Мы обратились к автомобильной тематике не случайно. Во-первых, автомобильный рынок является одним из наиболее динамично развивающихся в нашей стране. Во-вторых, мы не хотим иметь реноме журнала, пичкающего своих читателей заумными, отвлеченными от практики теориями. Мы рассматриваем автомобильный рынок как прекрасный полигон для практического применения современных технологий обслуживания клиентов. Именно об этих технологиях и пойдет речь в данной статье.

"Те, у кого нет автомобиля, мечтают его купить. Те, у кого он есть, мечтают его продать". Эта мудрая фраза из кинофильма "Берегись автомобиля" не потеряла своей актуальности и в наши дни. Действительно, приобретая автомобиль, мы приобретаем целый ворох проблем, связанных с его обслуживанием. Ключ решения этих проблем находится в ответе на вопрос: кто и как должен обслуживать автомобиль?

Вкладывая немалые денежные средства в строительство фирменных автосервис-центров, инвесторы, естественно, ожидают финансовой отдачи. Их ожидания вполне можно понять: здания сервис-центров представляют собой современнейшие сооружения, внутри которых чистота и порядок, ремонтная зона оборудована по последнему слову техники, персонал в фирменной спецодежде обучен на различных курсах и тренингах (зачастую - за границей), имеются уютные кафе, позволяющие клиентам скоротать время в ожидании отремонтированного "железного коня", короче говоря, предусмотрено, казалось бы, все, но...

Но значительная часть потенциальных клиентов вместо того, чтобы насладиться обслуживанием в фирменном сервис-центре, предпочитают "лечить" свои авто у "неформалов". Под "неформалами" подразумеваются местные "кулибины", обслуживающие клиентов в собственном гараже, и сеть мелких станций технического обслуживания, берущихся за ремонт автомобилей всех марок.

Почему многие владельцы автомобилей, среди которых есть и обладатели очень дорогих моделей иномарок, предпочитают посещать "кулибиных", а не фирменный сервис?

Казалось бы, ответ лежит на поверхности - все дело в ценах. Но так ли это на самом деле? Не является ли дешевизна стоимости услуг "неформалов" мифом? Попробуем в этом разобраться, для чего разделим процесс техобслуживания автомобиля на две составляющие: диагностику неисправности и собственно обслуживание.

Правильная диагностика неисправности автомобиля напрямую влияет на характер проводимого в дальнейшем ремонта. Здесь все, как в медицине, - точный диагноз определяет правильность лечения.

"Кулибины" же, как правило, за диагностику денег не берут и определяют неисправность исходя из своего опыта, "на слух".

Хорошо, если неисправность сразу "слышна", а если нет? Современный автомобиль представляет собой систему сложных технических устройств, неполадки в работе которых можно определить, только используя специальные диагностические установки, приобретение которых под силу только фирменному сервис-центру.

После неправильной диагностики клиент рискует стать своего рода заложником "кулибина" и быть втянутым в серию ремонтных операций, затраты на которые значительно превысят устранение истинной причины неисправности. Такова плата за метод "научного тыка".

Цена обслуживания автомобиля, в свою очередь, складывается из двух величин - стоимости необходимых для ремонта запчастей и стоимости труда, затраченного на проведение соответствующих работ.

А откуда поступают запчасти к "неформалам"? Если это детали оригинальные, то "неформалы" приобретают их, вероятнее всего, в авторизованном сервис-центре, и в этом случае цена никак не может быть ниже "фирменной". Скорее, наоборот, к стоимости оригинальной детали добавят определенный процент - деталь ведь нужно доставить, а это расходы. Если используются запчасти неоригинального производства, то приобретаются они "неформалами" в многочисленных магазинах запчастей, торгующими зачастую продукцией весьма сомнительного качества.

Вывод: при обслуживании автомобиля у "кулибиных" на запчастях либо не удастся сэкономить, либо в действие вступит поговорка "скупой платит дважды".

Возможен еще один вариант - клиент сам покупает запчасти, а "неформалы" их только устанавливают. В этом случае говорить об экономии денежных средств на запчастях вообще не приходится, но, может быть, стоимость самого труда существенно ниже, чем на сервис-центрах?

Автору этих строк, автомобилисту с приличным стажем, приходилось в качестве клиента иметь дело как с фирменными сервис-центрами, так и с разного рода "кулибиными". И если проанализировать стоимость работ по обслуживанию автомобилей у официальных дилеров и у "неформалов" за последние 6-7 лет, то можно сделать следующие выводы:

• -в прежние времена, когда сеть авторизованных сервис-центров была менее разветвленной, расценки на обслуживание у них были существенно выше, чем у "неформалов";
• -с течением времени разница в ценах практически исчезла - в основном за счет роста цен у "неформалов" и стабилизации или даже снижения цен в авторизованных сервис-центрах;
• -в настоящее время стоимость проведения сложных работ по обслуживанию автомобиля у многих "неформалов" выше, чем у официальных дилеров.

Итак, в плане диагностических возможностей, цен на запчасти и стоимости работ преимуществ у "неформалов" нет. И тем не менее многие владельцы иномарок обращаются именно к ним. Что же не устраивает клиентов в работе авторизованных сервис-центров?

Как правило, причины недовольства клиентов работой сервис-центров выражаются в следующем:

а) работники сервиса сделали не то, что просил клиент;

б) работники сервиса не сделали того, что просил клиент;

в) работники сервиса обслуживали автомобиль дольше обещанного времени;

г) итоговая цена на обслуживание оказалась выше обещанной.

Возникает правомерный вопрос: как может прекрасно подготовленный персонал сервис-центров допускать такие промахи? Ответ прост - виновата технология обслуживания клиентов, существующая в подавляющем большинстве авторизованных сервис-центров, которая провоцирует персонал на ошибки и сбои в работе.

Глубоким заблуждением было бы считать указанные недостатки сервиса "национальной особенностью" автобизнеса. В 80-е годы западные страны также прошли через стадию массового оттока клиентов от фирменных сервис-центров. В результате пересмотра принципов организации работы по обслуживанию клиентов к середине 90-х годов доля фирменных сервис-центров на рынке автоуслуг существенно возросла (в Германии эта доля увеличилась до 60%), причем этот рост продолжается и поныне.

Так что же нам необходимо менять в существующей сегодня технологии обслуживания?

Для ответа на этот вопрос рассмотрим подробнее наиболее распространенную в автосервис-центрах технологию.

Итак, клиент прибывает в фирменный сервис-центр. Первое должностное лицо, которому клиент сообщает о неполадках в работе автомобиля, - это мастер-приемщик. У него клиент не может выяснить ни стоимость работ, ни время, которое займет ремонт.

Определить временные рамки проведения ремонтных работ может другой мастер - мастер по цеху, которому клиент должен повторить свой рассказ о неполадках. Мастер по цеху руководит непосредственными исполнителями работ - механиками, но не исключено, что клиенту придется третий раз говорить о неполадках автомобиля уже с механиком.

Определившись со временем проведения ремонтных работ, нужно еще узнать, сколько будет стоить обслуживание автомобиля. Для того чтобы выяснить стоимость обслуживания, клиенту приходится обращаться в информационное бюро сервис-центра и в четвертый раз объяснять, в чем неполадки автомобиля.

Согласитесь, далеко не каждый клиент может несколько раз четко определить предстоящий фронт работ. В результате - сделали не то, что просил, или не сделали того, о чем просил клиент. И непонятно, с кого спрашивать за допущенные промахи. Контактных лиц много, и ответственность каждого из них "размыта". Естественно, что данная технология обслуживания нуждается в оптимизации.

Существует альтернативная технология обслуживания клиентов в авторизованных сервис-центрах, и называется она активной приемкой. (Интересно, что многие автопроизводители составляют для своих дилеров документацию по руководству сервис-центрами, и в этой документации подробно описаны стандарты обслуживания клиентов. Но о том, как их внедрять, не сказано ни слова.)

"Активная приемка" предполагает четкое разграничение между продажей услуг клиенту и внутренней организацией работ по обслуживанию и ремонту автомобиля. Суть этой технологии, как можно догадаться, в следующем.

Клиент прибывает на сервис-центр и общается только с одним должностным лицом - мастером-консультантом. Квалификационные требования, предъявляемые к мастеру-консультанту, должны быть самыми высокими. В его обязанности входит определение характера неисправности автомобиля, то есть диагностика. Мастер-консультант принимает автомобиль у клиента, диагностирует его состояние на ходу и на компьютерном стенде. В процессе диагностики мастер-консультант выявляет помимо неисправностей, обнаруженных клиентом, и другие слабые места автомобиля, о которых обязательно сообщает клиенту. Далее мастер-консультант определяет оптимальную схему ремонта автомобиля. Это означает, что он подсказывает клиенту, какой узел автомобиля нуждается в немедленной замене, а с чем можно подождать. Очень часто бывает так, что какую-то техническую операцию нет смысла откладывать в долгий ящик, а выгоднее сделать сейчас, когда в ходе текущего ремонта открывается доступ к тому или иному агрегату. Процедура ремонта в этом случае может быть значительно сокращена по времени. В итоге клиент выигрывает во времени и в деньгах.

После диагностики и определения характера ремонтных операций мастер-консультант передает задание в цех и определяет временные рамки работ. Все остальное время он находится в распоряжении клиентов. Работа мастера-консультанта напоминает работу "семейного врача".

Аналогичную технологию использует немецкая компания Audi. На крупных дилерских сервис-центрах Audi организованы бригады, каждую возглавляет консультант по сервису. В подчинении консультанта "члены бригады" - "диагност", электрик, автомеханики. За каждой бригадой закреплен менеджер по складу. Клиенты общаются только с консультантом, это благотворно сказывается на создании доверительных отношений между клиентами и сервис-центром. Для улучшения качества обслуживания существует и специальная служба клиентов. Ее задача - консультации и предварительная запись на ремонт по телефону. Эта служба также проводит телефонный опрос клиентов, выясняющий степень удовлетворенности работой сервис-центра.

Для того чтобы "активная приемка" заработала, необходимо оптимизировать организацию работы на всех участках сервис-центра. Например, при формировании заказа консультант должен составить план для менеджера склада. В этом плане следует указать временные промежутки подачи необходимых для ремонта запчастей в цех. Это позволит сервис-центру избежать потерь рабочего времени, а клиенту - получить отремонтированный автомобиль в оговоренный срок. На крупном сервисе потери рабочего времени могут составлять двадцать и более человеко-часов в сутки.

В цехе необходимо установить доску с указанием времени обслуживания автомобилей. Эта доска позволит определять, способна ли бригада взяться за ремонт машины внеочередного клиента.

Конечно, чтобы оптимизировать организацию работ на сервис-центре, руководству необходимо с головой уйти в разработку процедур обслуживания. Но у сервис-центров другого пути нет, кроме внедрения новых технологий обслуживания. До недавних пор основную долю прибыли приносила продажа автомобилей. Нынешний уровень конкуренции на автомобильном рынке приближается к пределу. Автомобильные компании, борясь за клиентов, вынуждены прибегать к различным ухищрениям - например, продление гарантийных обязательств, дорогие подарки при покупке авто и т. д. Все эти ухищрения в конечном итоге влияют на прибыль. Сегодня нам нужно учиться зарабатывать на сервисе.

Тема данной статьи актуальна не только для предприятий автосервиса. Рынок услуг постоянно насыщается, и у потребителей становится все больше выбора, а выбор потребителей зависит от их предпочтений. В острой конкурентной борьбе все более значимым становится качество обслуживания, уровень которого во многом зависит от оптимизации самой системы обслуживания, причем эта оптимизация напрямую влияет и на стоимость предоставляемых услуг. Для того чтобы приступать к оптимизации, необходимо тщательно пересмотреть и проанализировать все существующие процедуры обслуживания. Это очень трудоемкий процесс, осуществлять который должны либо руководители предприятия, отвлекаясь от повседневной "текучки", либо сторонний профессиональный консультант

Дмитрий Орлов

журнал "Баланс-Современный капитал"

Эта модель – настоящее спасение для сервисных отделов и служб по работе с клиентами. Она позволяет на конкретных цифрах показать, что они играют роль центров прибыли и стимуляторов продаж в компании. Данная модель предполагает, что отдача от инвестиций в обслуживание может иметь следующие формы.
1. Увеличение объема продаж и повышение рентабельности инвестиций в результате улучшения сервиса. Сервис улучшается благодаря мерам, направленным на профилактику неудовлетворенности клиентов.
2. Снижение затрат на сервис благодаря профилактике неудовлетворенности клиентов.
3. Рост доли рынка, результат роста числа довольных клиентов благодаря хорошему сервису. С помощью этой модели TARP предоставляет компании конкретную информацию, например, о соотношении приростных издержек и приростной прибыли.

Прирост в данном случае – это увеличение затрат на персонал в данном офисе, чтобы добиться, к примеру, 3 %-го роста лояльности клиентов. Затем рассчитывается влияние такого роста лояльности на конечную прибыль.
Для оценки роста объема продаж и рентабельности инвестиций в сервис модель использует данные, предоставляемые компанией и полученные при выборочном опросе клиентов. В результате можно оценить следующие параметры:
● чистый объем покупок клиентов, чьи жалобы были удовлетворены;
● чистый объем покупок, совершенных благодаря устной рекламе;
● прибыль от продаж в результате разрешения жалоб и положительных отзывов о компании;
● рентабельность инвестиций в улучшение сервиса.

Как поддержать высокий уровень сервиса

Представьте, что вы нашли сотрудников с необходимыми задатками для предоставления отличного сервиса и обучили их своей системе обслуживания клиентов. Теперь вашей главной заботой должно стать поддержание неизменно высокого уровня сервиса.
Гордость – ваш лучший помощник в этих усилиях. Люди гордятся тем, что работают на компанию, где президент и топ-менеджеры постоянно говорят о необходимости качественно обслуживать клиентов и подтверждают свои слова делом. Они гордятся компанией, которая демонстрирует свою приверженность отличному сервису, обучая своих сотрудников и создавая соответствующую атмосферу, и доказывает эту приверженность конкретной финансовой поддержкой.

Плохое обслуживание повышает текучесть кадров

Согласно исследованию Forum Corporation, текучесть кадров напрямую зависит от того, как сотрудники оценивают уровень сервиса в своей компании. Если сотрудники считают сервис качественным, то они более лояльны к компании. И наоборот: если обслуживание в компании плохое, то она теряет не только клиентов, но и сотрудников.
В отчете Forum Corporation говорится: «Самые высокие показатели текучести кадров наблюдаются в компаниях, где служащие оценивают качество предоставляемого сервиса как очень низкое… Такие факторы, как продолжительность работы в компании, должностные обязанности и частота контактов с клиентами, фактически не влияют на этот показатель».
Поскольку сокращение текучести кадров – доказанное следствие мотивации персонала, создаваемой программами качественного сервиса, то обратное явление – рост текучести кадров – следует рассматривать как тревожный факт, предупреждающий о наличии серьезных проблем с сервисом.
Это один из главных выводов, которые сделала Forum Corporation в ходе исследования более 700 компаний по всему миру. Текучесть кадров напрямую зависит от мнения персонала о качестве предоставляемого сервиса.
Эпидемия отсутствия гордости за свою работу свирепствует в наши дни, и выводы Forum лишь подтверждают ее опасность. Компании должны это учитывать, если хотят завоевать прочную репутацию лидеров по качеству предоставляемого сервиса.
Исключительный сервис – вы можете это сделать! Вот главная идея этой книги. Как только генеральный директор компании проникся необходимостью реального (а не только на словах) сервиса и распространил свое понимание на всю управленческую команду, наступает момент, когда нужно от слов переходить к действиям. Именно действиям посвящены следующие главы книги.

Глава 3
В начале был… план

Снимаем шоры

Сегодня самые эффективные бизнес-стратегии ориентированы на обслуживание клиентов. Обслуживание клиентов стало неотъемлемой составляющей деятельности любой хорошо управляемой компании.

Эрик Джоунз, бывший президент подразделения Data Systems Group, Texas Instruments

Лучший способ продать – сделать удобным купить.

Неизвестный автор

Гордость, которая заставляет профессионалов требовать совершенства от себя и от других, к сожалению, подчас может стать шорами, не позволяющими увидеть изъяны, например плохой сервис. Эти изъяны разрушают репутацию компании.
Гордость – главная причина, почему руководители никак не реагируют на высокие затраты на маркетинг. (А затраты очень высокие – ведь привлечение новых клиентов вместо старых, потерянных из-за плохого обслуживания, обходится недешево.)
Гордость не позволяет признать, что неуклонное снижение объема продаж – следствие ненадежности, медленной доставки, невыполнения требований клиентов или игнорирования их жалоб.
Гордость мешает увидеть растерянность и психологический дискомфорт рядовых сотрудников, которые ежедневно сталкиваются с враждебно настроенными клиентами, уставшими от плохого сервиса. Гордость мешает понять, что именно психологический дискомфорт – главная причина низкой трудовой дисциплины и высокой текучести кадров.
Гордость, которая заставляет руководство считать себя либо непогрешимым, либо неприкосновенным, или поддерживает фанатичную веру в абсолютное превосходство компании над всеми конкурентами, – это шоры, которые обязательно необходимо снять с глаз топ-менеджеров. Это нужно сделать до разработки эффективной стратегии сервиса.
Как это сделать? Объективное, трезвое изучение всех преимуществ качественного сервиса – весьма действенный способ.

Краткосрочные выгоды – шоры

Сервис часто не входит в приоритеты руководства компании. В значительной степени вину за пренебрежительное отношение к сервису следует возложить именно на топ-менеджмент.
Еще одна характерная черта идеологии многих компаний, наряду с гордостью ослепляющая менеджеров при разработке стратегии сервиса, – это акцент на краткосрочных выгодах в ущерб долгосрочным преимуществам качественного сервиса. Подчас менеджеры просто вынуждены ориентироваться на краткосрочные результаты. Если вас оценивают по квартальным или годовым прибылям, именно их вы и будете ставить во главу угла.
Гордость, неправильно расставленные приоритеты, ориентация на краткосрочные выгоды… плюс непонимание реалий сервисной экономики – главные причины, почему компании так часто уделяют мало внимания обслуживанию клиентов .
Хотя уже много лет наша экономика ориентирована в большей степени на сервис, чем на производство, многие менеджеры по-прежнему живут в старом промышленном мире, а не в новом мире сервиса. Так считает Олден Клейтон, бывший глава Института маркетинга, некоммерческого исследовательского центра по проблемам бизнеса в Кембридже (штат Массачусетс).

Обслуживание… пустыми словами

С чего начинается план

Начните с профессиональной оценки уровня сервиса в вашей компании. Выявите основные проблемы, проанализируйте мнения клиентов о качестве предоставляемого обслуживания, разработайте стандарты качественного обслуживания, определите цели и средства их достижения – и включите все это в свой Сервисный план.
Иногда руководство предпочитает много говорить, но мало делать, не торопясь с внедрением программы, способной реально улучшить качество сервиса. Долгое время ярким примером такого подхода был концерн General Motors. За исключением подразделения, выпускавшего Cadillac, General Motors долгое время принимал лишь косметические меры в отношении сервиса. GM пропустил всех своих менеджеров по работе с клиентами через тренинговую программу, где их на самом деле учили тому, как вежливо отклонять требования клиентов. Все жалобы принимались (и отклонялись) по бесплатным телефонным линиям.
Этот подход обернулся против самой компании. Клиенты решили, что General Motors относится к ним «с пренебрежением» и что «они там все очень вежливые, но не хотят ремонтировать мою машину».
В 1987 г. подразделение Oldsmobile предложило запустить программу удовлетворенности клиентов, которую Service Quality Institute разработал для автодилеров. Те из них, кто внедрил эту программу, добились в среднем 4 %-го роста индекса удовлетворенности клиентов. Обучение приносит свои плоды. Однако трудно убедить в этом руководство.
«Вежливое уклонение» восстанавливает людей против вас гораздо сильнее, чем открытый отказ выполнить их просьбы. С точки зрения тактики бесплатные телефонные линии – это хорошо, но в случае с GM они не привели к росту удовлетворенности клиентов из-за отсутствия стратегии сервиса.

Сервис – эффективная бизнес-стратегия

Сервис – просто находка для компании в эпоху жесткой конкуренции. Самые успешные компании сделали ставку на сервис, а не на цены. Действительно, конкурентные цены привлекают покупателей, но не клиентов. Снизить цену может любой. Но дайте клиентам нечто действительно ценное, например вежливое, внимательное, заботливое отношение, и они с радостью заплатят, сколько вы просите, и придут к вам снова.
Производители бытовой техники все чаще прибегают к качественному сервису, чтобы выделиться на фоне конкурентов. «Холодная линия» Whirlpool, предназначенная для информации и претензий, была введена в 1967 г. В 1985 г. General Electric ввела такую услугу, открыв «Центр ответов GE». (Более подробно о бесплатных телефонных линиях и других системах предоставления информации/приема претензий см. главу 9.)
Марва Макартур, бывший сотрудник службы по работе с клиентами финансовой компании Waddell and Reed Services (Канзас-Сити), говорит: «Мы понимаем, что многие компании предлагают практически те же самые взаимные фонды и опционы, что и мы. Поэтому, чтобы конкурировать с ними, мы стараемся обслуживать наших клиентов гораздо быстрее и качественнее».
Homewood/Flossmoor Racquet and Fitness Club (Чикаго) получил интересные данные, которые будут полезны всем компаниям, заинтересованным в росте прибыли. Официальный опрос показал, что 72 % членов считают самым важным «скорость обслуживания и атмосферу, создаваемую персоналом клуба». Цены были поставлены на третье место, подтверждая идею, что членам клуба, как и клиентам в целом, нужен прежде всего хороший сервис, и они готовы платить за него.
Неужели тот факт, что клиенты придают первостепенную важность качеству обслуживания, не убеждает компании в том, что обслуживание действительно стоит значительных вложений времени и денег?
«Сервис, сервис и еще раз сервис – вот что сегодня имеет значение», – говорит Гарольд Сэпер, директор по работе с корпоративными клиентами компании по прокату автомобилей Budget Rent-A-Car.

Предварительный этап

Прежде чем приступить к разработке программы совершенствования сервиса, компания должна понять, что важно для ее клиентов. Поэтому нужно провести исследования. (Подробнее об исследованиях и опросах см. главу 5.)
Некоторым компаниям для начала необходимо разобраться с сервисом, который у них уже есть. Порой они могут обнаружить грубые ошибки в своих искренних усилиях удовлетворить ожидания клиентов.

Чего хотят ваши клиенты?

Позиционирование сервиса

Основа плана: стратегия обслуживания клиентов

Сервис не терпит раздумий

Сервисный план должен быть обязательной частью любого нового маркетингового плана. Никогда не выводите на рынок новый продукт, пока не продумаете и не протестируете сопровождающее его обслуживание. Сервис – это не дополнение. Это неотъемлемая составляющая маркетингового плана.
Каждая компания, которая приобретает другую, должна продумать, как она будет обслуживать новых клиентов, и выделить в бюджете деньги на эти цели одновременно с подготовкой финансового и операционного планов. Но зачастую происходит так: компания тратит миллионы на гонорары брокерам и на новый корпоративный стиль, новые униформы и «золотые парашюты», но ни гроша на обслуживание клиентов – тех, от кого зависит ее финансовый успех или поражение.

Принципы

Вот несколько принципов, которые помогут при разработке Сервисного плана.
1. Обещайте меньше, делайте больше. Правильно задайте ожидания клиентов.
2. Внимательно изучите потребности и запросы своих клиентов. Только клиент знает, чего он хочет.
3. Разбейте рынок на сегменты и разработайте основные продукты и услуги, чтобы удовлетворить потребности ваших клиентов. Клиенты могут покупать один и тот же продукт или услугу, но потребности в обслуживании могут различаться.
4. Подкрепите план конкретной стратегией.

Сбор информации

Опишите своих клиентов с точки зрения их потребностей и запросов. Если вы не знаете, кто ваши клиенты и какие у них потребности, поверьте, удовлетворить их вам будет весьма непросто. Соберите информацию, необходимую для постановки конкретных задач, например определите средний доход на клиента и целевую долю рынка.
При разработке плана ответьте на следующие вопросы:
● Чего хотят ваши клиенты и что им нужно (более подробно этот вопрос освещен в главе 5)?
● Какие услуги мы можем предложить клиентам, которых нет у конкурентов?
● Как можно улучшить существующее обслуживание?
● Как можно эффективнее информировать клиентов о доступном обслуживании? (Самый превосходный сервис абсолютно бесполезен, если клиент не знает о нем или не замечает его.)

Разработайте и внедрите систему регулярного сбора информации от клиентов для оценки качества сервиса. Определите:
● время, которое требуется для решения типичных проблем;
● легкость доступа к компании и ее услугам;
● качество работы персонала;
● степень удовлетворенности клиента предпринятыми действиями;
● насколько трудно клиенту привлечь внимание персонала и добиться реакции;
● насколько точной, полной и эффективной была эта реакция.

Далее разбейте каждый указанный выше параметр сервиса на составные части. Например, «легкость доступа», с точки зрения клиента, может включать: возможность дозвониться с первого раза; необходимость ждать у телефона; время ожидания ответа; знание номера, по которому нужно позвонить, чтобы получить желаемую услугу; доступность услуги, когда она необходима, – включая вечера и выходные дни; обслуживание первым сотрудником, с которым связался клиент (или он общается с несколькими сотрудниками).
В Сервисном плане укажите конкретные меры, которые необходимо предпринять для улучшения каждой составляющей всех аспектов сервиса.
Оценка существующего уровня сервиса – обязательная часть этапа сбора информации. Это позволит вам держать руку на пульсе программы обслуживания клиентов.
Регулярно контролируйте и оценивайте, задавая следующие вопросы: