Количественный и качественный анализ персонала ЗАО «КОНТИ-РУС»

Эффективная работа предприятия невозможна без адекватной информации. Отдел кадров, планово-экономический отдел регулярно собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала предприятия, и проводят их детальный анализ.

Проведем анализ количественного и качественного состава рабочих кадров на предприятии и дадим оценку их соответствия потребностям предприятия.

Все работники предприятия подразделяются на промышленно-производственный персонал (ППП) и персонал занятый в состоящих на балансе предприятия исполняемых организаций. В состав ППП входят следующие основные группы: рабочие, руководители, специалисты и служащие. Деление работников промышленно-производственного персонала на категории зависит от их роли и места в производственном процессе.

Выделение дифференцированных групп внутри промышленных кадров связано с необходимостью определения потребностей численности работников, установления форм оплаты труда и материального стимулирования, организации подготовки и переподготовки кадров, улучшения их использование. Изучение структурных сдвигов в составе промышленного персонала позволяет выявить основные тенденции в качественном изменении кадров (см. таблицу 2).

Таблица 2. Структура персонала ЗАО «КОНТИ-РУС» за 2009-2011гг.

Из данных таблицы 2 видно, что численность промышленно-производственного персонала в 2011 году по сравнению с 2009 годом увеличилась по всем категориям промышленно-производственного персонала. Это свидетельствует о том, что предприятие наращивает объемы производства и последовательно ведет кадровую политику по увеличению рабочих мест.

Квалифицированный уровень рабочих кадров во многом зависит от их возраста и образования. Поэтому в процессе количественного анализа состава рабочих кадров рассмотрим изменение в составе рабочих кадров по возрасту и образованию. Представим возрастную структуру ЗАО «КОНТИ-РУС» путем группировки (Табл.2).

Таблица 3.Возрастная структура рабочих кадров ЗАО «КОНТИ-РУС» за 2009-2011гг. (в % к общей численности)

Из данных таблицы 3 видно, что на предприятии наибольшая процентная доля приходится на возраст от 25 до 45 лет, но она продолжает уменьшаться за счет увеличения доли группы 46-55 летних рабочих кадров. Это говорит о том, что на предприятии существует проблема старения кадров. По моему мнению, в дальнейшем это может отрицательно сказаться на эффективность работы предприятия, так как 25-45 летние рабочие – это люди с достаточно высокой степенью квалификации и с продолжительным стажем и опытом работы.

Далее проанализируем состав рабочей силы по уровню полученного образования. Высокий образовательный уровень рабочих способствует скорейшему освоению новых видов работ. Существует определенная зависимость между уровнем образования и квалификацией работника. Уровень и продолжительность общего и профессионального образования и обучения, стаж практической работы и накопленный производственный опыт являются основными моментами, определяющими квалификацию работника.

Рабочие со средним образованием проходят «квалификационную лестницу» за 8 лет, с образованием до 8 классов – 11 лет. Рассмотрим образовательную структуру рабочих кадров исследуемого предприятия.

Таблица 4.Образовательная структура рабочих кадров ЗАО «КОНТИ-РУС» за 2009-2011гг. (в % к общей численности)

По данным проведенным в таблице 4, уровень образования персонала завода в течение трех анализируемых лет изменился. Увеличение специалистов с высшим образованием свидетельствует об изменении номенклатуры продукции завода в сторону увеличения более технически сложенной и наукоемкой продукции.

Страница
10

2. Электроучасток.

3. Ремонтно-механический участок. Обслуживает производство, а так же близлежащие школы и жилые дома.

4. Ремонтно-строительный участок.

5. Котельная. Обеспечивает теплоэнергией производство, а так же близлежащие школы и жилые дома.

6. Очистные сооружения. Служат для очистки технической воды Вода из артезианской скважины, расположенной на территории завода для производственно-технического водоснабжения предприятия. Отработанная техническая вода путем очистки через имеющиеся очистные сооружения поступает снова на производство, т.е. на предприятии действует оборотная система водоснабжения производства технической водой.

7. Столовая.

ООО «Резинотехника» для осуществления основной производственной деятельности располагает всей необходимой инфраструктурой. В составе предприятия работает 12 основных, вспомогательных цехов и подразделений.

Есть собственные тепло-энергокоммуникации, транспорт, лаборатории, современные средства связи.

Следуя современным потребностям рынка, во главу угла предприятие ставит повышение качества и выпуск конкурентоспособной продукции. За годы работы комбинат создал солидную научно-техническую базу, которая для выполнения этой производственной задачи обладает необходимым техническим и интеллектуальным потенциалом. Для ежедневного контроля над качеством сырья и готовой продукции на ООО «Резинотехника» существует отдел технического контроля и химическая лаборатория. В их арсенале современное оборудование и передовые методики. Техническая база этих подразделений постоянно совершенствуется и обновляется. Такой подход позволяет лаборантам выполнять до 300 тысяч определений в год при почти стопроцентном качестве анализов.

Директор ООО «Резинотехника» имеет в своем подчинении главного инженера, директора строящегося предприятия и заместителей: по безопасности и режиму, по экономике и финансовой деятельности, по социальным и общим вопросам, по персоналу.

В структуре предприятия важное место занимают отделы, каждый из которых выполняет определенные функции. Отдел труда и заработной платы (нормирование труда, повышение эффективности труда), отдел охраны труда (следит за соблюдением правил безопасности труда на производстве, осуществляет мероприятия по улучшению условий труда на рабочих местах с вредными факторами), планово-экономический отдел (планирование объемов производства и себестоимости продукции), главная бухгалтерия, технический отдел, отдел технического контроля (обеспечение качества на всех уровнях), конструкторский отдел, отдел главного механика, отдел главного энергетика, отдел капитального строительства (сметы и проекты на ремонт, и реконструкцию, планировку территорий, установку оборудования), отдел материально-технического обеспечения, отдел сбыта, отдел по связям с общественностью и СМИ, административно-хозяйственный отдел.

Сегодня ни у кого уже не вызывает сомнения, что человек является главной производительной силой общества, поэтому в основу совершенствования систем и методов управления должен быть положен человеческий фактор. В современных условиях знания, умения, трудовые навыки и квалификация, инициатива и предприимчивость персонала предприятия становиться все более важным стратегическим ресурсом предприятия, фактором ее успеха.

Анализ качественного и количественного состава персонала

С 1 апреля 2005 года на предприятии организована служба управления персоналом, которая организованно включена в руководство ООО «Резинотехника» для решения следующих задач:

Использование персонала в соответствии со структурой и целями организации;

Оформление и учет приема, увольнений, перемещений кадров;

Техническое и экономическое обучение, переподготовка и повышение квалификации кадров, работа с резервом;

Нормирование и тарификация трудового процесса, управление трудовой мотивацией.

В состав службы управления персоналом входят подразделения: отдел кадров, отдел труда и заработной платы; функционально подчинены: НИИ Резинотехника, табельщики, нормировщики, экономисты по труду цехов предприятия.

1. По демографическому признаку персонала предприятия делиться в соотношении: мужчины - 70,4%, женщины - 29,6%. (рис. 2.)

Рис. 2. Демографический состав персонала

2. Основную часть персонала составляют рабочие - 424 чел. (81%), а на долю руководителей приходится - 42 чел. (8%). Оставшиеся 11% - это специалисты и служащие, рис.3

3. Состав персонала по возрастному признаку представлен на рис.4

Рис.4. Состав персонала по возрасту

4. По отчетным данным за первый квартал по ООО «Резинотехника» высшее образование имеют 73 работника, что составляет 14 % от общего числа работающих, среднее специальное - 189 человек (36%), начальное профессиональное - 115 чел. (22%) , полное среднее - 115 чел (22%) неполное среднее - 32 человека (6%).

На рис.5. представлен образовательный потенциал персонала

Рис. 5. Образовательный потенциал персонала

1. Высвобождение персонала. За отчетный период принято 79 человек, уволено- 63 человека, в том числе по собственному желанию - 42 чел. На рис 6. представлена текучесть кадрового состава за 2006 и 2007 гг.

Рис. 6. Текучесть кадрового состава ООО «Резинотехника» за 2006-2007 гг., %

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат - объем производства продукции, её себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

В таблице 1.7. представлен анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами в 2005 - 2007 гг.

Численность промышленно-производственного персонала на конец 2005 года составила 654 чел., на конец 2006 года составила 519 чел., на конец 2007 года - 501 чел., таким образом, уменьшение этого показателя по сравнению 2007 и 2005гг. составило 23,4%. Снижение численности произошло в основном за счет персонала, входящего в группу - рабочие (по сравнению 2007г. и 2005г. снижение составило 98 чел. или 19,6%). Численность руководителей, служащих и специалистов в сравнении 2007г. и 2005г. также уменьшилась на 55 чел. (35,9%).

Таблица 1.7.

Обеспеченность ООО «Резинотехника» трудовыми ресурсами в 2005 - 2007 гг., чел.

	Численность персонала, чел						Отклонение (+), %
Руководители, специалисты, служащие
в т.ч. ученики							6/105,517/ 221,4
Всего ППП
Уровень укомплектования, %

В настоящее время промышленность ощущает потребность в специалистах нового уровня, не только владеющих самыми современными технологиями и умеющими обращаться с микропроцессорной техникой, но и обладающих широким кругозором в области экономики рынка, умением работать творчески. В связи с этим важное значение в анализе имеет изучение качественного состава работников: по стажу, квалификации (разрядам), образованию, половозрастной структуре. Анализ качественного состава кадров проводится в той степени и с той детализацией, которая определяется целями анализа. Исследование рабочих кадров по возрастной и квалификационной структуре проводится с учетом стажа работы на предприятии. Связь этих трех факторов между собой, а также с другими (например деление работников по полу) позволяет получать детальные данные, необходимые для управления использованием рабочей силы и осуществления кадровой политики, а также для анализа условий труда и жизни работников.

Традиционно в анализе качественного состава изучается динамика и структура численности персонала по всем качественным характеристикам отдельно по рабочим и специалистам. В анализе возрастной и квалификационной структуры рассчитываются показатели среднего возраста, стажа и разряда.

Средний тарифный разряд (стаж, возраст) рабочих исчисляется по формуле среднеарифметической взвешенной из тарифных разрядов (стажа, возраста), взвешенных по числу рабочих, имеющих соответствующие разряды (стаж):

, (6.2)

где Ч pi – число рабочих по i- тому разряду;

ti – i- тый тарифный разряд рабочих.

По результатам анализа следует сделать вывод о том, по каким группам работников фактический уровень квалификации не соответствует установленному для планирования повышения квалификации, формирования заработной платы и пр.

Рассмотрим пример анализа качественного состава рабочих и специалистов.

1) Характеристика кадров по квалификации .

Таблица 6.2 Профессионально-квалификационный состав рабочих

Средний разряд работ, предусмотренный производственной программой, на данном предприятии составляет 4,9, в то же время фактический тарифный разряд рабочих как в отчетном, так и в предыдущем годах ниже данного уровня. Таким образом, предприятию следует уделить внимание повышению квалификационного уровня рабочих, т.к. несоответствие уровня работ и рабочих может привести к авариям, браку в работе, низкой производительности труда и др.

2) Половозрастная структура кадров.

Таблица 6.3 Анализ служащих по возрасту

Средний возраст служащих, рассчитанный по формуле (6.2), составляет примерно 39 лет. Как показал анализ, этот показатель не изменялся на протяжении 3-х лет. Наибольшая доля численности приходится на возрастные группы 50-60 и 40-50 лет.

Аналогичный расчет по функциональной группе руководителей (рисунок 6.1) свидетельствует о том, что средний возраст руководителей предприятия с каждым годом возрастает и составляет 45 лет.

На рисунке 6.2 представлена диаграмма, характеризующая состав руководителей по образованию, из которой видно, что наибольшая часть руководителей имеет высшее образование. Однако в условиях высоких технологий и внедрения прогрессивных методов управления руководители должны постоянно повышать свою квалификацию, что должно быть учтено в планировании обучения кадров.

Таблица 6.4 Анализ работников по полу

Год	Списочная численность, чел	Количество женщин	Удельный вес, %	Абсолютное изменение, чел	Темп роста, %
к пред. г.	к баз. г.	к пред. г.	к баз. г.
Базисный год			23,20	-	-	-	-
Предыдущий год			21,31			102,72	102,72
Отчетный год			22,30			112,42	115,48

В структуре персонала численность мужчин превышает количество женщин примерно в 3,5 раза (доля женщин в среднем составляет 22%), что объясняется спецификой производства работ в трубопроводном транспорте. В то же время количество женщин с каждым годом возрастает: в отчетном году численность женщин на предприятии составляло 552 чел., что на 12,42% больше, чем в предыдущем году, и на 15,48% больше, чем в базисном.

3) Анализ кадров по стажу.

Оценку кадрового состава можно проводить по количеству лет, отработанных на данном предприятии или по числу лет общего стажа.

Таблица 6.5 Анализ состава работников по стажу на предприятии

С каждым годом растет число сотрудников, имеющих стаж работы на предприятии менее 5 лет, что может негативно отразиться на производительности труда и эффективности работы предприятия в целом. В результате средний стаж работы снизился на 21,6%.

Таблица 6.6 Динамика приема молодых специалистов

Год	Принято молодых специалистов	Абсолютное изменение, чел.	Темп роста, %
Всего	с высшим проф. образованием	со средним проф. образованием
чел.	%	чел.	%	к пред.	к баз.	к пред.	к баз.
Базисный год			92,59		7,41
Предыдущий год			94,87		5,13			144,44	144,44
Отчетный год			91,43		8,57	-4		89,74	129,63

Из таблицы 6.6 видно, что в отчетном году приток молодых специалистов незначительно снизился по сравнению с предыдущим годом на 10,26% (4 чел.) и возрос на 29,63% (8 чел.) по сравнению с базисным годом. Из 35 принятых человек 32 имеют высшее профессиональное образование, что на 5 человек меньше, чем в предыдущем году, и на 10 человек больше, чем в базисном.

4) Анализ работников по уровню образования .

Таблица 6.7 Характеристика кадров по уровню образования

Показатели	Предыдущий год	Уд.вес, %	Отчетный год	Уд.вес, %	Изменение	Темп роста, %
Списочная численность, всего						107,4
Работники с высшим проф. образованием		26,48		28,32		114,9
Работники со средним профессиональным образованием		26,43		26,18		106,4
Работники, обучающиеся в учеб. заведениях		6,90		7,56		117,6
-руководители		0,87		0,69	-3
-специалисты		1,87		1,58	-4	90,70
-служащие		0,61		0,57	-	-
-рабочие		3,56		4,73		142,6

Из таблицы видно, что общая численность персонала с высшим и средним профессиональным образованием возросла на 11% (130 чел.), в первую очередь, за счет увеличения количества работников с высшим образованием на 14,92% (91 чел.), а также работников, имеющих среднее профессиональное образование на 6,4% (39 чел.). Кроме того, возросло количество работников, обучающихся вновь и продолжающих повышать свой профессиональный уровень в учебных заведениях.

Анализ качественного состава необходимо проводить во взаимосвязи с изучением динамики и выполнения плана повышения квалификации.

Таблица 6.8 Динамика обучения кадров

Год	Работники, прошедшие обучение и повысившие свою квалификацию, в т.ч.
специалисты	рабочие
Кол-во, чел	Абс. изменение, ч.	Темп роста, %	Кол-во, чел	Абс. изменение, ч.	Темп роста, %
к пред. г.	к баз. г.	к пред. г.	к баз. г.	к пред. г.	к баз. г.	к пред. г.	к баз. г.
Базисный год		-	-	-	-		-	-	-	-
Предыдущий год		-25	-25	94,23	94,23		-23	-23	93,65	93,65
Отчетный год				122,55	115,47		-10	-33	97,05	90,88

В отчетном году наблюдается рост численности руководителей, специалистов и служащих, обучающихся и повышающих квалификацию в различных учебных центрах, – на 23%, что свидетельствует о постоянном росте профессиональной подготовки. В то же время в отношении обучения рабочих произошел незначительный спад: в отчетном году обучено 329 чел., что на 9,12% меньше, чем в предыдущем году. Это связано с интенсивным обучением данной категории сотрудников в предыдущие годы.

Рис. 6.3. Динамика обучения кадров	Рис. 6.4. Динамика затрат на обучение кадров

Как видно из рисунка 6.4, наблюдается постепенный рост затрат на обучение как специалистов, так и рабочих. Причем количество обученных рабочих в среднем за три года практически не менялось и составляло 331 чел., в то время как количество специалистов, повысивших свою квалификацию, в отчетном году значительно возросло. В результате затраты на обучение одного рабочего в отчетном году возросли на 40% и составили в среднем 9500 руб., а на одного специалиста – на 8% (6000 руб.).

6.3. Анализ движения кадров

Движение работников предприятия характеризуется изменением списочной численности работников вследствие приема на работу и выбытия по различным причинам. В численность принятых работников включаются лица, зачисленные в отчетном периоде на предприятие приказом (распоряжением) о приеме на работу. В численность выбывших работников включаются все работники, оставившие работу на предприятии независимо от оснований (расторжение трудового договора по инициативе работника, инициативе администрации; соглашению сторон; призыв или поступление на военную службу; перевод работника с его согласия на другое предприятие; увольнение в связи с наступлением пенсионного возраста и др.). В число принятых и выбывших работников списочного состава не включаются: работники, привлеченные на работу по специальным договорам; внешние совместители и другие.

Движение рабочей силы характеризуется следующими коэффициентами:

4 коэффициент приема кадров – отношение количества работников, принятых на работу за анализируемый период, к среднесписочной численности за тот же период;

4 коэффициент выбытия кадров – отношение количества работников, уволенных по всем причинам за анализируемый период, к среднесписочной численности за тот же период;

4 коэффициент текучести кадров – отношение численности уволенных (выбывших) работников по причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью (по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины и др.), к среднесписочной численности за тот же период;

4 коэффициент постоянства кадров – отношение количества работников, проработавших весь год на предприятии, к среднесписочной численности;

4 коэффициент стабильности кадров – отношение работников, проработавших на данном предприятии более 3-х лет, к среднесписочной численности.

В анализе движения кадров необходимо изучить динамику показателей в целом по предприятию и по рабочим, указать основные причины увольнений. Анализ движения кадров следует проводить во взаимосвязи с уровнем социального обеспечения работников, условиями труда и др.

Таблица 6.9 Анализ движения кадров

Показатели	Предыдущий год	Отчетный год	Изменение
1. Состояло по списку на начало года, чел.
2. Принято в течение года – всего, чел.			-46
3. Выбыло в течение года – всего, чел. в т.ч. в связи с сокращением численности персонала по собственному желанию за нарушение трудовой дисциплины по другим причинам из них: на пенсию в связи с переводом на др. пред.	-	-	-74 - -37 -4 -33 -3 -23
4. Состояло на конец года, чел.
5. Коэффициент оборота по приему, % всего рабочих	7,4 5,2	9,1 7,9	1,7 2,7
6. Коэффициент оборота по выбытию, % всего рабочих	5,7	4,4 4,2	-6,6 -1,5
7. Коэффициент общего оборота, % всего рабочих	5,3	7,9 6,5	-3,1 1,2
8. Коэффициент текучести, % всего рабочих	7,2 4,8	3,6 2,8	-3,6 -2
9. Численность работников, проработавших весь год, чел.
10. Численность работников, проработавших более 3-х лет, чел.
11. Коэффициент постоянства, % всего рабочих	82,9 63,5	92,2 78,3	9,3 14,8
12. Коэффициент стабильности, % всего рабочих	60,8	71,1 58,4	-2,9 -2,4

Анализируя показатели движения кадров можно сделать вывод что численность работников в отчетном году увеличилась на 86 чел. Выбытие работников снизилось на 74 чел., при этом было принято на 46 чел. меньше. Основной причиной выбытия как в предыдущем, так и в отчетном году являлось увольнение по собственному желанию – около 60%. Основными причинами увольнения по собственному желанию явились: неудовлетворенность решением жилищных вопросов, заработной платы, неудовлетворенность профессией и др. Следует отметить, что коэффициент оборота по приему возрос на 1,7%, в то же время коэффициент оборота по выбытию снизился на 6,6%, а коэффициент текучести кадров – на 3,6%. Это говорит о повышении постоянства кадров, что характеризует рост производительности труда и закрепление квалифицированных кадров.

6.4. Анализ использования рабочего времени

Важнейшей задачей использования фонда рабочего времени является формирование стабильных трудовых коллективов, укрепление трудовой дисциплины, устранение потерь рабочего времени, связанного с нарушением организации и технологии производства.

Полноту использования персонала можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени (ФРВ). Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.

Контроль за использованием рабочего времени начинается с данных табельного учета, анализа баланса использования рабочего времени одного рабочего, изучения использования рабочего времени по рабочим местам и участкам производства.

Анализируя использование рабочего времени, необходимо изучить структуру фонда рабочего времени. Взаимосвязь структурных групп рабочего времени отражена на рисунке 6.5.

Рис. 6.5 Схема формирования фонда рабочего времени

В анализе использования рабочего времени рассчитываются следующие коэффициенты:

1) коэффициент использования календарного фонда рабочего времени:

; (6.3)

2) коэффициент использования максимально возможного фонда рабочего времени:

. (6.4)

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня. Эту зависимость можно представить следующим образом:

ФРВ = ЧР * Д * П, (6.5)

где ЧР – численность рабочих;

Д – количество отработанных дней одним рабочим за год;

П – средняя продолжительность рабочего дня.

Рассмотрим пример факторного анализа исходя из данных таблицы 6.10.

Таблица 6.10 Показатели использования рабочего времени

Расчеты показывают, что на анализируемом предприятии ФРВ в отчетном году сократился на 200414,6 чел.-ч., или на 11,6%, в т.ч. за счет изменения:

Численности рабочих:

∆ФРВ чр = (ЧР 1 – ЧР 0) * Д 0 * П 0 = (10033 – 10259) * 215 * 7,8 = -379 002,0 чел.-ч;

Количества отработанных дней одним рабочим:

∆ФРВ д = ЧР 1 * (Д 1 – Д 0) * П 0 = 10033 * (223 – 215) * 7,8 = +626 059,2 чел.-ч;

Продолжительности рабочего дня:

∆ФРВ п = ЧР 1 * Д 1 * (П 1 – П 0) = 10033 * 223 * (7,6 – 7,8) = -447 471,8 чел.-ч.

Как видно из проведенных расчетов, на анализируемом предприятии не в полном объеме используется рабочее время. За счет сокращения численности рабочих на 226 человек ФРВ снизился на 379 002,0 чел.-ч. Также произошли изменения в использовании рабочего времени: в результате перевода некоторых работников на сокращенную рабочую неделю сократилась средняя продолжительность рабочего дня на 0,2 ч, что привело к общим потерям рабочего времени на 447 471,8 чел.-ч. однако это было компенсировано увеличением количества дней, отработанных дней одним рабочим, что позволило снизить потери рабочего времени на 626 059,2 чел.-ч.

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени необходимо сопоставить данные баланса рабочего времени отчетного и предшествующего периодов (таблица 6.11).

Рис. 6.6. Динамика неявок на работу

Таблица 6.11 Анализ использования фонда рабочего времени

Наименование	На одного рабочего	Изменение
Предыдущий год	Отчетный год	На одного рабочего	На всех рабочих
Календарное количество дней			-1	-10033
В том числе: праздничные и выходные дни			–	–
Номинальный фонд рабочего времени, дни			-1	-10033
Невыходы на работу, дни			-9	-90297
В том числе: - ежегодные отпуска			-4	-40132
- отпуска по учебе			-5	-50165
- отпуска по беременности и родам			+2	+20066
- дополнительные отпуска с разрешения администрации			–	–
- болезни			-2	-20066
- прогулы	–		+1	+10033
- простои		–	-1	-10033
Явочный фонд рабочего времени, дни			+8	+80264
Средняя продолжительность рабочего дня			–	–
Бюджет рабочего времени			+64	+642112
Предпраздничные сокращенные дни, ч			–	–
Льготное время для подростков, ч	–	–	–	–
Перерывы в работе кормящих матерей, ч	–	–	–	–
Внутрисменные простои, ч	–		+20	+200660
Полезный фонд рабочего времени, ч			+44	+441452
Сверхурочно отработанное время, ч			+2	+20066
Непроизводительные затраты рабочего времени, ч			-8	-80264

Потери рабочего времени могут быть вызваны объективными и субъективными причинами, а именно: дополнительными отпусками с разрешения администрации; заболеваниями работников с временной потерей трудоспособности; прогулами; простоями, из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива и др.

Анализируя данные таблицы 6.11, следует отметить, что на данном предприятии сократились невыходы на работу в среднем на 9 дней на каждого человека в основном за счет сокращения ежегодных и учебных отпусков на 40132 чел.-ч и на 50165 чел.-ч соответственно, а также в результате снижения невыходов по болезни и простоев. Данное обстоятельство можно охарактеризовать как улучшение использования рабочего времени, однако необходимо обратить внимание на рост прогулов, которые являются резервами использования рабочего времени.

Система материального стимулирования персонала

2.2 Анализ количественного и качественного состава персонала ООО «Штолле»

Эффективная работа предприятия невозможна без адекватной информации.Отдел кадров, планово-экономический отдел регулярно собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала предприятия, и проводят их детальный анализ.

Проведем анализ количественного и качественного состава персонала ООО “Штолле”.

В таблице 2.1 показана структура численности работников ООО «Штолле» за 2012-2014 годы.

Таблица 2.1- Структура численности работников ООО «Штолле» за 2012-2014 годы

В анализируемом периоде фактическая численность работающих снизилась на 4 человека. Незначительно изменилась структура работающих - увеличилась доля персонала управления на 3,5%, в то же время увеличилась численность торгово-операционного персонала (0,8%), а доля вспомогательного персонала снизилась (4,3%).

Характеристика работников по уровню образования приведена в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Характеристика аппарата управления ООО «Штолле» по уровню образования

Анализируя данные по уровню образования в таблице 2.2 можно сделать вывод, что высшее образование на предприятии имеют 18,5% руководителей и 81,5% торгово-операционного персонала.

Наибольший удельный вес работников со средне-специальным образованием приходится на торгово-операционный персонал (96,6%), что обусловлено спецификой работы организации. Среднее образование на ООО «Штолле» имеют 3 человека из вспомогательного персонала.

Делая общий вывод по качественному составу работников, можно сказать, что большая часть давно трудится на предприятие, что является положительным фактором, в то же время предприятие обеспечено молодыми кадрами, что может положительно сказаться на работе предприятия.

В процессе изучения деятельности предприятия было установлено, что возрастает потребность в квалифицированных кадрах, в связи с чем, повышаются требования к уровню образования при приёме на работу.

В таблице 2.3 приведены основные кадровые показатели ООО «Штолле» в динамике за три года.

Таблица 2.3 - Основные кадровые показатели ООО «Штолле»

	показатель
	Численность персонала
	Удельный вес операционно-торгового персонала
	Удельный вес административно-управленческого персонала
	Удельный вес вспомогательного персонала
	Средний возраст персонала, из них мужчины
	Средний возраст персонала, из них женщины
	Движение кадров
	Принято, чел.
	Выбыло всего, чел., в т.ч.
	По собственному желанию, чел.
	За нарушение трудовой дисциплины, чел.
	Уход на пенсию, в армию, чел.
	Коэффициент прибытия
	Коэффициент выбытия
	Коэффициент текучести

Численность персонала уменьшилась в 2014 году на 3,097% по сравнению с 2012 годом. На протяжении всего исследуемого периода растет удельный вес операционно-торгового персонала, что вызвано расширением торговой площади.

Удельный вес административно-управленческого персонала тувеличивается, что обусловлено тем, что доля операционно-торгового персонала увеличивается. Средний возраст персонала остается практически неизменным на протяжении всего исследуемого периода. Результативным показателем, характеризующим социальную эффективность управления, является коэффициент текучести. Этот показатель отражает динамику персонала фирмы и также выступает в роли факторного, косвенно влияющего на производительность труда. Он представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом. Если фирма имеет хорошие производственные показатели, но текучесть персонала высока, значит на фирме низкая стабильность персонала, а, учитывая, что повышенная текучесть может дорого обходиться предприятию, следует более тщательно подходить к анализу причин, по которым люди покидают организацию.

В целях дальнейшего снижения коэффициента оборота рабочей силы по увольнению необходимо обратить внимание на организацию труда, на условия труда и оплаты работников.

Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала (таблица 2.4).

материальный стимулирование персонал

Таблица 2.4- Рентабельность труда персонала ООО «Штолле»

Таким образом, коэффициент рентабельности в 2014 по сравнению с 2012 вырос на 99,1%. Такой рост произошел благодаря увеличению чистой прибыли и уменьшению количества работников.

Анализ количественного и качественного персонала на данном предприятии показал, что высшее образование на предприятии имеют 18,5% руководителей и 81,5% торгово-операционного персонала.Большая часть давно трудится на предприятие, что является положительным фактором, в то же время предприятие обеспечено молодыми кадрами, что может положительно сказаться на работе предприятия.

2.3 Мероприятия по совершенствованию системы материального стимулирования труда работников ООО «Штолле»

Сотрудники кафе заинтересованы не только в получении чистого оклада, но также бонусов или премий. Поэтому существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль кафе.

Для совершенствования системы материального стимулирования труда работников ООО «Штолле» рекомендуется разработать новую систему материального стимулирования с целью повышения заинтересованности работников в получении наибольшего результата деятельности:

Система поощрений работников. Используя поощрение, можно получить двойной результат: привести коллектив к конфликтам вплоть до его распада, и напротив, объедить и сплотить.

Система взысканий.

Разработка разветвленной платежной матрицы бонусов. Бонусы - очень распространенный стимул. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработа: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза, 5 раз, 10 раз, размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше. Выходом из такой ситуации можеть быть разработка разветвленной платежнлй матрицы бонусов.

Процент от продаж. Основное преимущество процента от выручки в качестве стимула заключается в том, что официанту не стаится предел в его заработке, а значит и объем продаж, который официант способен осуществить, ограничивается главным образом его умением и воображением.

Премия за профессионализм. Можно применять премию за профессионализ, такая премия может назначаться по результатам аттестации работников ресторана. Как правило, оценивается соответсвие сотрудника формальным требованиям, предъявляемым к его должности, например, количество привлекаемых и потенциальных клиентов в работе одновременно, уровень образования, заполнение отчетности, размер среднего заказа.

Премия за выслугу лет. Премия за выслугу лет - также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников. В примере премирование построено таким образом, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем, сторудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера.

Таким образом, можно отметить, что при формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом: чтобы они опирались на цели предприятия и его стратегию; чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается; чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными; чтобы они былт бы достижимыми, но достижимыми не без труда.

Анализ и совершенствование методов управления персоналом

Таблица 6 Структура численности персонала ООО "Пароль" в 2009г. Категории персонала Выполняемые функции Численность, чел. Удельный вес...

Анализ системы отбора персонала

Общество с ограниченной ответственностью «Ваша Безопасность» создано в 1998 году. Компания предоставляет услуги в области технических средств безопасности, а именно: видеонаблюдение, охранно-пожарная сигнализация...

Анализ труда и заработной платы на примере ЗАО "Кубанский"

Основными задачами анализа являются следующие: - изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом; - определение и изучение показателей текучести кадров...

Анализ трудовых ресурсов Лесногорского муниципального унитарного предприятия жилищно-коммунального хозяйства

Важную роль в работе предприятия играет половозрастная и образовательная структура. Качественная структура предприятии зависит от сферы деятельности. Лесногорское МУП ЖКХ занято в сфере оказания жилищно-коммунальных услуг...

Изучение системы управления персоналом ООО "Сибтрансавто-Новосибирск"

Для анализа персонала управления можно определить такие характеристики, как структура персонала по категориям, возрастной состав работников, качественный состав работников по образованию...

Корпоративная культура на примере МК "Азовсталь"

Эффективным средством выявления и мобилизации резервов роста производительности труда является экономический анализ трудовых показателей...

Методы мотивации и стимулирования персонала на примере ОАО "ВПЗ"

В процессе исследования системы стимулирования целесообразным оценить качественный состав работников ОАО "ВПЗ". Результаты данного анализа позволят сделать косвенные вывод о состоянии системы стимулирования предприятия...

Повышение квалификации

Эффективная работа предприятия невозможна без адекватной информации. Отдел кадров, планово-экономический отдел регулярно собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала предприятия, и проводят их детальный анализ...

Персонал ОАО «КЗРТА» является совокупностью физических лиц, которые состоят в отношениях с предприятием как юридическим лицом. Эти отношения регулируются договором найма. Персонал предприятия - это личный состав организации...

Риски в управлении

Совершенствование кадровой работы на предприятии

Уровень качественного состава кадров руководителей и специалистов во многом определяет и уровень эффективности функционирования той или иной организации, поскольку от личных качеств этих работников...

Теоретические аспекты эффективности использования трудовых ресурсов

Таблица 6 Структура численности персонала ООО «Легион» в 2008г. Категории персонала Выполняемые функции Численность, чел. Удельный вес...

Управление персоналом на ООО "Меридиан"

Эффективное управление персоналом организации невозможно без адекватной информации. Линейные руководители и специалисты по человеческим ресурсам постоянно нуждаются в свежей, детальной...

Управление персоналом на примере компании "Увелка"

Эффективное управление персоналом организации невозможно без адекватной информации. Линейные руководители и специалисты по работе с персоналом постоянно нуждаются в свежей, детальной...

Управление человеческими ресурсами в системе интегрированного менеджмента

Эффективное управление человеческими ресурсами представляет собой залог успешной деятельности компании. Данные о движении человеческих ресурсов приведены в таблице 2. Таблица 2 Динамика и структура человеческих ресурсов Показатели 2013 г...

Персонал организации - это совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма. Категория «персонал организации» характеризует кадровый потенциал, трудовые и человеческие ресурсы. Она отражает совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых в учреждении и входящих в списочных состав.

Анализ кадрового состава предполагает периодическое и целенаправленное изучение сотрудников по характеристикам возраста, образования, квалификации, стажу работы и другим социально- демографическим признакам.

Численность персонала - это количество занятых в организации людей.

В таблице 6 представлена численность персонала Администрации КО

Таблица 6 - численность персонала Администрации КО

	Всего штатных единиц	Фактически состоят

По данным таблицы 6 можно сделать вывод, что общая численность кадров за последние время изменилась. Начиная с 2015 года произошло увеличение числа сотрудников на 4 человека. В связи реорганизацией и введением нового отдела.

Проведем анализ численности персона Администрации КО по во возрастной структуре

Таблица 7 - возрастной состав сотрудников

Согласно данным таблицы 7 можно сделать вывод о том, что наибольшую долю в структуре кадров Администрации КО составляет численность сотрудников от 30 до 40 лет

На период 2015 численность сотрудников до 30 лет увеличилась на 3 человека. Она увеличилась в ряду образования нового отдела, куда были привлечены молодые специалисты

Кадровый потенциал Администрации КО - это возможности персонала и управления, которые могут быть использованы для достижения целей. Кадровый потенциал формируется интеграцией и динамикой таких моментов и сторон жизнедеятельности человека, как личностные свойства, общая работоспособность, профессионально-квалификационные знания и умения, способность и ориентация человека.

Анализ кадрового потенциала Администрации КО непосредственно связан с мотивацией и стимулированием трудовой деятельности, планированием карьеры сотрудников, работой с кадровым резервом, с подбором персонала и его переподготовкой и повышением квалификации.

Оценить возможности кадрового потенциала - это одна из задач кадровой политики Администрации Корякского округа. Когда управление переходит к новому этапу развития, то создаются инновационные направления работ, расширяется объем задач, увеличивается кадровый состав - и это повышает требования к кадровому потенциалу.

При формировании кадрового потенциала Администрации важную роль играет принцип ориентации на его профессиональное ядро. Ядро кадрового потенциала представляет собой совокупность профессиональных способностей сотрудников, которые позволяют осуществлять его деятельность максимально эффективно, обеспечивая стратегическое преимущество.

Руководитель Администрации Корякского округа считает, что прежде, чем спросить с сотрудника за результаты его труда, необходимо создать максимум условий для того, чтобы этот результат был достигнут. Поэтому Администрация делает все возможное для сохранения и укрепления здоровья специалистов, внедрения комфортных условий их труда.

Для того чтобы в учреждении был высокий кадровый потенциал, необходимо правильно и качественно сформировать кадровый состав.

Руководство Администрации Ко учитывает все факторы влияния на кадровый потенциал.

Таблица 8- факторы влияющие на кадровый потенциал Администрации КО

Название принципа
Изучение персонала	Поиск способных сотрудников
Оценка и подбор персонала	Предполагается единство оценки и отбора для выявления лучших сотрудников и их продвижения
Стабильность персонала	Стабильность необходима для реализации задач учреждения.
Сочетание опытных и молодых кадров	Взаимодополняемость опыта и новых знаний
Подбор кандидатов из внешних и внутренних источников	Сочетание знаний проблем и особенностей своего учреждения и создание элемента конкуренции при притоке кандидатов со стороны
Взаимосвязь личных, коллективных интересов	Учет при приеме на работу совместимости кандидата с коллективом

Для того чтобы определить кадровый потенциал, руководитель использует методику оценки потенциала с количественной стороны. Рассчитывается потенциал как произведение численности сотрудников на время работы. Рассчитывается по следующей формуле:

Пр = Ч*Т, (1)

Исходя из этой формулы, рассчитаем потенциал Администрации КО за 2015год:

Пр = 14 * 5 =70

где «14» - это численность Администрации КО на период 2015 года; «5» - это количество рабочих дней в неделю. В данной формуле потенциал рассчитывается по количеству рабочих дней в неделю, но также он может рассчитываться в месяцах, и в годах.

Кадровый потенциал очень важен для каждого учреждения, чем он больше, тем лучше для учреждения.

Анализируя кадровый состав и кадровый потенциал Администрации КО, выяснилось, что на сегодняшний день у них существует дефицит перспективных молодых сотрудников, обладающих лидерскими качествами. Также требуется развитие управленческой компетентности сотрудников, впервые назначаемых на руководящие должности. В Администрации отмечается низкая мотивированность сотрудников учреждения. Перечисленные проблемы затрудняют формирование более эффективного кадрового потенциала.

Основные направления совершенствования оценки кадрового потенциала Администрации Корякского округа