются финансовые показатели деятельности с целью выявления ресурсов развития;

производство: загруженности мощностей, их изношенность, технический уровень, качество процессов производства;

кадры: наличие необходимых специалистов, уровень компетенции, текучесть кадров;

организация: общий имидж организации, доля на рынке, конкурентное положение.

Одним из наиболее удобных и действенных методов сопоставления и анализа данных для выбора альтернатив существования организации является метод SWOT - анализа, или матрица возможностей и угроз внешней среды, сильных и слабых сторон предприятия. Суть метода состоит в сопоставлении данных о внешней и внутренней среде фирмы с помощью специальной матрицы. Первый квадрант показывает, может ли фирма использовать благоприятную ситуацию на рынке для своего развития, достаточно ли у нее ресурсов. Второй - описывает, есть ли у фирмы возможность приспосабливаться к рыночным условиям, или как она может используя свои сильные стороны (компетенции и навыки) противостоять угрозам внешней среды. Третий квадрант носит название “Что изменить?” и показывает, можно ли, используя возможности среды, компенсировать свои слабости. Наконец, четвертый квадрант представляет собой список стратегических угроз и отвечает на вопрос: что мешает предприятию развиваться и достигать целей, выявленных в квадранте I. В результате SWOT - анализа получают системное описание ситуации.

Таблица 1.1 SWOT - анализ

Формулирование целей и анализ стратегического разрыва

После проведения анализа ситуации переходят к формулированию целей деятельности организации. Они, в основном, касаются таких показателей, как прибыль, объем реализации, доля рынка, и уже могут быть определены количественно. Например,

а) финансовые цели:

довести рентабельность производства до 15%;

добиться получения валового дохода с продаж в N1 рублей.

б) рыночные (маркетинговые) цели:

обеспечить реализацию товара в размере Q2 штук, что обеспечит предприятию 10% долю рынка этого вида товара;

вывести на рынок товар А и обеспечить реализацию не менее Q3 штук.

Пути достижения поставленных целей

Далее концентрируются на способах достижения поставленных целей. Способ достижения целей определяет стратегию деятельности организации, и именно технология реализации стратеги должна быть в дальнейшем представлена в плане маркетинга. Метод согласования целей и путей их достижение получив название GAP-анализ, или анализ стратегического разрыва (английское слово “gap” - означает щель или разрыв). Здесь, как и в случае SWOT-анализа, присутствуют два сопоставленных фактора - цель фирмы и стратегия ее достижения. Надо отметить, что стратегия не только показывает путь достижения целевого ориентира, но и предполагает наличие необходимых ресурсов (инвестиций) для его достижения. Разные стратегии - разные затраты.

В основу GAP-анализа положены стратегии корпоративного развития И. Ансоффа, которые хорошо известны как матрица Ансоффа.

Матрица Ансоффа (матрица - товар, рынок) - аналитический инструмент стратегического менеджмента, разработанный основоположником этой науки, американцем русского происхождения Игорем Ансоффом, и предназначенный для определения стратегии позиционировании товара на рынке.

Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями - горизонтальной осью “товары компании” (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью “рынки компании”, которые также подразделяются на существующие и новые. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:

Таблица 1.2. Матрица Ансоффа

Рассмотрение альтернативных стратегий

Крайне редко встречаются ситуации, когда у организации имеется всего один путь достижения цели или одна стратегия. Всегда существуют альтернативы. После проведения анализа и формулировки целей руководители должны определить различные варианты распределения ресурсов для получения оптимального результата.

Приведем наиболее известные варианты стратегий:

а) стратегии И. Ансоффа;

б) конкурентные стратегии М. Портера:

В основе этой стратегии лежит идея, что каждая из них основана на конкурентном преимуществе и добиться его фирма должна, выбрав свою стратегию. Она должна решить, какой тип конкурентного преимущества хочет получить и в какой сфере.

Первая составляющая стратегического выбора по этой модели - конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товара.

Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же (или примерно такой же) цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает большую прибыль.

Вторая составляющая стратегического выбора - это сфера конкуренции, на которую ориентируется фирма в пределах своей отрасли. Одна из причин важности конкуренции состоит в том, что отрасли сегментированы. Почти в каждой отрасли есть четко определенные разновидности продукции, многочисленные каналы ее распространения и сбыта несколько типов покупателей. В основном выбор в этой составляющей таков: либо конкурировать по “широкому фронту”, либо нацелиться на какой-нибудь один сектор рынка.

в) стратегии Ф. Котлера:

В рамках данной типологии Филипп Котлер классифицирует компании в зависимости от их роли на целевом рынке.

Стратегии лидера рынка. Лидер рынка, как правило, является ориентиром для других компаний в вопросах ценообразования, выпуска новых товаров, выхода на новые территории дистрибьюции и интенсивности продвижения. Лидеру рынка иногда нельзя терять бдительности, так как другие компании пытаются оспорить его композицию или нажиться на его слабости.

Стратегии новичка рынка. В погоне за увеличением своей доли на рынке новички могут атаковать лидеров и других конкурентов. Стратегической целью большинства претендентов на лидерство является увеличение своей доли на рынке.

Стратегии “ведомого”. Ведомые, как правило, не хотят переманивать чужих клиентов, и, напротив, предполагают покупателям стандартные условия, обычно скопированные у лидера. Доля ведомого на рынке характеризуется высоким постоянством. Каждый ведомый пытается донести до своего целевого рынка выраженные преимущества и являются основным объектом атак претендентов. Поэтому ведомые при низких производственных издержках поддерживать высокое качество товара и обслуживания. Это вовсе не означает, что ведомый пассивен или является точной копией лидера.

Стратегии нишевика. Альтернативой ведомого большого рынка является лидерство на маленьком рынке или в нише. Мелкие предприятия обычно избегают конкурентной борьбы с более крупными и стремятся знать рынки, малоинтересные или совсем не интересные более крупными предприятиями.

Выбор определенной стратегии, на базе которой будет развиваться оперативное планирование.

Руководители организации в заключение должны выбрать одну из стратегий, которая наилучшим образом:

повлияет на финансовый результат;

не будет противоречить существующим принципам организации;

будет принята работниками организации;

будет поддержана соответствующими ресурсами в необходимом объеме.

В заключение надо отметить, что основой всего процесса стратегического планирования является прогнозирование состояния среды деятельности организации.

Прогнозирование - определение динамики показателей и процессов, происходящих в среде деятельности организации, на будущие периоды с учетом их взаимосвязей и взаимовлияний.

3. Особенности оперативного планирования

Правильное определение типа производства позволяет выбрать эффективный метод его организации, т.е. ответить на вопрос, как эффективнее осуществить производственный процесс. Метод организации производства представляет собой совокупность приемов и средств реализации производственного процесса. Для единичного и мелкосерийного типов производства характерен единичный (индивидуальной) метод организации производства с использованием метода групповой технологии, для среднесерийного - партионный, с использованием как группового метода, так и элементов поточного, для крупносерийного и массового типов производства - поточный.

Единичный тип производства характеризуется шуточным выпуском изделий, повторяемость выпуска однородных изделий нерегулярна либо вовсе отсутствует. Поэтому индивидуальный (единичный) метод организации производства предполагает изготовление изделий или деталей небольшими неповторяющимися партиями или отдельными образцами.

Индивидуальному (единичному) методу организации производства характерно:

большое разнообразие изготавливаемой продукции;

преобладание технологической специализации рабочих мест и отсутствие постоянного закрепления за ними определенных деталеопераций. С целью ограничения разнообразия работ в единичном производстве за отдельными рабочими местами закрепляют определенный вид работ. Такая технологическая специализация рабочих позволяет повысить производительность их труда;

большой удельный вес нестандартных, оригинальных деталей и узлов. Возможность использования стандартизированных конструктивно-технологических решений здесь ограничена в связи с неустойчивостью и разнотипностью номенклатуры выпускаемой продукции;

разработка укрупненных технологических процессов. Для регламентации технологического процесса используются маршрутные карты, в которых указываются только наименование операций, группы оборудования и укрупненные нормы времени. Детализация технологических операций осуществляется непосредственно в цехах мастерами и рабочими;

применение универсального оборудования и приспособлений, позволяющих обрабатывать широкий перечень деталей из-за часто меняющейся номенклатуры изделий. Здесь широко применяются универсально-сборные приспособления (УСП), которые собираются из нормализированных элементов, а после использования расчленяются на элементарные детали;

относительно большой удельный вес ручных, сборочных и доводочных операций;

преобладание рабочих-универсалов высокой квалификации. Это требует большое разнообразие работ, которое приходится выполнять рабочим. Они должны обладать широким кругом разнообразных навыков;

децентрализация оперативного руководства производством;

выполнение работ на универсальном оборудовании без специальной оснастки, большая доля ручных работ, в том числе доводочных, значительно удлиняют производственный цикл.

Для единичного производства характерно применение двух систем оперативно-производственного планирования - позаказной и комплектно-узловой. Планирование производства унифицированных и нормализованных деталей осуществляется по так называемой системе планирования “на склад”.

Целесообразность применения той или иной системы планирования (позаказной и комплектно-узловой) определяется длительностью производственного цикла сборки изделия или заказа. При сравнительно непродолжительном цикле сборки, превышающем примерно один месяц, применяется позаказная система планирования, сущность которой заключается в том, что все необходимые детали для узловой и монтажной сборки изделия подаются заблаговременно и комплектуются перед началом работ. Согласование отдельных звеньев производственного процесса изготовления деталей при данной системе планирования осуществляется путем организации своевременной подготовки и запуска изделий в обработку на основе циклового графика выполнения заказа применительно к заданному сроку выпуска. Планово-учетной единицей работы сборочных цехов является заказ на изготовление одного или нескольких изделий для обрабатывающих и заготовительных цехов является заказ на изготовление одного или нескольких изделий для обрабатывающих и заготовительных цехов - комплект деталей или заготовок на заказ.

Оперативные производственные задания цехам устанавливаются на основе сводного объемно-календарного годового графика и годовой программы выпуска изделий, распределенной по плановым периодам. Основным периодом, на который разрабатывается задание, является двухмесячный период. Это способствует непрерывности производственного планирования. Номенклатура заказов и объем работы по второму месяцу подвергаются необходимым уточнениям перед его началом и в таком виде входят в состав очередного двухмесячного задания. Состав заказов, включаемых в оперативную производственную программу, определяется:

обусловленными сроками исполнения заказов по договорам;

установленным порядком происхождения заказов по цехам;

запланированными опережениями по цикловым графикам;

степенью фактической подготовленности заказа к запуску в плановом месяце в производство в данном цехе, в частичности составлением заделов по заказам, переходящим от предыдущего месяца.

Таким образом, в оперативном задании содержится полный перечень заказов, подлежащих завершению в текущем месяце (план выпуска), и перечень заказов, подлежащих запуску в производство (план запуска). Помимо перечня заказов, цеховой номенклатурно-календарный план содержит данные о трудоемкости работ по каждому заказу, планируемому на месяц.

Регулирование запуска происходит из состояния складского задела с таким расчетом, чтобы обеспечить своевременное выполнение задела для бесперебойного питания сборки меняющейся номенклатуры изделий. Система предусматривает сохранение задела по каждой детали в конкретном пределе между точками максимума и минимума. Максимальный задел соответствует минимальному плюс размер партии выпуска деталей. Минимальный является страховым или гарантийным заделом. Нарушение границ свидетельствует об отклонениях параметров движения процессов от запланированных. Таким образом, заделы являются показателями состояния производственного потока и обеспечивают возможность поддержания нормального режима работы на последующих звеньях производства.

Более целесообразной представляется первая модификация по следующим соображениям:

постоянный контроль за “пульсацией” задела позволяет судить о том, насколько выдерживаются границы эффективного протекания производственного процесса;

запуск партиями обоснованного размера связан с определенным экономическим эффектом, которым нельзя пренебрегать;

в первой модификации страховой задел меньше, чем во второй. При составлении квартальных и месячных номенклатурно-календарных планов, как и в серийном производстве, производятся расчеты загрузки и пропускной способности оборудования.

В единичном производстве большое значение имеет сменно-суточное планирование. Сменно-суточные задания разрабатываются как для участков или смен в целом, так и для отдельных рабочих мест. В них уточняются задания на данную смену или сутки по номенклатуре, количеству, срокам, рабочим местам. Основная задача разработки сменно-суточных планов на производственных участках состоит в том, чтобы обеспечить своевременный запуск в обработку и продвижение деталей по рабочим местам в течение предстоящих суток в соответствии с производственным заданием на месяц.

Вывод: высокая квалификация рабочих, повышенные затраты материалов и трудоемкость обуславливают высокую себестоимость выпускаемой продукции. Единичный тип производства характерен для предприятий тяжелого, транспортного и энергетического машиностроения, судостроения, опытного производства и т.д. С ускорением технического прогресса доля единичного типа производства повышается. Его совершенствование идет по линии применения современного быстро переналаживаемого оборудования - станков с ЧПУ, которые могут выполнять разнорабочие операции. Важной задачей единичного производства является использование типизированных производственных процессов, а также расширение применения нормативных, унифицированных и даже стандартных деталей и узлов при подготовке производства новой продукции.

Серийный тип производства характеризуется постоянством выпуска довольно большой номенклатуры изделий. Он предопределяет партийный метод организации производства, когда запуск в производство деталей или узлов осуществляется партиями определенного размера при определенном устойчивом чередовании их во времени. Это позволяет организовать ритмичный выпуск продукции.

Календарное распределение выпуска в серийном производстве проходит ряд этапов.

Распределяются по месяцам те изделия, выпуск которых запланирован на протяжении всего года. При этом выбирается вариант распределения, рассмотренный при массовом производстве.

Определяется полезный фонд времени оборудования и площадей, необходимый на обработку и сборку данной номенклатуры изделий.

Определяется остаточная часть фонда времени для изготовления других изделий, предусмотренных программой запуска. Эти изделия распределяются в календарном отношении в соответствии со сроками, указанными договорными обязательствами.

Все изделия, срок выпуска которых лежит в близких интервалах времени, разбиваются на несколько комбинаций или наборов, более или менее равномерно загружающих оборудование, с таким расчетом, чтобы максимально сократить количество различных номенклатурных позиций, закрепляемых в отдельные месяцы.

Каждый набор изделий закрепляется за определенным отрезком планового периода. Причем желательно периодическое повторение одинаковых сочетаний изделий на протяжении года, что создает благоприятные предпосылки для ритмичной работы. Последовательный запуск наборов изделий должен исчерпать номенклатуру и объем выпуска по годовой программе.

Проводятся проверочные расчеты загрузки оборудования при различных комбинациях операций.

В серийном производстве применяются следующие системы оперативно-производственного планирования (ОПП):

планирования по цикловым комплектам;

планирования по заделам;

непрерывного ОПП по опыту Новочеркасского электровозостроительного завода;

планирования по комплектовочным номерам или машинокомплектам и др.

Для межцехового планирования по цикловым комплектам исходными являются номенклатурно-календарный план производства изделий на год и массив информации о составе циклового комплекта, в котором перечисляются все входящие в него детали и приводятся календарно-плановые нормативы для каждой детали и всего комплекта в целом. Плановые сроки запуска - выпуска цикловых комплектов по каждому цеху устанавливаются на основе заданных сроков выпуска готовых изделий по плану, установленных циклов. Эти сроки лежат в основе составления производственных программ цехам.

Система планирования по цикловым комплектам способствует ритмичному ходу производства и значительно сокращает время пролеживания деталей.

Ее целесообразно применять в условиях устойчивого серийного производства при значительных циклах сборки партий изделий.

Самая распространенная вследствие своей гибкости система - это система планирования по заделам. При данной системе заранее определяется расчетный уровень задела по деталям, полуфабрикатам и узлам для каждого цеха. Задача заключается в поддержании заделов на этом расчетном уровне. Объем задания по каждой детали определяется в днях (пятидневках) комплектного обеспечения выпуска конечной продукции предприятия.

Система оперативно-производственного планирования по комплектовочным номерам предусматривает группировку деталей (полуфабрикатов) в зависимости от конкретного их включения в изготовляемую продукцию. При этом определяются календарные опережения продвижения комплекта по различным стадиям производства исходя из продолжительного изготовления той детали (полуфабриката), длительность цикла производства которой наибольшая.

Применение данной системы наиболее эффективно в условиях крупносерийного производства продукции ограниченного ассортимента.

Вывод: в серийном производстве организация труда отличается более глубокой специализацией, чем в единичном. За каждым рабочим местом здесь закреплено выполнение нескольких определенных детале-операций. Это усовершенствует приемы обработки, повышает производительность труда.

Выпуск изделий сериями в относительно больших количествах позволяет провести значительную унификацию выпускаемой продукции и технологических процессов, изготовлять нормализованные или стандартные детали, входящие в конструктивные серии большими партиями, что уменьшается себестоимость. Относительно большие размеры выпуска, стабильность конструкции, унификация деталей позволяет использовать наряду с универсальным специальное высокопроизводительное оборудование, станки-автоматы, специальные инструменты и приспособления. Повторяемость в выпуске продукции обуславливает экономическую целесообразность более детальной разработки технологического процесса, чем в единичном производстве. В технологической документации устанавливаются режимы обработки, оборудование, специальная оснастка и научно обоснованные норма времени.

Становится экономически выгодным исключать дополнительную подгонку конструкции за счет обеспечения стабильности размеров поступающих на сборку деталей. В результате уменьшается удельный вес ручных, в частности доводочных, работ в общей трудоемкости изготовления продукции. На основных производственных операциях применяется труд специализированных рабочих средней квалификации.

В целом для серийного типа производства характерна меньшая, чем для единичного, трудоемкость, материалоемкость и себестоимость однотипной продукции, так как здесь более высок уровень производительности труда. Выпуск продукции организуется по циклически повторяющемуся графику, во время оперативно-производственного планирования разрабатываются графики запуска и выпуска продукции, устанавливается строгий порядок чередования изделий, участках и рабочих местах.

Серийное производство наиболее многообразно (подразделяется на три подтипа) и сложно. К серийному типу производства относятся все станкостроительные предприятия. В мелко - и среднесерийном производствах находит применение метод групповой технологии. Он особенно эффективен в мелкосерийном производстве. Сущность группового метода заключается в разработке групповых процессов и изготовлении групповой оснастки. Для этой цели все детали группируются по признаку конструктивного и технологического сходства, потребного технологического оборудования и однотипной оснастки. Из каждой группы выделяется наиболее сложная деталь, имеющая присущие остальным деталям конструктивные и технологические элементы. Если в группе нельзя выделить такую деталь, то на базе имеющихся проектируется комплексная сложная деталь, по которой проектируется оснастка, подбирается оборудование. Групповая технология и последовательность операции проектируются с расчетом, чтобы они обеспечивали изготовление любой детали данной группы. Если для изготовления конкретной детали некоторые операции, предусмотренные групповой технологией, не требуются, то они по ходу производства пропускаются.

Массовый тип производства характеризуется постоянным и непрерывным выпуском строго ограниченной номенклатуры продукции. Поэтому массовому и крупносерийному производству соответствует поточный метод организации производства.

В условиях массового (крупносерийного) производства порядок календарного распределения следующий:

устанавливается характер распределения выпуска отдельных изделий на протяжении планируемого года. При этом возможны следующие варианты:

а) равномерный выпуск изделий на протяжении года, пропорциональный числу рабочих дней по месяцам (используются при стабильности потребности в данных изделиях);

б) равномерно нарастающий (или убывающий) выпуск, пропорциональный числу рабочих дней по месяцам (используется при стабильной потребности в данных изделиях);

в) нарастающий выпуск по параболе при освоении новых изделий;

учитываются сроки выпуска изделий разных модификаций, изготовляемых в массовом порядке, оговоренные договорами с потребителями;

производится распределение изделий исходя из конкретных условий производства, договорных обстоятельств и определяется темп изделий;

проводятся проверочные расчеты загрузки оборудования и осуществляется корректировка расчетов.

В массовом производстве наибольшее распространение получила система оперативного планирования производства по ритму выпуска. С помощью этой системы обеспечивается слаженный ход работы всех звеньев производства путем выравнивания их производительности к такту (ритму) выпуска готовой продукции. При планировании по ритму выпуска основной планово-учетной единицей является деталь, а для механосборочных и сборочных цехов - агрегат или готовая машина (изделия).

В массовом производстве основным звеном планирования, регулирования и учета выпуска продукции является поточная и автоматическая линии, работа которых регламентируется установочным тактом. Кроме такта устанавливаются темп линии и каждого рабочего места, периодичность подачи заготовок на первую операцию, виды заделов на линии, порядок их расходования и восполнения.

При планировании работы поточных и автоматических линий плановики цеха в случае необходимости вносят коррективы в темпы изготовления и сдачи деталей, а также в графики работы линий. Если фактическое положение значительно отклоняется от запланированного, то составляются временные графики, которые могут менять расстановку рабочих по операциям, маршрут и чередование многостаночной работы, сроки восполнения заделов.

Вывод: ограниченная номенклатура выпускаемой продукции при больших объемах выпуска создает экономическую целесообразность широкого применения в конструкциях изделий унифицированных и взаимозаменяемых элементов, тщательной разработки технологических процессов, операции которых дифференцируются до отдельных переходов, трудовых действий, приемов и выполняются на специальном оборудовании. В массовом производстве значительно повышается удельный вес специального оборудования и высокопроизводительной оснастки, механизированных и автоматизированных процессов.

Дифференцированный технологический процесс позволяет узко специализировать рабочие места путем закрепления за каждым из них ограниченного количества деталеопераций. Поэтому здесь используется труд узкоспециализированных рабочих-операторов. Вместе с тем применяется труд высококвалифицированных рабочих-наладчиков.

Резко сокращается объем всякого рода ручных работ, исключаются доводочные работы. Все организационные условия деятельности предприятия стандартизируются, все функции управления централизируются. Массовый тип производства обеспечивает наиболее полное использование материалов и оборудования, наиболее высокий уровень производительности труда и самую низкую себестоимость продукции Перечисленные особенности массового типа производства создают предпосылки для организации поточного метода производства, хотя он возникает уже в серийном производстве.

Для массового производства характерен высокий уровень специализации, механизации и автоматизации производственных процессов.

К массовому типу производства относятся предприятия автомобильные, сельскохозяйственных машин и др. Однако разделение предприятий по типам носит условный характер, так как на любом из них могут быть созданы цехи, участки с различными типами производства. Так, на предприятиях массового типа производства могут быть цехи с серийным и единичным типом производства, а на предприятиях единичного - изготовление унифицированных и широкоприменяемых деталей может быть организовано по серийному и массовому принципу.

Заключение

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях.

Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того у российских менеджеров нет опыта в управлении фирмами в рыночных условиях.

Таким образом, менеджмент и стратегическое планирование деятельности предприятия необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности. Вместе с тем, здесь еще имеется множество проблем и существенных недостатков, требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволит российской экономике достичь стабилизации и поступательного развития.

Список литературы

1. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. М.: ЮНИТИ "Банки и биржи", 2005.

2. Кохно П.А. / Микрюков В.А./ Коморов С.Е. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2005.

3. Любинова Н.Г. Менеджмент путь к успеху. М.: ВО Агропромиздат, 2006.

4. Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий: учебник для вузов. / С.Е. Каменипера, Ф.М. Русинова М.: Высшая школа, 2007, стр. 335.

5. Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управления. Лениздат, 2006.

6. Современный менеджмент: принципы и правила. Дайджест, Н. Новгород, ИКЧП, 2005.

7. Хойер В. Как делать бизнес в Европе. М.: Издательство "Прогресс", 2005.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Роль и место планирования в управлении предприятием условиях рынка. Основы оперативного и стратегического планирования. Анализ финансово-хозяйственной деятельности и оценка оперативного планирования на примере ОАО "ГМС Насосы", пути их совершенствования.

курсовая работа , добавлен 17.08.2011


Особенности организации оперативного планирования на предприятии. Примеры систем оперативного планирования, основные требования к ним. Анализ оперативного планирования на конкретном предприятии, основные проблемы хозяйственной деятельности и пути решения.

курсовая работа , добавлен 09.12.2009


Взаимосвязь стратегического, текущего и оперативного планирования. Расчет влияния изменения цены на критический объем производства. Основные задачи стратегического планирования на предприятии. Взаимодействие оперативных и долгосрочных бюджетов.

контрольная работа , добавлен 22.10.2011


Основы стратегического планирования деятельности организации. Виды и структура стратегического планирования. Стратегическое планирование в холдингах: практика РАО "ЕЭС России". Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации.

курсовая работа , добавлен 16.05.2011


Этапы процесса стратегического планирования. Основные признаки стратегического планирования. Отличия стратегического управления от тактического и оперативного. Понятие и основные виды цели. Стратегия и цели. Инструменты анализа внешней и внутренней среды.

презентация , добавлен 05.01.2016


Основные цели стратегического планирования и методика его разработки. Анализ традиционных методов разработки стратегии. Особенности матричного метода. Схема стратегического планирования. Реализация стратегического планирования в реальном управлении.

курсовая работа , добавлен 16.05.2014


Понятие планирования, его сущность и особенности, цели и задачи, значение в современной организации. Общий смысл планирования и пути его осуществления. Сущность стратегического планирования, его основные элементы и характеристика, задачи и методы.

курсовая работа , добавлен 17.02.2009


Понятия и основные принципы стратегического планирования. Установление миссии и цели организации. Внедрение стратегического планирования в почтовую отрасль. Оценка внешней и внутренней среды организации. Выбор и разработка стратегии, ее оценка и контроль.

курсовая работа , добавлен 19.06.2010


Планирование как важная функция менеджмента. Виды планирования и их характеристика. Задачи, которые решает планирование в менеджменте. Особенности стратегического и тактического планирования. Стадии процесса планирования в экономической организации.

контрольная работа , добавлен 14.01.2014


Сущность и эволюция стратегического планирования, его основные цели и задачи. Логика планирования, определение критических точек организационной среды. Видение, миссия, цели организации. Стратегический конкурентный анализ, формулирование стратегии.

Оперативное планирование.

Оперативное (краткосрочное) планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для компании в целом и её отдельных подразделений. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы составляются на основе сведений о наличие заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Особое значение для предприятия имеет краткосрочный финансовый план. Он позволяет анализировать и контролировать ликвидность с учетом всех остальных планов, а заложенные в нем резервы дают информацию о необходимых ликвидных средствах.

Краткосрочное финансовое планирование складывается из следующих планов:

1. Очередного финансового плана:

· доходы с оборота;

· текущие расходы (сырье, зарплата);

· выигрыш или потери от текущей деятельности;

2. Финансового плана нейтральной области деятельности предприятия:

· доходы (продажа старого оборудования);

· расходы;

· выигрыши или потери от нейтральной деятельности;

3. Кредитного плана

4. Плана капитальных вложений

5. Плана по обеспечению ликвидности. Он охватывает выигрыши или потери предшествующих планов:

· сумма выигрышей и потерь;

· имеющиеся ликвидные средства;

· резерв ликвидных средств.

Реализация оперативных планов осуществляется через систему бюджетов или финансовых планов, которые обычно составляются на год или более короткий срок по каждому отдельному подразделению – центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план фирмы.

Бюджет фирмы представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах, он как бы увязывает оперативный и финансовый планы, давая возможность предвидеть конечный результат деятельности, т.е. размеры и норму прибыли. Составлением бюджетов занимаются обычно различные службы или специальные секторы. Особые комитеты, состоящие из высших администраторов, рассматривают уже готовый бюджет. Основу бюджета составляет прогноз продаж и исчисление издержек производства. На основе прогноза составляются планы производства, снабжения, запасов, научных исследований, капитальных инвестиций, финансирования, денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает все стороны её деятельности и базируется на оперативных планах отделений и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех звеньев фирмы.

Стратегическое планирование.

Термин «стратегия» произошел от греческого слова, переводимого как «мастерство генерала». В настоящее время отсутствует единое понимание задач и содержания стратегического планирования. Это иллюстрируют следующие определения.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, ведущих к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Стратегическое планирование реализуется через: распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение. Стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

Решение любыx пpoблeм yпpaвлeния, a, cлeдoвaтeльнo, и cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния, имeeт oпpeдeлeннyю лoгикy. Пoд лoгикoй cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния пoнимaют yпopядoчeннyю пocлeдoвaтeльнocть, взaимocoглacoвaннocть и oбocнoвaннocть пpoцeдyp, cвязaнныx c peшeниeм любoй пpoблeмы cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния, a тaкжe oпpeдeлeниe иcxoднoгo пyнктa, oттaлкивaяcь oт кoтopoгo oни дoлжны peшaтьcя и кoтopoмy дoлжeн пoдчинятьcя вecь пpoцecc плaнoвoй paбoты.

Сoдepжaниe лoгики cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния pacкpывaют cлeдyющиe ee cтpyктypныe элeмeнты:

· oпpeдeлeниe и фopмyлиpoвaниe цeли или cиcтeмы цeлeй, кoтopыe пpecлeдyeт в плaниpyeмoм пepиoдe cyбъeкт cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния (этo oтпpaвнoй пyнкт лoгики cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния, ee глaвнaя идeя);

· aнaлиз иcxoднoгo ypoвня paзвития oбъeктa cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния в пepиoд, пpeдшecтвyющий плaниpyeмoмy, и yтoчнeниe пapaмeтpoв дocтигнyтoгo ypoвня и eгo cтpyктypы к нaчaлy этoгo пepиoдa;

· oпpeдeлeниe oбъeмa и cтpyктypы пoтpeбнocтeй oбщecтвa в плaниpyeмoм пepиoдe, в peзyльтaтax фyнкциoниpoвaния cooтвeтcтвyющиx oбъeктoв cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния;

· выявлeниe oбъeмa и cтpyктypы pecypcoв, имeющиxcя нa нaчaлo плaниpyeмoгo пepиoдa и внoвь coздaвaeмыx в плaниpyeмoм пepиoдe;

· coглacoвaниe, бaлaнcиpoвaниe пoтpeбнocтeй и pecypcoв coциaльнo-экoнoмичecкиx пoдcиcтeм paзличнoгo ypoвня пyтeм пpeoдoлeния вpeмeнныx пpoтивopeчий, нecooтвeтcтвий мeждy ними, нa ocнoвe шкaлиpoвaния, paнжиpoвaния пoтpeбнocтeй и пoдгoтoвкa yпpaвлeнчecкиx peшeний в фopмe cтpaтeгичecкиx пpoгнoзoв, пpoгpaмм и плaнoв.

Хорошо сформулированное программное заявление позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающей возможности, даст им цель и подчеркивает их значимость. При этом организационно-производственную систему (предприятие) нужно рассматривать, как удовлетворителя нужд клиента.

При разработке программного заявления рыночной ориентации, руководство должно стремиться, чтобы программа не получилась слишком узкой, либо слишком широкой. Чаше всего прибегают к расширительному представлению фирмы. При этом каждый этап расширительного представления предполагает открытие новых возможностей, но может толкнуть фирму на оторванные от реальности рискованные шаги, не подкрепленные ее возможностями.

Программу фирмы необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руководства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность. Такой подход называют - управлением методом решения задачи.

План развития хозяйственного портфеля. Основным орудием сферы стратегического планирования является анализ хозяйственного портфеля фирмы. При этом оценивают положение всех входящих в состав фирмы производств.

Под производством может иметься в виду отделение фирмы, товарный ассортимент или один из товаров. Такой анализ требует выявить менее рентабельное производство, а также принять решения о судьбе каждого из них. Фирмы стремятся вложить основные ресурсы в наиболее рентабельное производство и сократить или совсем прекратить вложение в слабое производство.

План развития производства может разрабатываться на основе сравнительного анализа структур: необходимой для реализации программы фирмы и существующей. При этом выделяются недостающие для реализации программы, структурные подразделения.

Стратегию роста фирмы можно разработать на основе анализа, проведенного на 3-х уровнях:

1. Выявляются возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста).

2. Выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста).

3. Выявляют возможности открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста).

Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам.

1. Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга.

2. Расширение границ рынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт, благодаря внедрению существующих товаров на новые рынки.

3. Совершенствование товаров заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков.

Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у фирмы прочные позиции, и она может получить дополнительные преимущества за счет развития в одном из направлений. Известны три варианта интеграции:

1. Регрессивная интеграция заключается в расширении "своего влияния на своих поставщиков.

2. Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под контроль систему продвижения товара.

3. Горизонтальная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под жесткий контроль предприятия-конкуренты.

Диверсификационный рост. К такому варианту прибегают, когда возможности роста внутри отрасли исчерпаны, или когда возможности роста вне отрасли значительно привлекательнее. Известны три разновидности диверсификации:

1. Концентрическая диверсификация заключается в пополнении своей номенклатуры изделиями, которые с технической и маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы. Осуществляется это для привлечения клиентов из новых сегментов рынка.

2. Горизонтальная диверсификация производится за счет пополнения своего ассортимента изделиями, которые не связаны с выпускаемыми изделиями, но могут вызвать интерес существующей клиентуры.

3. Конгломератная диверсификация, т. е. пополнение ассортимента изделиями и услугами, не имеющими никакого отношения ни к применяемым фирмой технологиям ни к ее нынешним товарам и рынкам.

Распределение ресурсов организационно-производственной системы при стратегическом планировании включает распределение ограниченных фондов, технологий, кадров и т.д.

Адаптация включает все действия, которые улучшают отношения организационно-производственной системы с ее окружением. Организационно-производственной системе необходимо адаптироваться как к благоприятным обстоятельствам, так и опасностям.

Внутренняя координация включает отображение сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций, а также отображение в структуре организационно-производственной системы особенностей ее работы с внешней средой.

Осознание организационных стратегий предусматривает систематическое развитие мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях.

Стратегический план придает организационно-производственной системе определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников и не привлекать других. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекая новых работников и помогает продавать изделия и услуги.

Стратегический план должен оставаться целостным в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибким, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Такой план может рассматриваться как программа, которая направляет деятельность организационно-производственной системы в течение продолжительного период времени, давая себе, отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная среда делает постоянные корректировки неизбежными. Стратегическое планирование - это идущий сверху вниз процесс, который должен поддерживаться, стимулироваться и оцениваться высшим руководством. Когда импульс со стороны высшего руководства слабеет, выдыхается и сам процесс стратегического планирования.

Серьезным испытанием стратегического плана будет формирование процесса его формальной, осуществляемой на основе четких критериев оценки. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии.

Выбор типа роста при стратегическом планировании должен производиться с учетом необходимости обеспечить устойчивость организационно-производственной системы в случае резкого изменения конъюнктуры рынка, отказа или умышленного повреждения одного или части производств. Одним из инструментов повышения гибкости, адаптации и живучести организационно-производственной системы при стратегическом планировании является комплексирование. Комплексированием называют повышение степени избыточности чего-то (производств, функций, каналов снабжения и сбыта) при одном варианте системы по отношению к другому варианту организационно-производственной системы. Комплексирование связано с многофункциональностью и гибкостью.

Рекомендуется рассматривать такие варианты развития, которые позволяли бы маневрировать при использовании техники, оборудования, рабочей силы. Для этого можно предусмотреть заранее варианты реконфигурации (изменения структуры) организационно-производственной системы при изменении внешней среды или отказе подсистем.

Кроме того, должны быть предусмотрены меры, препятствующие снижению эффективности уже существующих производств при создании или приобретении новых производств. Необходимость в этом обусловлена тем, что довольно часто при росте числа производств наблюдается снижение эффективности отдельных производств, связанное с «размыванием» ответственности, задержками в принятии решений, снижением управляемости, конфликтами, внутри- и межуровневой борьбой в самой организационно-производственной системе.

Вместе с тем, при удачном решении проблем развития может возникать синергический эффект от создания новых производств. Синергизмом называют непропорциональное повышение эффективности при создании новых производств. Синергизм, зачастую, определяют как «эффект рычага».

Занимаясь стратегическим планированием, необходимо понимать, что изначально стратегии не ориентированы на быстрые результаты. Главная задача стратегического планирования - обеспечить конкурентоспособность и устойчивость организационно-производственной системы в будущем. Известно, что одной из причин успеха японского предпринимательства называют приверженность долгосрочным программам, то есть успехи в стратегическом планировании.

Отличия оперативного и стратегического планирования.

Хотя стратегическое планирование взаимосвязано с ежегодным составлением оперативных планов, между ними можно выделить следующий ряд отличий:

1. Период времени. Составление сметы и прогнозирование обычно ограничиваются периодом в 1 год, тогда как стратегическое планирование действует в более продолжительный период, обычно от 3 до 10 лет.

2. Акценты. Оперативное планирование обычно касается достижения конкретных краткосрочных целей. Стратегическое планирование ассоциируется с осуществлением стратегий, которые имеют долгосрочные задачи.

3. Степень детализации. Оперативное планирование имеет много финансовых потребностей и обеспечивает сопоставление результатов от месяца к месяцу. Стратегические планы имеют значительно меньше деталей, чем краткосрочные планы.

4. Воздействия внешней обстановки. Стратегическое планирование связывается с важнейшими тенденциями во внешней обстановке на протяжении значительного периода времени и реакцией организации на них. Оперативное планирование является в большей степени внутренним процессом, который обеспечивает информацией стратегическое планирование.

Экономическая политика любой организации, в том числе и аптеки, представляет собой определение общей стратегии ее раз­вития и выработку на ее основе тактики торгово-хозяйственной деятельности, которая с учетом потенциальных возможностей орга­низации позволяет достичь поставленных целей в соответствии с правовыми, экономическими, социальными и другими стандар­тами, установленными в обществе в виде законов, законодатель­ных норм и правил.

Поэтому весь процесс планирования в аптеч­ной организации можно разделить на две основные стадии: разра­ботка стратегии деятельности (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (такти­ческое планирование).

Стратегическое планирование. Особую значимость в современ­ных рыночных условиях хозяйствования предприятий приобретает стратегическое планирование, которое представляет собой предви­дение будущего положения предприятия, прогнозирование его ме­ста и роли в рыночной среде, а также определение основных путей и средств для достижения этого состояния. Таким образом, под стратегическим планированием понимается не долгосрочный план, формализованный в виде определенного документа, а только про­гноз возможных тенденций состояния предприятия в перспективе.

Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на длительный период (пять лет и более). Вместе с тем стратегиче­ское и долгосрочное планирование - процессы неоднозначные. Стратегия - это не функция времени, а, в первую очередь, функ­ция направления. Она не просто сосредоточена на данном перио­де времени, а включает в себя совокупность глобальных идей раз­вития организации.

Стратегическое планирование - это управленческий про­цесс создания и поддержания соответствия между целями предприятия и его потенциальными возможностями.

Процесс стратегического планирования можно разбить на не­сколько этапов (рис. 3.5).

Определение миссии организации. Миссия - это цель высокого уровня обобщения, согласованная с ценностями организации, отвечающая на вопрос: «Зачем нужна людям эта организация?».

Миссия может быть ориентирована на удовлетворение конкрет­ных нужд и запросов клиентов, расширение рынка, совершен­ствование производства, увеличение продаж - все это подчине­но удовлетворению потребностей людей (например, миссия фар­мацевтической компании «Мерк» звучит следующим образом: «Мы занимаемся бизнесом для сохранения и улучшения человеческой жизни. Все наши действия должны быть измерены с точки зрения достижения этой цели»).

Формулирование целей. Цели в отличие от миссии выражают отдельные конкретные направления деятельности организации. В современной теории планирования выделяют восемь основных сфер деятельности, в рамках которых организация определяет свои цели: положение на рынке, инновационная деятельность, уро­вень производительности, наличие ресурсов, доходность, систе­ма управления, профессионализм персонала, социальная ответ­ственность. Наиболее значимыми являются финансовые цели.

Анализ внешней среды. При изучении внешней среды организа­ции анализируют три объекта: общую среду, отраслевую среду и конкурентов.

Внутренний анализ деятельности. Это анализ хозяйственно-фи­нансовой деятельности организации. Цель анализа внутренней среды - оценка ресурсов организации по отношению к окружа­ющей среде и ресурсам основных конкурентов. При этом выявля­ются слабые и сильные стороны, возможности перераспределе­ния средств и необходимость инвестиций.

Анализ стратегических альтернатив (стратегический анализ). Это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа внешней и внутренней среды, в стратегический план орга­низации. К инструментам стратегического анализа относятся: фор­мальные модели и количественные методы; самостоятельный твор­ческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров. Такой ана­лиз связан с выбором одного из нескольких вариантов развития организации и основан на динамике основных показателей дея­тельности: ограниченный рост организации, активный рост или сокращение.

Выбор стратегии. Данный этап нацелен на выбор одной из стра­тегических альтернатив, которая и будет впредь до очередного пересмотра стратегии служить общей основой деятельности орга­низации.

Стратегии организации могут разрабатываться в разных направ­лениях. По мнению Э. Портера, крупного американского специа­листа в области экономической стратегии предприятий, большин­ство стратегий можно объединить в три группы (рис. 3.6):

1) контроль над затратами базируется на снижении собственных издержек по сравнению с затратами других предпри-

ятий, путем обязательного контроля над затратами, регулирова­ния размера предприятия и объема продукции, благодаря чему достигается более высокая эффективность производства;

2) дифференциация направлена на то, чтобы поставить на рынок товары или услуги более привлекательные для потреби­телей, чем продукция других предприятий; такими дополнитель­ными преимуществами могут быть имидж, обслуживание клиен­тов, качество; это хорошая надежная стратегия для достижения высоких прибылей, поскольку клиенты, предпочитающие один и тот же продукт хорошей марки, менее восприимчивы к цене;

3) фокусирование - целенаправленная ориентация на определенную группу потребителей, часть ассортимента продук­ции или географический рынок, т.е. на сегмент рынка; стратегия фокуса имеет два варианта: фокус затрат и фокус дифференциа­ции.

Каждый тип стратегии включает в себя набор политик, кото­рые определяют характер деятельности сотрудников и подразде­лений в оперативном плане.

Реализация стратегии. На этом этапе стратегия организации приобретает конкретную форму - программу действий, представ­ляющую собой жестко структурированный документ, в котором определены цели и задачи каждого подразделения организации, установлены сроки реализации задач и представлены критерии оценки достижения целей конкретным исполнителем. Такой про­граммой действий могут стать среднесрочные и краткосрочные планы, изложенные в виде бизнес-плана аптечной организации.

Оценка эффективности. На данном этапе проводится оценка достигнутых результатов, анализ разрывов между плановыми по­казателями и фактическим выполнением, разрабатываются кор­ректирующие мероприятия. Таким образом, данный этап являет­ся «обратной связью» для формирования новых планов.

Стратегические ориентиры аптечной организации являются основой для формирования долгосрочных планов. В долгосрочных планах поставленные цели приобретают более четкие очертания и претворяются в определенные программы действий по приори­тетным направлениям основной деятельности. К ним, например, могут относиться внедрение прогрессивной технологии продаж, совершенствование ассортиментной и ценовой политики, повы­шение эффективности системы управления предприятием и др.

Тактическое планирование. Эта стадия планирования заключа­ется в обосновании задач и средств, необходимых для достижения стратегических целей. На основе тактического планирования при­нимают решения о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения заранее установленных или тради­ционных целей. Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды.

Среднесрочный план предусматривает определенную последо­вательность разработки мероприятий, направленных на реализа­цию целей долгосрочной программы и связывающих воедино по­ставленные задачи со всеми видами ресурсов. Такой план обычно содержит комплекс обобщающих экономических показателей, отражающих объемы товарооборота, рентабельность продаж, ре­сурсный потенциал, источники финансирования. Кроме того, сред­несрочные планы разрабатываются не только в целом по аптеч­ной организации, но и для отдельных структурных подразделе­ний, функциональных служб и т. п. Таким образом, эта разновид­ность плана имеет значительно большую степень детализации, чем долгосрочная программа.

Важно отметить, что разработка общей стратегии и последу­ющая ее трансформация в долгосрочные или среднесрочные пла­ны может производиться высшим звеном управления крупных ап­течных организаций, осуществляющих разные виды фармацевти­ческой деятельности и обладающих соответствующим кадровым и информационным потенциалом. На уровне небольших и мелких организаций основным видом планирования являются текущие (краткосрочные) планы.

Текущее планирование имеет своей целью максимальную кон­кретизацию перспективной концепции предприятия путем опре­деления методов и форм ее реализации. Оно охватывает годовой и внутригодовые периоды и представляет собой совокупность пла­нов по видам деятельности и по структурным подразделениям.

Текущее планирование осуществляется посредством разработ­ки комплекса взаимосвязанных планов по важнейшим разделам экономической деятельности и служит основой оперативно-хо­зяйственного управления аптечной организацией.

В комплексные годовые планы текущей деятельности аптечной организации целесообразно включать следующие основные раз­делы:

план розничного товарооборота;

план дохода от основной и других видов деятельности;

план издержек обращения, включая показатели по труду и за­работной плате; план прибыли; финансовый план; план маркетинга;

план развития материально-технической базы; план социального развития аптечной организации. Перечисленные разделы текущего плана аптечной организа­ции носят комплексный характер, что не только предполагает разработку основного параметра каждого раздела, но и предус­матривает определение системы расчетных показателей, допол­няющих и раскрывающих сущность этих параметров. Например, такая важная составная часть текущего плана, как товарооборот, включает помимо его общего объема определение ассортимент­ной структуры, расчет величины товарных запасов и объем по­ступления товаров в аптеку. Наряду с этим плановые показатели товарооборота должны быть распределены по составным частям (например, по способу продажи) и отдельным периодам года (кварталы, месяцы). Подобная конкретизация плановых расчетов различных показателей производится в рамках каждого раздела.

Характерной особенностью текущего плана хозяйственной де­ятельности аптечной организации является также то, что все его разделы и показатели взаимосвязаны между собой и взаимообус­ловлены. Взаимосвязь разделов обеспечивается порядком и после­довательностью их разработки.

Оперативное планирование. Особое место в системе планирова­ния аптечной организации занимает оперативное планирование, которое представляет собой специфическую форму управления текущей деятельностью и постоянный контроль за ее ходом. Опе­ративное управление и планирование должны отражать следу­ющие аспекты хозяйственной деятельности аптечной организации: изучение динамики ежедневной реализации товаров аптечного ассортимента как по общему показателю, так и в структуре реа­лизации;

сравнительный анализ произведенных затрат с рассчитанными предельными нормативами расходов;

контроль за движением товарных запасов в целом и по ассор­тиментным группам;

постоянная работа с поставщиками с целью повышения эф­фективности товародвижения;

оценка ежедневной конъюнктуры спроса потребителей; анализ динамики цен как по аптеке, так и у конкурентов и др. Оперативное управление должно быть построено таким обра­зом, чтобы была возможность быстрого реагирования на все из­менения (особенно негативные) в экономической деятельности с целью повышения ее эффективности.

Введение

В условиях рыночной экономики предприятие нуждается в решении задач управления на качественно новом уровне. Необходимость оперативного реагирования на конъюнктуру рынка и быстро меняющуюся экономическую ситуацию требует перестройки внутренней микроэкономики предприятия, постановки управленческого учета, оптимизации процессов управления.

Во-первых, четкое планирование и контроль внутренней финансово-хозяйственной деятельности является базисом благополучия компании, позволяет направить ресурсы компании в наиболее необходимом направлении (внутренняя причина).

Во-вторых, конкурентоспособно только то предприятие, которое может оперативно реагировать на запросы своих клиентов, максимально быстро и качественно удовлетворяя их потребности или даже предвидя их (внешняя причина).

Именно сейчас, когда экономическая ситуация позволяет предприятиям «перевести дух» и заложить фундамент развития на будущее, обе эти причины приобретают наибольшую актуальность.

В данной работе мы как раз поговорим, о том, как происходит процесс планирования на предприятии. Также мы затронем другую немаловажную тему стресса в работе руководителя. В заключении же мы обратимся к опыту применения на практике одной из исторически первых концепций управления - научного менеджмента.

Основные этапы планирования. Стратегические, тактические и оперативные планы

Достижение целей организации во многом обеспечивается реальной практикой управления на основе планирования. Рассмотрим данную функцию управления более подробно.

Планирование - это процесс определения целей, задач и показателей деятельности организации на будущее, а также конкретных действий (мероприятий) и необходимых для их решения материальных и людских ресурсов.

По сути, планирование - это процесс выработки и принятия решения, позволяющего обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем. В узком смысле слова планирование сводится к работе по составлению специального документа - плана, определяющего конкретные действия по достижению поставленных целей в рамках предстоящего планового периода.

План работы - документ, определяющий содержание, объем, последовательность, сроки выполнения мероприятий и их исполнителей.

В процессе планирования деятельности организации решаются следующие основные задачи:

· обеспечивается целенаправленность деятельности;

· создаются организационные основы управления деятельностью;

· обеспечивается координация усилий всех сотрудников структурных подразделений в процессе деятельности;

· вырабатывается оптимальный вариант управленческого решения;

· определяется система конкретных показателей, с помощью которых осуществляется контроль их выполнения, дается объективная оценка деятельности каждого сотрудника, структурных подразделений и организации культуры в целом.

Планирование как процесс реализуется в системе планов, в которых с различных позиций зафиксированы прогноз развития организации, промежуточные и конечные цели, задачи, механизмы выполнения плановых заданий и использования ресурсов, сроки выполнения определенных мероприятий и ответственные лица.

Эта система планирования включает различные виды.

1. С точки зрения уровня принятия решений:

o планы вышестоящих органов;

o планы собственной организации;

o планы структурных подразделений;

o индивидуальные планы сотрудников.

2. В зависимости от обязательности выполнения:

o прогнозные планы (дают ориентировку, концепцию развития);

o директивные (содержат четкие показатели, конкретные мероприятия, сроки исполнения и ответственных лиц).

3. По направленности:

o тематические;

o комплексные (программные).

4. В зависимости от срока (длительность периода), на который они разрабатываются:

o перспективные (которые могут быть долгосрочными или стратегическими, среднесрочными и краткосрочными);

o текущие (на месяц, квартал);

o оперативные (на неделю, декаду).

Рассмотрим наиболее важные виды планирования деятельности организации более конкретно.

Перспективное планирование этой деятельности может осуществляться на срок от 1 до 5 лет и более.

В перспективном планировании деятельности организации особую актуальность имеет такая его разновидность, как программирование.

Программирование представляет собой процесс подготовки целей и задач развития организации, рассчитанный на длительный период. Программа - это совокупность организационных, хозяйственных, экономических мероприятий с единым управлением, вертикальными и горизонтальными связями, согласованными по времени, ресурсам и

Цель программирования - объединить усилия всех реальных и потенциальных субъектов деятельности по достижению ее целей. Таким образом, программирование интегрирует в себе деятельность не столько одной организации в отдельности, сколько всей совокупности субъектов этой деятельности, объединенных по территориальному, отраслевому, объектному и другому признаку, оно решает проблему развития в целом, определяет основные направления и виды деятельности, их конечные и промежуточные цели, сроки и исполнителей. Поэтому программирование может и должно осуществляться субъектами управления на территориальном, многоотраслевом уровнях, а затем использоваться и конкретизироваться в низовых структурах организации.

Перспективное планирование организаций определяется миссией и общими стратегическими целями. Их перспективные планы существенно отличаются от планов других организаций, т.к. свое будущее они не связывают с показателями прибыли.

В перспективных планах определяются действия, которые организация намеревается предпринять для достижения стратегических целей, направления распределения ресурсов, развития творческого потенциала, оборудования, увеличения количества посетителей и пользователей культурных услуг.

Тактическое планирование направлено на реализацию тактических целей, имеет более короткий планируемый период (обычно квартал, месяц). В организациях тактические планы определяют конкретные мероприятия деятельности с указанием времени их проведения и исполнителей.

Оперативные планы разрабатываются в структурных подразделениях организации. Они определяют последовательность действий по достижению оперативных целей, решение промежуточных тактических задач и направлены на выполнение тактических планов.

На основе оперативных планов строится деятельность специалистов и структурных подразделений. Оперативные планы могут разрабатываться в форме планов-графиков или сетевых планов, представляющих собой привязанные к календарю последовательно выполняемые операции и работы.

Технология планирования деятельности организации предполагает ориентацию на определенную систему принципов.

1. Принцип научности ориентирует на использование выводов и рекомендаций науки в процессе планирования.

2. Принцип целенаправленности и непрерывности требует четкости в выработке целей и реализации плановой деятельности как постоянного и непрерывного процесса. Непрерывность требует также, чтобы все планы разрабатывались с учетом перспектив и результатов выполнения предшествующих планов, как система перспективных и текущих планов.

3. Принцип конкретности ориентирует на четкость и ясность формулировок задач, мероприятий, ответственных лиц и сроков исполнения.

4. Принцип реальности предполагает учет условий и реальных возможностей выполнения плана, обеспеченности необходимыми ресурсами, наличия времени и других факторов.

5. Принцип связи с жизнью, состоянием окружающей социальной среды.

6. Принцип установления персональной ответственности позволяет обеспечить контроль исполнения и дать объективную оценку деятельности специалистов и структурных подразделений.

7. Гибкость. Реализация данного принципа достигается путем корректирования планов в процессе деятельности с учетом изменения условий, задач и других обстоятельств.

8. Экономичность. Суть данного принципа состоит в том, чтобы затраты на плановую деятельность не превышали ожидаемую от него эффективность.

Технология планирования деятельности предполагает выделение нескольких этапов.

1. Организационно-подготовительный этап.

2. Этап разработки проекта плана.

3. Этап согласования и утверждения плана.

На первом этапе создаются организационно-методические предпосылки для успешной плановой деятельности и решаются следующие вопросы.

1. Определение ответственных разработчиков проекта плана (обычно эта задача поручается наиболее квалифицированным сотрудникам или группе сотрудников).

2. Определение сроков разработки и утверждения плана.

3. Организация методического обеспечения (проводится совещание всех участников процесса планирования, разъясняются цели и задачи планирования, его методика и другие вопросы).

4. Информационное обеспечение, суть которого состоит в том, чтобы предоставить участникам плановой деятельности необходимую для планирования информацию.

На втором этапе (этап разработки проекта плана) решаются следующие вопросы.

1. Редактирование целей и задач социально-культурной деятельности.

2. Выбор формы и структуры плана работы. Следует отметить, что стандартных требований по этому вопросу не существует, однако здравый смысл и опыт работы показывают, что структура плана (его разделы) должна соответствовать системе задач организации.

3. Определение форм и методов деятельности. Эта задача решается с учетом возможностей организации и наличия материальных, финансовых, людских и других ресурсов.

4. Определение сроков (времени) проведения мероприятий и их исполнителей. В решении данного вопроса целесообразно использовать календарную форму рабочего документа. Намеченные мероприятия сначала расписываются в календарном виде, по дням (и даже числам). Это позволяет избежать накладок и несогласованности по времени и исполнителям.

5. Оформление проекта плана в соответствии с требованиями к документам, изложенными в государственных стандартах.

На третьем этапе решается задача согласования и утверждения плана. План необходимо согласовывать со всеми заинтересованными лицами.

В организации планирование осуществляется на нескольких уровнях: стратегическом, тактическом и оперативном. На стратегическом уровне руководство организации разрабатывает долгосрочные цели и направления деятельности. Разработка таких планов возможна лишь на основе прогнозирования развития организации в будущем. В этой связи организация нуждается в разнообразных прогнозах.

На тактическом уровне планирование цели и задачи конкретизируе тся в русле принятых стратегий.

Основой планирования в организации является оперативное планирование, в котором устанавливается перечень конкретных работ, действий, необходимых для достижения целей, а также сроки исполнения и ответственные лица.

Все виды планирования в организации образуют единую систему. Технология работы по планированию представляет собой достаточно сложный и творческий процесс. Она предполагает выделение определенных этапов работы, которые могут быть универсальными, однако методы планирования и прогнозирования существенно отличаются.

Страница
2

1. По степени охвата сфер деятельности:

Общее планирование, т. е. планирование всех сфер деятель­ности предприятия;

Частное планирование, т. е. планирование определенных сфер деятельности.

Технико-экономическое: поиск новых возможностей, созда­ние определенных предпосылок;

Оперативно-производственное - реализация возможностей и контроль текущего хода производства.

3. По объектам функционирования:

Планирование производства;

Планирование сбыта;

Планирование финансов;

Планирование кадров.

4. По периодам (охвату отрезка времени):

Текущее технико-экономическое планирование, охватыва­ющее отрезок времени от месяца до 1 года работы предпри­ятия;

Перспективное технико-экономическое планирование, охва­тывающее отрезок времени свыше года (с разбивкой на сред­несрочное - на срок до 5 лет и долгосрочное планирование - на срок более 5 лет).

В качестве оценки эффективности планирования используют несколько критериев:

Полнота планирования, т. е. степень охвата планированием всех подразделений предприятий;

Непрерывность планирования;

Гибкость планирования, т. е. возможность оперативной кор­ректировки планов;

Возможность контроля за выполнением плана.

В странах с развитой рыночной экономикой выделяют следу­ющие фазы планирования:

Выработка глобальных целей (стратегий) фирмы;

Выработка локальных целей (стратегий) фирмы;

Анализ внутренней и внешней среды фирмы;

Поиск альтернатив и оценка наилучшей альтернативы;

Прогнозирование;

Принятие решения, постановка планового задания;

Разработка производственного (внутреннего) плана.

Стратегическое и оперативное планирование

Весь процесс планирования в экономической организации мож­но разделить на две основные стадии: разработка стратегии дея­тельности фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (оперативное, или, что то же самое, тактическое планирование).

Стратегия фирмы - это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей.

Другими словами, разрабатывать стратегию действия фирмы - значит определять общие направления ее деятельности.

Стратегией не может быть простое определение желаемых це­лей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное - это еще не значит разработать стратегию. Стра­тегия должна исходить не из приятных мечтаний, а из реальных возможностей развития фирмы. Поэтому стратегия - это прежде всего реакция организации на объективные внешние и внутрен­ние обстоятельства ее деятельности.

Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на длительный период, хотя во многих организациях стратегия ос­новывается на среднесрочном планировании (второй способ более приемлем для российских фирм, действующих в условиях предельно высокой неопределенности). Вместе с тем стратегическое и долгосрочное планирование, как уже отмечалось, про­цессы неоднозначные. Стратегия - это не функция времени, а функция направления. Она не просто сосредоточена на данном периоде времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы.

Ответственность за разработку стратегии несет прежде всего ру­ководство экономической организации, поскольку стратегическое планирование требует высокой ответственности, масштабного ох­вата действий менеджером. Плановая команда обеспечивает стра­тегическое планирование аналитическим подходом к принятию ре­шений о будущем фирмы

Тактическое планирование - это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей.

Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, то есть является предметом забот сред­него и низшего управленческого звена.

Основной вопрос стратегического планирования - чего хочет добиться организация. Тактическое планирование сосредоточено на том, как организация должна достигнуть такого состояния. То есть разница между стратегическим и тактическим планирова­нием - это разница между целями и средствами.

Другие различия:

Принятие решений на уровне тактического планирования, как правило, бывает менее субъективным, потому что менеджерам, за­нимающимся тактическим планированием, больше доступна доб­ротная, конкретная информация. При тактическом планировании применимы базирующиеся на компьютерных технологиях количе­ственные методы анализа;

Выполнение тактических решений лучше наблюдается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем;

Тактические решения легче оцениваются так как могут быть выражены в более конкретных цифровых результатах (так, ферме­ру сложнее оценить конкретные выгоды внедрения продукции под своей торговой маркой, чем рассчитать увеличение выпуска цып­лят в особой упаковке при приобретении новых мощностей);

Для тактического планирования, помимо его сосредоточения на средних и низших уровнях управления, характерно также тяго­тение к уровням отдельных подразделений - продуктовых, регио­нальных, функциональных.

Оперативное минирование означает практически то же самое, что и тактическое планирование. Термин «оперативное» более яр­ко, чем термин «тактическое», подчеркивает, что это планирова­ние отдельных операций в общем хозяйственном потоке в корот­ком и среднем периодах, например планирование производства, планирование маркетинга и т.п. Под оперативным планировани­ем понимают также составление бюджета организации.

Процесс планирования в организации

Деятельность, связанную с планированием, можно разделить на несколько основных этапов:

1. Процесс составления планов, или непосредственный про­цесс планирования, то есть принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса пла­нирования является система планов.

2. Деятельность по осуществлению плановых решений. Результа­тами этой деятельности являются реальные показатели деятельно­сти организации.

3. Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также созда­ние предпосылок для корректировки действий организации в нуж­ном направлении. Несмотря на то, что контроль является послед­ним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку контроль определяет эффективность планового процесса в организации.

Таким образом, процесс планирования является первым этапом общей деятельности фирмы.

Процесс планирования - это не простая последовательность операций по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим. Процесс требует большой гибкости и управленческого ис­кусства. Если определенные моменты процесса не соответствуют поставленным организацией целям, они могут быть обойдены, что невозможно в процедуре. Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действу­ют творчески и способны к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства.