Каким должен быть сервис: опыт мировых компаний

Эта статья расскажет, как лучшие компании завоевывают доверие клиентов, объяснит, что предложить покупателю в качестве компенсации, продемонстрирует, что такое настоящий сервис, по мнению мирового гуру продаж.

Даже крупные мировые лидеры, такие как Amazon.com, допускают ошибки в сервисе. Однако эти компании отличает то, что их сотрудники умело исправляют промахи. На примерах лидеров покажем, каким должен быть сервис, чтобы превратить разгневанного клиента в счастливого за 60 секунд. Главный секрет - грамотная компенсация.

История, которая легла в основу идеальной стратегии обслуживания клиентов

Однажды Джон Шоул и его друг застряли на подъемнике. Три раза в течение часа к ним подходил лыжный патруль, отчитываясь о ходе ремонтных работ. Потом сообщили, что наверху потерпевших ждет подарок. Когда подъемник починили и мужчины попали на вершину горы, их встретил представитель компании. Он извинился и вручил два билета на подъемник и талон на бесплатные напитки. Оставшуюся часть дня и весь следующий день Джон и его друг рассказывали окружающим, что произошло и что им подарили. Это была мощная реклама. Когда Джон спросил сотрудника, отвечающего за работу подъемника, почему он так сделал, тот ответил: «Мы поступаем так, как считаем нужным. Персонал наделен всеми полномочиями, чтобы заботиться о гостях».

Вывод. Если компания ошиблась, недостаточно принести извинения. Подарить безделушку или небольшую сумму тоже малоэффективно. Клиенту надо дать компенсацию, которая имеет ценность в его глазах. Тогда компания сможет вернуть улыбку покупателя и заставить его воскликнуть: «Вот это да!».

l>

Четыре правила грамотного сервиса компании

Правило 1. Действуйте быстро. Чтобы компенсация была эффективной, она должна исходить от сотрудников, которые теснее других контактируют с клиентами. Чем сильнее обостряется проблема и чем выше она поднимается в иерархии руководителей, тем дороже обходится ее решение.

Правило 2. Наделите сотрудников полномочиями. Мало сказать, что сотрудники вправе разрешать проблемы покупателей. Важно дать им право самостоятельно принимать решения в пользу клиентов. Так, продавец книжного магазина должен иметь полномочия, чтобы сказать: «Я очень сожалею о своей ошибке, господин Сонг. Я виноват и в качестве компенсации хотел бы подарить вам книгу». В отеле Ritz-Carlton каждый сотрудник вправе потратить до $2 тыс., чтобы разобраться с жалобой клиента.

Правило 3. Берите на себя ответственность. Научите сотрудников принимать ответственность за проблему независимо от того, кто виноват. Надо благодарить клиента за то, что он указал на ошибку. Не стоит оправдываться и лгать, чтобы скрыть промах. И ни в коем случае нельзя говорить покупателю, что он что‑то неправильно понял. Если клиент заблуждается, это вина компании.

Правило 4. Найдите что‑то ценное для клиента. У каждой компании есть нечто ценное, что можно подарить недовольному клиенту. Какой товар обходится вам дешево, но любим покупателями? Вот его и сделайте компенсацией. Так, однажды у Джона Шоула в аэропорту изъяли из багажа муку для соусов. Джон написал жалобу производителю муки. В ответ ему прислали купон на два бесплатных пакета.

Элементы стратегии обслуживания клиентов: примеры мировых компаний

Исследования показывают: в случае проблем жалуется один человек из 26. При этом 63% потребителей, у которых возникли сложности с товаром дешевле $5, больше никогда не обратятся в компанию. Вероятность потери клиентов увеличивается до 91%, если стоимость покупки превышает $100.

Гораздо дешевле и эффективнее потратить часть маркетингового бюджета на обслуживание, которое обеспечит лояльность действующих клиентов, а не на привлечение новых. Лидеры реализуют пять ключевых элементов стратегии сервиса.

Элемент 1. Слова не расходятся с делом. Лидеры подходят к обслуживанию клиентов стратегически. Руководители всех уровней, включая генерального директора, ориентированы на качество сервиса. Это означает, что они на личном примере показывают, как надо относиться к клиентам.

Однажды Джон Шоул был в отеле Pointe Hilton Tapatio Cliffs Resort в штате Аризона. Ему не понравилось обслуживание. В ответ на жалобу Джон получил письмо, в котором администратор пригласил его вместе с женой провести в гостинице двое суток в качестве гостей. Когда они приехали, их поселили в номер люкс. Сколько стоила отелю такая компенсация? Практически ничего. Что получил отель в ответ? Джон с женой потратили $197 на ресторан и на аренду теннисного корта. Кроме того, отель сохранил их как клиентов.

Элемент 2. Нет дурацким правилам. Лидеры сервиса избавляются от норм, которые мешают предоставлять клиентам первоклассный сервис. Многие стандарты компании удобны руководству, но не клиентам.

С 2010 года в Лондоне работает Metro Bank. Если отделение любого другого английского банка в среднем открывает 20 новых счетов в месяц, то Metro Bank - 750. Вот основные правила его работы:

• на все звонки клиентов семь дней в неделю в любое время суток отвечает оператор;
• банк закрыт только три дня в году (на Рождество, Новый год и в Страстную пятницу);
• клиенту отвечают не позже третьего гудка;
• отделения открываются на 10 мин. раньше и закрываются на 10 мин. позже установленного времени;
• во всех отделениях есть туалеты для посетителей.

Элемент 3. Подбор правильных людей и обучение каждые полгода. Лидеры сервиса тратят 30–50% времени на подбор, обучение персонала и управление кадрами. Они выбирают одного из 50 кандидатов, а не одного из двух. Делятся с работниками секретами обслуживания клиентов каждые полгода. Тренируют всех сотрудников без исключения. Ошибочно думать, что люди рождаются с готовыми профессиональными навыками. Персонал надо обучать базовым принципам сервиса. Джон Шоул советует тратить на это 10% маркетингового бюджета и 40 часов в год. Например, все новые сотрудники отеля Ritz-Carlton проходят 130‑часовую начальную подготовку, после чего их ждут ежегодные аттестации.

Кроме того, надо мотивировать и самих работников вкладывать средства в обучение. Они не должны сидеть сложа руки. Так, если каждый месяц читать по одной книге, то за десять лет можно прочесть 120 книг, получить несколько повышений по службе и заработать много денег.

Элемент 4. Во главе угла - здравый смысл. Лидеры сервиса наделяют сотрудников полномочиями. Они разрешают им нарушать правила, опираясь на здравый смысл. Если персонал переднего края не вправе делать то, что необходимо для удовлетворения клиентов, результата не будет.

Джон Шоул купил в магазине Home Depot гербицид - средство для уничтожения сорняков. Однако вместе с сорняками оно погубило и газон. Чтобы восстановить газон, Джон потратил $300. Через год он вновь увидел баночки с гербицидом в магазине. На этикетке обнаружилась надпись о гарантии возврата денег. В течение следующих двух месяцев Джон звонил производителю, но тот отказался вернуть деньги, поскольку не было чека. Когда Джон в очередной раз зашел в магазин, он рассказал продавцу о своей неудаче. Тот спросил, сколько денег потратил Джон на восстановление газона, и попросил немного подождать. Через пять минут продавец вернулся и протянул $300. Он поступил так, как учит Джон компании по всему миру. Магазин разрешает своим сотрудникам делать все ради удовлетворения клиента. Заботливое отношение так ошеломило Джона, что он потратил в Home Depot больше $10 тыс.

Элемент 5. Устная реклама - основа роста доходов. Руководители мировых компаний знают, как влияет стратегия сервиса на продажи и прибыль. Понимают важность устной рекламы и целенаправленно ее используют, в том числе путем компенсаций. Люди верят друзьям больше, чем рекламе.

В Сиднее есть замечательный ресторан «Маленькая улитка». Обслуживание и еда там первоклассные. Джон Шоул узнал о заведении от знакомых во время своего визита в Австралию и три раза за неделю ужинал там. Через девять месяцев он вновь посетил Сидней и первым делом направился в «Маленькую улитку».

Каким должен быть сервис, по мнению Шоула

Джон Шоул рассказывает о страховой фирме DentaQuest. Она предлагает работодателям программы страхования сотрудников. Ежегодно рассматривает 3,9 млн требований, отвечает на более чем 1 млн звонков. Компания славится сервисом. При этом она не просто обещает клиентам делать то, что они хотят, а гарантирует им это в письменной форме. В организации есть документ «Гарантия совершенного обслуживания» (таблица).

СОВЕТ: Анализируйте позитивный опыт из разных сфер бизнеса и создавайте свои «сервисные фишки», чтобы отличаться от конкурентов. Помогите своим Клиентам стать:

1. Довольными

2. Постоянными

ПРИМЕР 1. ЗАБОТА О ТЕХ, КОГО МЫ ЛЮБИМ

Особое внимание к близким Ваших Клиентов не останется незамеченным. В туристическую компанию Trailfinders, обладательницу многих наград и организатора индивидуальных туров, обратилась семья из четырех человек и приобрела тур на Маврикий. Но тут появилось сообщение, что выходит новая книга, и дети захотели купить эту книгу в первый же день продажи.

У родителей не было иной альтернативы, как отменить поездку. Чтобы этого не допустить сотрудники нашли книжный магазин на Маврикии, убедились в том, что книга поступит там в продажу, и попросили зарезервировать экземпляр. Родители были счастливы. И, конечно эту историю они рассказали не одному человеку.

(Цит. по Крам Т. Вишенка на Вашем торте. Сервис, который понравится Вашим Клиентам. СПб,2012)

ПРИМЕР 2. ВЛАЖНЫЕ САЛФЕТКИ

Прошлой весной я впервые полетел на Гавайи. Семь часов лёта. С борта сходят изрядно усталые путешественники. Встретивший меня в аэропорту хозяин отеля повесил мне на шею традиционный лей (ожерелье из цветов). В дорожной пыли я вхожу в вестибюль гостиницы Hawaii Prince Hotel, подхожу к стойке, служащий улыбается мне, приветствует и подает горячую, распаренную, влажную махровую салфетку. Ах! Это как раз то освежающее, восстанавливающее средство, которое мне так нужно. Класс! Какой отличный способ приветствия клиента, какой отличный прием!

Отели мало чем отличаются друг от друга, разве что ценами, вестибюлями да безделицами в номерах. Горячая салфетка, этот неожиданный миг удовольствия, изрядно удивила меня, выгодно выделила Hawaii Prince на фоне сотен других, в которых мне доводилось бывать. Почему то впечатление стало незабываемым? Благодаря мелочи. Теперь каждый раз, регистрируясь в отелях, я ищу глазами влажные махровые салфетки, и разочаровываюсь, не находя их.

(Цит. по Гитомер Дж., Удовлетворение покупателя – ничто, лояльность – все. СПб, 2004)

ПРИМЕР 3. ТАНЦУЮЩИЕ ОФИЦИАНТЫ

Картину, когда посетитель ресторана с аппетитом поглощает пищу и, чтобы сделать новый заказ, подзывает официанта, а тот неожиданно начинает выкидывать невероятные «па» перед клиентом, можно увидеть разве что в художественном фильме. Теперь подобное представление можно лицезреть в мурманских кафе. Официант в фартуке подходит к жующему посетителю и вместо того, чтобы записать заказ, выкидывает поднос прочь и делает сальто! Затем начинает танцевать прямо перед столиком. На помощь к нему подбегают другие официанты, бармены и повара – все начинают синхронно танцевать под зажигательную музыку.

Через три минуты весь персонал, не обменявшись ни словом, возвращается к своим делам. Вот такое необычное действо наблюдали не раз в нескольких мурманских заведениях общепита. «Мы никого заранее не информируем о проведении флэшмоба, чтобы он не был предсказуемым. Именно это и нравится нашим гостям. Устроить флэшмоб с танцующим персоналом была моя идея. Это современное направление в молодежной субкультуре, которое в Европе проводят буквально везде, где можно: в магазинах, на вокзалах. Поэтому я подумала, а почему бы и нам не организовать подобное зрелище?» – рассказывает Ольга Бодухина, руководитель департамента управления персоналом сети мурманских кафе «Кружка».

Из-за которых страдает сервис многих компаний, но есть и положительные примеры — организации, которые разработали эффективные стратегии обслуживания, приносящие пользу и им, и их клиентам. Здесь мы представим несколько примеров из опыта таких компаний, каждый из которых иллюстрирует применение одного из принципов.

Устранить бессмысленные контакты — British Telecom

В 2001 г. компания British Telecom ежедневно принимала 2,4 млн. запросов от своих клиентов, более 35% из которых были повторными, а многие попросту неуместными. Компания решила сократить число нежелательных контактов, и к 2004 г. довела их количество до одного миллиона в день (60%-ное сокращение). В то же время возросла удовлетворенность клиентов, а затраты снизились. Это показывает, что лучший сервис обходится даже дешевле.

Создать привлекательную систему самообслуживания — eBay

Интернет-аукцион eBay — один из лучших примеров привлекательной системы самообслуживания, которой охотно пользуются клиенты. Посетители eBay с удовольствием делают покупки, общаясь напрямую с продавцами, а те с помощью различных форм самообслуживания научились создавать собственные электронные магазины на eBay, пользоваться платежными системами и другими сервисами сайта и даже использовать программное обеспечение, помогающее управлять продажами. Кроме того, eBay делает коммуникации между продавцами и покупателями более прозрачными с помощью системы рейтингов. Если бы клиенты не пожелали пользоваться системой самообслуживания, самого eBay и тысяч компаний, которые он поддерживает, сегодня не существовало бы.

Действовать на опережение — клиника Novadental

Стоматология не всегда ассоциируется с превосходным сервисом. Австралийской стоматологической клиникой Novadental руководит один из лучших дантистов Мельбурна. Его консалтинговая компания оказывает услуги другим стоматологическим клиникам, помогая им управлять своим бизнесом. Novadental демонстрирует, что значит действовать превентивно на всех уровнях: популяризирует гигиену полости рта, как форму профилактики лечения зубов; следит за тем, чтобы клиенты вовремя проходили плановый осмотр и регулярные гигиенические процедуры; звонит каждому клиенту не позднее чем за сутки до визита в клинику, чтобы подтвердить, что он придет на прием; ведет лист ожидания для тех, кто хотел бы занять место клиента, отменившего прием. Это не только хороший сервис для клиентов клиники, но и средство снижения затрат — в стоматологии отмена приема обходится очень дорого.

Обеспечить легкий контакт с компанией — USAA Insurance

USAA — одна из самых успешных в США страховых компаний. У нее самый высокий уровень лояльности клиентов в отрасли. (Главная причина, по которой USAA теряет клиентов, — это смерть, а не смена поставщика услуг). USAA всегда следила за тем, чтобы клиентам было легко связаться с ней и воспользоваться сервисом, сообщить об изменении адреса и узнать о новых продуктах. Компания всегда указывает на своем сайте, в ежемесячных журналах, на счетах, на других носителях и в различных средствах массовой информации бесплатные телефонные номера, по которым можно узнать о ее услугах. Если вы позвоните по любому из этих телефонов, вас свяжут с нужным сотрудником и скажут, по какому номеру с ним можно связаться напрямую, на случай, если вам еще раз понадобится его помощь.

Возложить ответственность на компанию в целом — Yarra Valley Water

Отмеченное наградами коммунальное предприятие Yarra Valley Water решило снизить количество жалоб клиентов и затраты на их обработку. Для этого был создан специальный комитет, члены которого встречались раз в месяц, чтобы определить причину той или иной жалобы. Установив, чьи действия послужили основанием для предъявления претензии, комитет назначал новых ответственных, которые должны были не только принять меры по поводу этой жалобы, но и отчитаться перед комитетом о причинах, по которым она возникла, и предложить способы их устранения. В результате все подразделения Yarra Valley Water были вовлечены в процесс решения проблем, связанных с обслуживанием клиентов. Для компании стала очевидной важность стратегического подхода к клиентским запросам, внедрение которого привело к значительному сокращению количества жалоб. Пэт Маккафферти, главный управляющий Yarra Valley Water, ответственный за внедрение этой программы, сказал: «Этот метод оказался эффективным, потому что вовлек в решение актуальных для потребителей проблем основных участников организационного процесса. Мы поняли, что без поддержки подразделений, оказывающих влияние на качество сервиса, эти проблемы решить невозможно».

Слушать и действовать — Amazon

Все контакт-центры проводят регулярные командные встречи, которые длятся около часа и наводят на сотрудников скуку. В Amazon решили оживить эти еженедельные встречи, задавая сотрудникам вопрос: «Что вам говорили клиенты на этой неделе?», который вскоре сократили до аббревиатуры WOCAS (what our customers are saying, что сказали наши клиенты). Каждую неделю компания составляет отчет по WOCAS, который с удовольствием читают и в тех подразделениях, которые не связаны с клиентским сервисом.

На одной из таких еженедельных встреч представитель отдела клиентского сервиса рассказал, что во время телефонного разговора по поводу забытого пароля клиентка упомянула, что ей нравится функция под названием 1-Click (позволяет оформить заказ всего одним щелчком на страничке с предварительно указанным адресом, способом доставки и номером кредитной карточки), но добавила, что ей часто приходится заказывать доставку на разные адреса, и у нее две кредитные карточки. Таким образом, если товар нужно доставить по адресу, отличному от указанного в настройках ее аккаунта, ей приходится проходить дополнительный процесс проверки, который требует времени. Другой сотрудник заметил, что ему тоже приходилось слышать о том, как здорово было бы, если бы в настройках 1-Click можно было указывать несколько адресов. Услышав это, первый сотрудник вызвался возглавить проектную группу, чтобы изучить возможность внесения такого изменения. (В Amazon это обычная практика — компания поощряет сотрудников создавать такие проектные группы или участвовать в них.)

Несколько месяцев спустя Amazon запустила доработанную версию сервиса 1-Click. Компания не стала афишировать тот факт, что теперь в своих настройках сервиса 1-Click клиенты могут ввести дополнительный адрес доставки, метод доставки или номер кредитной карточки. Вместо этого компания изучила все прошлые многоадресные заказы, загрузила эти данные в обновленное меню и позволила клиентам самостоятельно исследовать новые возможности сервиса. Каков результат? Увеличение количества заказов и довольные пользователи.

Генеральный директор и основатель Amazon Джефф Безос любит отправлять электронные письма клиентам компании, когда в магазине появляется новая категория товаров. В одном из таких писем он попросил пользователей сообщить, что они думают по поводу обновления магазина. Безос часто говорил, что клиенты Amazon — лучшая фокус-группа, и на этот раз они его тоже не разочаровали. В течение следующей недели компания получила сотни тысяч отзывов, которые можно было разделить на три категории: 1) «Мне нравится ваш магазин, продолжайте в том же духе»; 2) «Спасибо за возможность приобрести новые товары»; 3) «Когда я смогу купить у вас другие изделия?». В письмах последней категории сотрудники Amazon обнаружили множество запросов, удививших подразделения маркетинга и поставок. Например, оказалось, что клиенты с удовольствием покупали бы в магазине кухонные принадлежности и мелкую бытовую технику. В итоге они ускорили ввод новых разделов: «Кухня и столовая» и «Товары для дома и сада», а также открыли рубрику «Одежда и аксессуары».

Обеспечить клиентов превосходным сервисом — Union Square Cafe"

Успешный нью-йоркский ресторатор Дэнни Мейер запускает один удачный проект за другим. Самый первый и самый известный из них — Union Square Café. Недавно в свет вышли его мемуары: «Setting the Table: The Transforming Power of Hospitality in Business» . Его взгляд во многом перекликается с концепцией лучшего сервиса. Он говорит об «осознанном радушии», которое «переворачивает некоторые традиционные подходы к бизнесу с ног на голову». Среди принципов, которые Мейер заботливо внедряет в своих предприятиях, многие прекрасно вписываются в более широкий контекст сервисного обслуживания, которому посвящена наша книга:

1) побеседовать с гостями и убедиться, что они чувствуют: вы работаете ради них;
2) постоянно искать новые идеи и пользоваться обратной связью;
3) нанимать на работу и воспитывать не «швейцаров», а «представителей», сотрудников, излучающих оптимизм, заботу, понимание, эмпатию, достоинство и обладающих самоконтролем;
4) относиться к ошибкам осознанно, признавать их, приносить извинения, исправлять и компенсировать, проявляя щедрость.

Следование клиент-ориентированным принципам требует времени. Спешка в обслуживании гостей или приготовлении блюд недопустима, поскольку из того, как вы делаете все это, складывается впечатление клиента о заведении.